文｜江小花

“這款車是不可能造得出來(lái)的?！?/p>

廣汽出身的一位資深工程師，在進(jìn)入啟境工作之后，對(duì)啟境的第一款車，一直是這樣的判斷。

這樣的時(shí)間、這樣的標(biāo)準(zhǔn)，還要兼顧成本，關(guān)鍵是對(duì)所有極致的設(shè)定一點(diǎn)也不愿意妥協(xié)。這絕無(wú)可能。換了以前，這樣的東西，都上不了會(huì)。

當(dāng)然，按照傳統(tǒng)車企的習(xí)慣，他從來(lái)沒(méi)有把這個(gè)看法說(shuō)出來(lái)。而是積極的按照計(jì)劃展開(kāi)工作，就像在廣汽時(shí)候一樣，心里面不同意領(lǐng)導(dǎo)的看法，手上還是要積極執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的指令。

爭(zhēng)吵是工作的常態(tài)。來(lái)自華為的工作伙伴，似乎在想方設(shè)法讓習(xí)慣了儒雅的汽車人也一起吵起來(lái)。

爭(zhēng)吵是華為的工作文化，當(dāng)然不是為了爭(zhēng)奪，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)里的所有成員，都需要圍繞目標(biāo)，把自己所有的看法都擺出來(lái)，問(wèn)題不擺出來(lái)，就沒(méi)法解決。在你心里無(wú)解的東西，擺出來(lái)一起商量，就可能有解。

文化的融合，聽(tīng)起來(lái)是很美的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，做起來(lái)是痛苦的撕扯，哪怕雙方都抱著對(duì)成功的一致的強(qiáng)烈的渴望。

吵得最厲害的一架，是為了這款設(shè)定為低趴轎車的車身姿態(tài)能不能再低3厘米。為了這3厘米，架從機(jī)蓋吵到了輪轂，從座椅吵到了底盤；手在桌面上拍腫了，手機(jī)從耳邊吵到了地上……

最后吵出的結(jié)果是，把所有能不影響座艙空間和舒適性的，還有調(diào)整余地的地方，各自分?jǐn)値缀撩祝瑴惓鲞@3厘米。等于半輛車重做了一遍，工期還不能耽誤。

這一架吵完，大家都明白了這架要怎么吵了。三個(gè)原則：活還得干、目標(biāo)不變、吵完了喝杯咖啡繼續(xù)合作。

不知道吵了多少架、喝了多少次咖啡之后，啟境第一款車的所有細(xì)節(jié)、并且對(duì)應(yīng)的供應(yīng)商都敲定了，這位靦腆的工程師終于說(shuō)出了心里話：直到現(xiàn)在，我才真的信了，這些看上去不可能的東西，還真變成了可能。

2025年，中國(guó)汽車市場(chǎng)一個(gè)新的關(guān)鍵詞是含華量。包括啟境在內(nèi)，都忍耐不住對(duì)外說(shuō)自己是含華量最高的項(xiàng)目。

如果說(shuō)的是車輛技術(shù)，那么大家其實(shí)都有吹牛成分，只要合作級(jí)別一樣，華為給出的技術(shù)，自然不會(huì)厚此薄彼，你賤我貴。

但如果說(shuō)的是整個(gè)項(xiàng)目、品牌、企業(yè)的含華量，那若是沒(méi)有吵過(guò)幾百上千次“3厘米”這樣的架，那含華量的成色就得打折。

華為不是一個(gè)以方法論為核心的企業(yè)，很多企業(yè)喜歡學(xué)華為的方法論，是會(huì)有用，但華為的底層是價(jià)值觀。說(shuō)起來(lái)也耳熟能詳：以用戶為中心、奮斗者文化、堅(jiān)持長(zhǎng)期奮斗、自我反思和質(zhì)疑。

這些，賽力斯的體會(huì)最深，一家在汽車圈原本并不出名的企業(yè)，用5年時(shí)間蛻變成如今這個(gè)屯最靚的崽，在讓人驚嘆的成果面前，蛻變中的爭(zhēng)吵、委屈、幾乎堅(jiān)持不住，都成了鍍金的歷練。

如今，輪到造車底蘊(yùn)雄厚的廣汽來(lái)體會(huì)追求含華量的酸甜苦辣。昨天正式發(fā)布的廣汽投資，與華為車BU（華為智能汽車解決方案事業(yè)部）深度合作的，產(chǎn)品投放市場(chǎng)最早的“境”字輩——啟境終于在廣州揭開(kāi)了此前神秘的面紗。

廣汽集團(tuán)董事長(zhǎng)馮興亞，在把投資款打到啟境賬上的時(shí)候親自表示，啟境要去廣汽化，我們出錢、出人、出制造，管理、研發(fā)、營(yíng)銷，全部由啟境自主。這是一張白紙，畫(huà)筆交給華為。馮興亞說(shuō)出這樣的話，本身就代表著廣汽發(fā)展思路上的銳變。

