一家曾被資本拋棄的企業(yè)，如今門店總數(shù)已經(jīng)逼近3萬家，超越星巴克成為全球咖啡連鎖的王者，似乎指日可待。

2025年第三季度，瑞幸咖啡交出了一份令人矚目的成績單：

總凈收入152.87億元，同比增長50.2%；GAAP營業(yè)利潤17.77億元，營業(yè)利潤率11.6%。

更值得關(guān)注的是，瑞幸咖啡月均交易客戶數(shù)達(dá)到1.12億，成為中國市場首個實(shí)現(xiàn)月均交易客戶數(shù)破億的現(xiàn)制飲品品牌。

在餐飲市場整體萎靡，很多品牌都叫苦不迭的大環(huán)境下，瑞幸為何能逆勢增長，越跑越快？

不久前，星巴克中國提出了未來在中國增店到20000家的規(guī)模。

增店，是咖啡企業(yè)獲取規(guī)模效應(yīng)，品牌效應(yīng)的重要保障。

2025年第三季度，瑞幸凈新開門店數(shù)達(dá)2979家，門店總數(shù)達(dá)29096家，比第二季度還要快。

這個數(shù)據(jù)讓很多人羨慕，而且我們發(fā)現(xiàn)，瑞幸的增店，不是單純追求門店數(shù)量的“虛胖”，而是一種肌肉型的增長。

憑什么那么說呢？憑同店銷售增長率。

三季度，瑞幸同店銷售增長率實(shí)現(xiàn)了14.4%的雙位數(shù)增長，比二季度還多了一個百分點(diǎn)。

這說明什么呢？店面的擴(kuò)充，不僅沒有搶掉瑞幸其他店鋪的生意，反而每家店都越來越強(qiáng)了。

這說明，瑞幸不僅是在咖啡領(lǐng)域跑得最快的，更是跑得最穩(wěn)當(dāng)、最有力量的。

為什么會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象？有三方面的原因。

其一，是瑞幸獨(dú)特的“自營+聯(lián)營”的模式。對于瑞幸這種已經(jīng)退市的企業(yè)來說，光靠自營擴(kuò)店，速度會跟不上市場的需求，所以瑞幸放開了聯(lián)營，在保持核心市場控制力的同時，加速向低線城市的滲透。

三季度，瑞幸聯(lián)營門店收入同比增長62.3%，至37.99億元，增速明顯高于自營門店的47.7%，這表明聯(lián)營模式在擴(kuò)大市場覆蓋方面正發(fā)揮越來越重要的作用。

其二，是瑞幸有一個很獨(dú)特的競爭力——特別會“中國化改造”。

過去，中國的連鎖餐飲企業(yè)，都喜歡追隨西方的模式，尤其是咖啡，本身就是舶來品，對標(biāo)西方，已成思維慣性。

但瑞幸卻走上了一條本土化創(chuàng)新之路。

從2021年推出了劃時代的生椰拿鐵開始，瑞幸就敢于打破常規(guī)，首次采用植物基椰漿，創(chuàng)造了全新的咖啡口味。

這款產(chǎn)品上市后全網(wǎng)爆紅，在當(dāng)年瑞幸僅有5200家門店的情況下，生椰系列產(chǎn)品單月銷量就超過1000萬杯此后四年，生椰拿鐵累計銷量突破17億杯，成為全球同類飲品銷量冠軍。

這種基于本土化的研發(fā)，并非偶然，而是瑞幸有一套系統(tǒng)化的數(shù)字化研發(fā)機(jī)制在支撐——他們的研發(fā)團(tuán)隊(duì)會將各種原料和口味數(shù)字化，量化追蹤飲品的流行趨勢。

據(jù)悉，瑞幸產(chǎn)品從實(shí)驗(yàn)到上市的通過比例僅為1.2%，每款新品都要經(jīng)歷數(shù)十次甚至上百次配方更改和上千名消費(fèi)者測評。

這種創(chuàng)新模式與西方咖啡品牌形成鮮明對比，因?yàn)閭鹘y(tǒng)咖啡品牌注重標(biāo)準(zhǔn)化和傳承，而瑞幸則擁抱快速迭代和本土化融合。

6月，瑞幸又與熱播劇《長安的荔枝》聯(lián)名推出的系列飲品，首周銷量達(dá)850萬杯。

從生椰拿鐵到橙C美式，再到聯(lián)名款，瑞幸始終在不斷拓展咖啡的邊界，并創(chuàng)造出更多元化口味的產(chǎn)品，這就在無形中，擴(kuò)大了咖啡的消費(fèi)群體，真正做到了“挖掘增量”。

其三，是因?yàn)橥赓u大戰(zhàn)的助攻。

今年二季度，阿里強(qiáng)勢殺入外賣市場，給到了非?？捎^的補(bǔ)貼，瑞幸咖啡作為行業(yè)龍頭，既是這場大戰(zhàn)的參與者，也在一定程度上成為受益者。

第三季度，瑞幸咖啡的配送費(fèi)用激增至28.9億元，同比暴漲211.4%。三季度瑞幸新增交易客戶超4200萬，月均交易客戶數(shù)同比增長40.6%。

CEO郭謹(jǐn)一在業(yè)績會上明確表示，外賣大戰(zhàn)對于中國咖啡行業(yè)發(fā)展帶來了巨大推動，在客觀上為瑞幸?guī)砹舜罅康男掠脩簟?/p>

