中國資產(chǎn)并購的黃金窗口期正在開啟。

　　作者 | 周智宇 編輯 | 張曉玲

　　離開阿里的聚光燈后，張勇并沒有閑著。

　　11月18日，身著深色西裝的張勇以FirstLight Capital（晨壹基金）管理合伙人的身份，出現(xiàn)在了香港的一場論壇上。這不僅是因為他執(zhí)掌阿里8年的顯赫履歷，更因為這是他自2023年卸任阿里董事局主席兼CEO后，首次以投資人的新身份，在公開場合深度剖析自己的轉(zhuǎn)型之路。

　　伴隨新身份亮相的，是一個重磅消息。有知情人士告訴華爾街見聞，張勇與劉曉丹聯(lián)手，正尋求為其首支美元基金募集10億美元。該基金將聚焦于中國相關(guān)的消費、科技和醫(yī)療健康領(lǐng)域，核心策略是“Buy&Build（投資+建設(shè)）”。

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　　三大機遇浮現(xiàn)

　　FirstLight Capital這支新的美元基金，目標(biāo)非常明確：中國并購（China Buyouts）。

　　基金將聚焦于消費、科技和醫(yī)療健康等領(lǐng)域。區(qū)別于早期并購基金主要依靠“杠桿收購”的財務(wù)運作模式，張勇準(zhǔn)備打造的這支基金，策略的核心不僅僅是把企業(yè)買下來，更重要的是通過深度的運營和整合，把它建設(shè)好。

　　選擇此時下場，張勇的判斷是，中國并購市場的“黃金窗口期”正在開啟。

　　回顧過去40年，中國經(jīng)濟的關(guān)鍵詞只有一個：增長。無論是VC還是PE，本質(zhì)上都是在賺增長的錢。

　　但如今，市場共識變了。中國經(jīng)濟進(jìn)入高質(zhì)量增長階段。單純靠規(guī)模擴張、靠流量紅利的日子結(jié)束了。

　　“高質(zhì)量增長意味著價值鏈的整合，意味著必須為客戶創(chuàng)造額外價值?！痹谶@樣的宏觀環(huán)境下，張勇鎖定了三個具體的交易機會。

　　其一，是“創(chuàng)一代”的交棒。中國民營經(jīng)濟發(fā)展至今，第一代創(chuàng)始人逐漸老去。并非所有二代都愿意或有能力接班。張勇觀察到，更多創(chuàng)始人開始考慮將企業(yè)交給專業(yè)人士，通過出售股權(quán)實現(xiàn)財富的保值增值。這為控股型收購提供了巨大的資產(chǎn)供給。

　　再者，是大企業(yè)的資產(chǎn)剝離。隨著市場發(fā)展，很多中國企業(yè)旗下?lián)碛卸鄠€業(yè)務(wù)板塊。為了激勵管理層或釋放股東價值，許多綜合性集團開始分拆非核心業(yè)務(wù)。這是歐美成熟市場Buyout基金的主戰(zhàn)場，如今也將在中國上演。

　　最后，則是全球化的并購。中國企業(yè)出海不再是簡單的賣產(chǎn)品，跨國并購正在成為尋找新增長曲線的關(guān)鍵。

　　在并購版圖中，張勇并非獨行。他選擇的合伙人是被稱為中國“并購女王”的劉曉丹。

　　劉曉丹曾帶領(lǐng)華泰證券崛起，不僅在國內(nèi)市場戰(zhàn)績顯赫，還曾操盤華泰國際收購美國AssetMark項目，完成了非常成功的整合。

　　FirstLight Capital目前已在北京、上海和深圳設(shè)立了辦事處。目前，該機構(gòu)的投資組合中已經(jīng)包括了比亞迪半導(dǎo)體、瑞辰寵物醫(yī)療和長晶科技等項目。