從誕生之日起，啟境就設(shè)定了華為主導(dǎo)。華為到目前為止已經(jīng)往啟境派駐了超過(guò)1000人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，和數(shù)百人的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。這其中，就包括當(dāng)初打贏了問(wèn)界關(guān)鍵戰(zhàn)役的數(shù)百帶著榮耀的老兵。

如果說(shuō)以問(wèn)界為代表的“界”字輩，當(dāng)初是奠定了華為汽車智能和產(chǎn)品定義和用戶拓展能力在汽車圈內(nèi)的地位，讓用戶和主機(jī)廠都相信了遙遙領(lǐng)先不是吹牛；那么今天以啟境為代表的“境”字輩，就是華為更集中的展示全棧智能研發(fā)能力對(duì)汽車智造進(jìn)行全新定義的第二戰(zhàn)場(chǎng)。華為要通過(guò)啟境，讓行業(yè)形成共識(shí)——智能汽車必須從整車的維度以智能鏈接來(lái)設(shè)計(jì)才能實(shí)現(xiàn)最好的產(chǎn)品定義。

華為智能汽車解決方案BU CEO靳玉志，在啟境發(fā)布之前一天小范圍的媒體溝通會(huì)上，第一次不留余地的表示了：在啟境身上，華為把現(xiàn)有的全部智能汽車技術(shù)成果都完全注入了，這一定是一款完全不同的智能汽車。啟境CEO劉嘉銘也表達(dá)了對(duì)華為all in的感謝。

其實(shí)如前文所說(shuō)，技術(shù)成果的投入還是其次。啟境最大的看點(diǎn)是，一家中國(guó)技術(shù)能力一線的汽車企業(yè)，跟華為文化、華為研發(fā)、營(yíng)銷體系深度融合，到底會(huì)給痛苦轉(zhuǎn)型中的中國(guó)主流車企，帶來(lái)什么樣的模版。

制造業(yè)的很多人都知道華為的IPD體系，汽車圈的同行這幾年也會(huì)密切關(guān)注到華為在營(yíng)銷和用戶服務(wù)方面余承東帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打造的IPMS體系。

不少車企或自學(xué)，或在華為的幫助下，已經(jīng)在建立兩個(gè)體系。

這里有必要備注一下背景知識(shí)。IPD體系，是華為當(dāng)初引入IBM做全體系流程改造咨詢的成果。就是華為當(dāng)初斥資超百億美元，耗時(shí)數(shù)年做的那一次著名的體系升級(jí)最重要的成果，是華為所有業(yè)務(wù)都采用的基礎(chǔ)體系。在汽車業(yè)務(wù)中采用的IPD，是為了適應(yīng)C端業(yè)務(wù)，進(jìn)行了定制調(diào)整的版本。

IPMS是這幾年華為終端在實(shí)際的業(yè)務(wù)拓展中，在營(yíng)銷、用戶和服務(wù)端，結(jié)合華為體系，撰寫出來(lái)的一套適合汽車業(yè)務(wù)開(kāi)展的子流程。

這兩套體系的核心導(dǎo)向，是應(yīng)用于如車企這樣的大型的部門墻比較厚的組織，以提升項(xiàng)目效率，解決項(xiàng)目中部門配合的難點(diǎn)、堵點(diǎn)。

在一個(gè)項(xiàng)目中，IPD對(duì)應(yīng)的項(xiàng)目經(jīng)理，不隸屬于任何部門，只對(duì)項(xiàng)目進(jìn)程中的重要節(jié)點(diǎn)和項(xiàng)目結(jié)果負(fù)責(zé)，對(duì)項(xiàng)目中任何部門的成員都具有項(xiàng)目?jī)?nèi)的領(lǐng)導(dǎo)和評(píng)價(jià)權(quán)利，并且還有成員在年終等人事評(píng)價(jià)節(jié)點(diǎn)上的薦否權(quán)。

IPMS也是如此。同時(shí)兩個(gè)體系的經(jīng)理還分別在對(duì)方體系中擔(dān)任職務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)兩個(gè)體系的耦合。最大限度地讓大型復(fù)雜的組織，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目效率最大化，和項(xiàng)目目標(biāo)管理的最優(yōu)化。

啟境項(xiàng)目中一位華為的老員工對(duì)我介紹，當(dāng)初IBM的咨詢項(xiàng)目，最大的成功點(diǎn)就在于，這不是一個(gè)簡(jiǎn)單的咨詢項(xiàng)目，不是IBM給了一套東西過(guò)來(lái)讓華為自己做，也不是來(lái)幾個(gè)講師帶著管理圣經(jīng)來(lái)教華為的人做，而是來(lái)了上百人，前后陸續(xù)和華為的人一起做了近十年。