本來就有“地利+人和”，現(xiàn)在又迎來了“天時”，瑞幸的爆發(fā)之勢，越來越猛。

不過面對越來越好的財報，瑞幸并沒有展現(xiàn)出暴發(fā)戶的傲慢。

相反，他們的做事風(fēng)格更踏實(shí)了。

2025年6月，瑞幸在廈門開工建設(shè)第五座烘焙工廠，總投資30億元，年烘焙產(chǎn)能5.5萬噸，建成后，這將成為中國最大單體咖啡烘焙工廠。

廈門工廠是瑞幸“智慧供應(yīng)鏈”戰(zhàn)略的關(guān)鍵落子，其智能化和自動化程度行業(yè)領(lǐng)先，單臺設(shè)備咖啡豆烘焙量可達(dá)每小時4噸，在性能、效率、可持續(xù)性方面為行業(yè)樹立新標(biāo)準(zhǔn)。

現(xiàn)在的咖啡市場，有兩個問題，一是低價咖啡太多，但很多品質(zhì)不行；二是咖啡豆的原材料依賴采購供銷，穩(wěn)定性不好。

但瑞幸對于供應(yīng)鏈的布局卻越來越深，除了產(chǎn)能布局外，瑞幸還深入全球原產(chǎn)地，從源頭把控品質(zhì)。

2023年起，瑞幸開啟了“全球?qū)ざ褂媱潯?，先后走訪了巴拿馬、埃塞俄比亞、印度尼西亞、中國云南和巴西等地。同年5月，瑞幸在埃塞俄比亞設(shè)立辦公室。2024年11月，瑞幸在巴西簽署了為期5年、總量24萬噸的咖啡豆采購備忘錄，并在當(dāng)?shù)貟炫瞥闪ⅰ叭鹦野臀鞣N植者支持中心”，幫助當(dāng)?shù)乜мr(nóng)提升種植技術(shù)。

目前瑞幸已構(gòu)建覆蓋巴西、埃塞俄比亞、印度尼西亞、中國云南等地的原產(chǎn)地集群，從源頭保障品質(zhì)并控制成本。

2024年，瑞幸門店數(shù)量增長37.5%，而材料成本僅增長9.6%，原材料漲幅明顯低于門店增幅和營收增速。

在老外非常重視的ESG方面，瑞幸的工廠也是均遵循高標(biāo)準(zhǔn)環(huán)保要求，青島創(chuàng)新生產(chǎn)中心遵循中國綠色建筑三星認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計建造，保山工廠獲WWF“生態(tài)友好型示范工廠”認(rèn)證，昆山工廠更是獲得了LEED鉑金級認(rèn)證。

這些動作看起來和賺錢這件事關(guān)系不大，但已經(jīng)是中國企業(yè)邁入國際化的一大步，畢竟星巴克在中國就是那么做的。

這也說明，瑞幸的目標(biāo)，并不是盯著中國這個單一市場，而是想成為一家影響全球的咖啡企業(yè)，一家來自中國的咖啡企業(yè)。

2025年3月，瑞幸攜手合作伙伴在印尼“包下”邦蓋群島，計劃未來5年采購約100萬噸高標(biāo)準(zhǔn)印尼椰子。

瑞幸董事長黎輝表示：“我們?nèi)ズＭ馔卣?，不是噱頭，也不是為了博一時的媒體曝光，是實(shí)實(shí)在在地認(rèn)為這個業(yè)務(wù)能夠在海外發(fā)展起來，相信瑞幸能夠真正成為全球的一個主流咖啡品牌。”

成功的企業(yè)從不抱怨環(huán)境變化，而是將挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)化為機(jī)遇。

當(dāng)下，很多餐飲企業(yè)都非常焦慮，而我們看到，瑞幸不僅沒有焦慮，反而步子越來越穩(wěn)，越來越“現(xiàn)代化”。

在系統(tǒng)能力方面，瑞幸通過數(shù)字化手段，將前、中、后臺真正打通，實(shí)現(xiàn)了“一套數(shù)字說話”的運(yùn)營模式。目前，瑞幸近3萬家門店的所有設(shè)備，從咖啡機(jī)到制冰機(jī)，以及咖啡豆、牛奶等物料數(shù)據(jù)都實(shí)時上傳到云端，極大提升了運(yùn)營效率。

在組織能力方面，瑞幸也在治理結(jié)構(gòu)、激勵機(jī)制和人才培養(yǎng)上進(jìn)行了全面重塑，拿出固定的股份，作為股權(quán)激勵，將員工利益與公司發(fā)展緊密綁定。

如今的瑞幸，已經(jīng)超越了單純追求規(guī)模擴(kuò)張的階段，進(jìn)入了完善自我組織力的深度競爭階段。

黎輝在近期接受采訪時說到：“這個市場沒有一招鮮，沒有勝負(fù)手，真正的勝負(fù)手來自全力以赴、持之以恒的專注，來自整個系統(tǒng)體系的能力，它不能有短板?！?/p>

在競爭激烈的市場環(huán)境中，企業(yè)的生存與發(fā)展最終不取決于故事講得有多好，而在于“基本功”有多扎實(shí)。

只有在看不見的地方（如供應(yīng)鏈、運(yùn)營系統(tǒng)）下苦功、做重活的企業(yè)，才有可能在看得見的地方（如價格、營銷）游刃有余。

咖啡行業(yè)的長坡厚雪特性，已在中國這個巨大市場得到驗(yàn)證，隨著中國咖啡消費(fèi)習(xí)慣的加速培養(yǎng)，瑞幸在未來的天花板還會不斷升高。