　　張勇評價道：“我們擁有共同的價值觀，同時技能互補?！彼羞\營和治理的經(jīng)驗，劉曉丹有交易和投行的敏銳度。他需要志同道合的人一起，用不同的方式做事。

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　　“動物園”式打法

　　外界最大的好奇在于：張勇為什么最后選擇去做并購？

　　作為擁有大數(shù)據(jù)、云計算和人工智能管理經(jīng)驗的頂級科技公司前掌門人，很多人曾建議他：“你應(yīng)該去做VC，去押注下一個獨角獸?！?/p>

　　但張勇拒絕了。他不想做一個純粹的財務(wù)投資人，他更看重自己過去三十年積累的“企業(yè)治理”能力。

　　“我的習(xí)慣是先評估自己的能力和優(yōu)勢。”張勇復(fù)盤了自己的職業(yè)生涯，將其劃分為三個階段，正是這些積淀讓他確信自己屬于PE行業(yè)。

　　第一階段是“專業(yè)人士”的同理心。大學(xué)畢業(yè)后，張勇起步于安達(dá)信，后轉(zhuǎn)入普華永道。他特意提到了一段往事：當(dāng)年轉(zhuǎn)入普華永道并非主動跳槽，而是因為“安然事件”導(dǎo)致安達(dá)信被收購。

　　“我從一開始就完全理解被收購方的想法和行為，因為我曾經(jīng)就是其中一員。”這段親歷者的記憶，讓他天然具備了處理并購交易中復(fù)雜人性問題的同理心——這是并購整合中最難的一環(huán)。

　　第二階段是“業(yè)務(wù)構(gòu)建者”的創(chuàng)造力。在阿里，他一手打造了天貓，推動了從PC到移動互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型。他享受那種從0到1創(chuàng)造商業(yè)模式的過程。

　　第三階段是“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者”的治理術(shù)。在掌舵阿里后期，他更多是在搭班子、定戰(zhàn)略。他舉了一個具體的例子：在GPT問世之前，他就支持達(dá)摩院啟動了人工智能實驗室，開始了基礎(chǔ)模型（即現(xiàn)在的通義千問）的研發(fā)。

　　“我并非技術(shù)專家，無法親自研發(fā)模型。”張勇坦言。但他做的事是洞察未來，找到合適的人才，給他們資源，讓事情落地。當(dāng)看到這些人才成長時，他感到滿足。

　　張勇認(rèn)為，專注于企業(yè)治理、幫助業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者成長，是他的獨特護城河，而這恰恰是Buyout基金最需要的核心能力。

　　在具體的操盤方法論上，張勇提出了一個極具阿里色彩的概念——“動物園”。

　　“一支優(yōu)秀的團隊?wèi)?yīng)該是一個‘動物園’?！彼忉尩?，這意味著團隊不能只有一種人，需要物種多樣性，大家性格、技能不同，但能緊密協(xié)作。

　　在這個新的“動物園”里，張勇正在尋找三類人的化學(xué)反應(yīng)：擁有廣泛市場資源、能搞定復(fù)雜交易的投行精英；既懂一級市場又懂二級市場的人才，因為在當(dāng)下，一二級市場的聯(lián)動空前緊密；最后是“運營者”，這也是張勇最看重的——拒絕紙上談兵，真正下場管過業(yè)務(wù)、打過仗的人。

　　對于僅憑面試招聘核心團隊，張勇甚至直言不諱地表示懷疑。

　　“在一家企業(yè)上投入數(shù)十億美元后，僅憑三四輪面試、總共24小時的接觸，就決定任命CEO，這是極具風(fēng)險的。”他更傾向于通過長期的關(guān)注與建立聯(lián)系，在投資前就建立起對人才的深度認(rèn)知——這不僅是招聘，更是戰(zhàn)略儲備。

　　想要在并購市場再拼一把的張勇，顯然已經(jīng)做好了準(zhǔn)備。

　　他還送給所有創(chuàng)業(yè)者一句話，也像是送給新起點的自己：“要接受不完美。”

　　在張勇看來，創(chuàng)業(yè)需要不斷反思，但必須敢于做出不完美的決策。如果因為追求完美而猶豫不決，不斷調(diào)整模式，最終只會停滯不前。

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