關(guān)鍵詞有兩個(gè)，“一起做”和“十年”。

什么是一起做，就是文章一開(kāi)始說(shuō)的，大家一起把一件在以往認(rèn)知中不可能、不合理、不愉快的事情做成，一起體驗(yàn)蛻變的痛苦，和項(xiàng)目達(dá)成的喜悅。

相比于當(dāng)初的華為而言，如今的啟境能更快速融入IPD和IPMS背后的文化土壤，正是因?yàn)閺V汽決心感人的“放手”不管，讓啟境成為人才多元化、年輕化，價(jià)值觀易于統(tǒng)一塑造的一張白紙。文化價(jià)值觀的撕扯感，比改造一家企業(yè)要輕得多。

據(jù)說(shuō)，啟境內(nèi)部如今已經(jīng)從來(lái)自廣汽和江湖的員工，看著華為員工之間吵架，變成了廣汽員工和華為員工吵架，并且廣汽員工自己也吵架的狀態(tài)了。

這肯定不是任何咨詢體系能教的課本內(nèi)容，也不會(huì)是老師告訴你，你們要吵架，你就能會(huì)吵的。吵架肯定不是目的，華為永遠(yuǎn)掛在嘴邊的產(chǎn)品極致性才是目的，而對(duì)產(chǎn)品極致性的追求，正是一個(gè)產(chǎn)業(yè)智能化革新中，能實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，也是如今一個(gè)品牌的生死線。

要學(xué)會(huì)吵產(chǎn)品極致性的架，最好、最快、也最忘不掉的方式，就是老師進(jìn)來(lái)和你做一件事，親自吵給你看，想方設(shè)法讓你學(xué)會(huì)怎么吵。

之前看到啟境方面放出含華量與眾不同的信息，我是既不理解，也沒(méi)在意的，覺(jué)得那無(wú)非就是和其他品牌一樣的流量營(yíng)銷而已。

到昨天，我完整看到啟境的組織模型，工作流程和人員構(gòu)成，聽(tīng)到了內(nèi)部的一些故事，才理解了啟境的含華量。這是我最能buy in的含華量。

事實(shí)上，很多主流汽車企業(yè)面對(duì)這幾年的產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)劇變，在企業(yè)認(rèn)知、未來(lái)趨勢(shì)判斷、轉(zhuǎn)型關(guān)鍵點(diǎn)、技術(shù)能力和資金能力上，都沒(méi)有重整旗鼓的核心障礙，最大的障礙來(lái)自于無(wú)法真正建立智能科技型企業(yè)和產(chǎn)品定義至上的體系、機(jī)制。

事實(shí)上雖然每個(gè)企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)用戶至上，但事實(shí)上，無(wú)論是效率，還是內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，工作流程，都客觀上無(wú)法在當(dāng)下做到用戶至上。一不小心就喊著工作至上，又回到了屁股至上。喊著刀口向內(nèi)，拐了個(gè)彎其實(shí)還是向著外。

作為行業(yè)觀察者，我非常期待啟境未來(lái)發(fā)展的軌跡，因?yàn)閷?duì)于不應(yīng)該被時(shí)代洪流擊倒的主流企業(yè)們，在現(xiàn)階段真正需要的是找到可以學(xué)習(xí)模仿的新產(chǎn)業(yè)模式，而不是在解決產(chǎn)品定義和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的根本問(wèn)題之前，一個(gè)勁兒的搞流量。啟境正在開(kāi)啟的產(chǎn)業(yè)融合新模式，一旦跑通，對(duì)主流車企的轉(zhuǎn)型打開(kāi)的可謂是一扇功德難量的萬(wàn)向門。

至于坊間有認(rèn)為啟境乃至后續(xù)的“境”字輩，相對(duì)于親哥“界”字輩們，最大的劣勢(shì)就是余承東余總不在此境內(nèi)，我可以理解這樣的說(shuō)法，但這不免有些看輕了華為的文化魅力和體系力，余總當(dāng)然價(jià)值巨大，但華為走的從來(lái)不是個(gè)人網(wǎng)紅流量路線。這樣的說(shuō)法，余總打心底里都不會(huì)同意。在我看來(lái)，在“五界”圓滿之后，“境”的出現(xiàn)，除了拓展業(yè)務(wù)之外，也是華為文化中驅(qū)動(dòng)極致的第二條路。

坐等明年“境”字輩首款車型上市，這款“吵”到極致的啟境第一車，會(huì)給市場(chǎng)帶來(lái)怎樣的驚喜，又會(huì)給產(chǎn)業(yè)帶來(lái)怎樣的啟示和新境，都值得期待。