俞老板不知有沒想到，自己在南極發(fā)出的內(nèi)部雞湯，會(huì)引發(fā)部分員工吐槽，“老板在南極看冰山，我們?cè)诠の豢磮?bào)表。” “只覺得諷刺；還上了幾次熱搜，引起這么大的輿論風(fēng)波。

到目前為止，個(gè)人對(duì)俞老板觀感還是蠻不錯(cuò)的，除了那一代許多成功“老登”喜歡給年輕人灌雞湯的通病，好像也沒啥毛病，而員工敢如此光明正大的吐槽，不怕老板“秋后算帳”，這不也說明其對(duì)員工還是挺寬容有人情味的，不然，誰敢這樣說老大“壞話”。

挺他的，吐槽他的都有，但很明顯，人們要追問的，并不是 “老板該不該去南極”，而是，在一個(gè)內(nèi)部信隨時(shí)可能變成公共話題的時(shí)代，老板和員工之間，到底缺失的是什么？

一、從“內(nèi)部信”變成了“公共文本”

在傳統(tǒng)企業(yè)敘事里，內(nèi)部信是一種“從上而下”的儀式：老板講歷史、講愿景、講價(jià)值觀，員工接收、點(diǎn)贊，頂多在年會(huì)上以自嘲的方式吐槽兩句。

這次不一樣，俞老板同時(shí)還發(fā)在了個(gè)人的自媒體上，面對(duì)粉絲和路人，因而，也并不再是簡(jiǎn)單的內(nèi)部信件。

而時(shí)機(jī)和場(chǎng)景的反差，也讓“冰雪中的堅(jiān)守”，和“大家辛苦了”，聽上去有了不同味道，當(dāng)“時(shí)間的力量”“冰雪的寧靜”這樣的“詩和遠(yuǎn)方”，對(duì)上打工人的“還款日”和“報(bào)表KPI”，再真誠(chéng)的抒情也容易被解讀為“何不食肉糜”。

在領(lǐng)導(dǎo)者的自我感覺中，它是“對(duì)員工的感謝與激勵(lì)”；

在不少員工的體驗(yàn)里，它更像是“一個(gè)遠(yuǎn)方旁觀者的自述”，甚至“諷刺”。

當(dāng)身份是老板，發(fā)出的任何“私人感悟”，都容易會(huì)被理解為“公共立場(chǎng)”，內(nèi)部信一旦流出，就不再只是公司內(nèi)部的“家書”，而是放在放大鏡下的公共文本。

二、情緒的焦點(diǎn)

許多人也覺得，老板也有權(quán)休假、旅行、花自己掙的錢，這有什么問題？

個(gè)人也覺得在私事與私德上，應(yīng)該對(duì)企業(yè)家寬容點(diǎn)，畢竟，人無完人，不應(yīng)該用首先律去要求他人，但問題在于，這事可能并不是企業(yè)家“能不能去南極”的道德審判，而是“企業(yè)家”和打工人情緒體感的問題。

就如新東方，其最新財(cái)報(bào)里，2025財(cái)年第四季度凈營(yíng)收同比增長(zhǎng)9.4%，看起來還算穩(wěn)健，但歸屬于公司股東的凈利潤(rùn)卻同比下降了73.7%，特別是在而今的大環(huán)境下，工作并不輕松，員工焦灼的是績(jī)效考核，“獎(jiǎng)金會(huì)不會(huì)縮水”，當(dāng)老板在冰雪世界里談“心靈的遼闊”“把世界裝進(jìn)心里”，很多人自然會(huì)反問：“那，誰來替我分擔(dān)眼前的壓力？”

這就是所謂的“共同體感”問題。

一個(gè)組織要能穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)，至少要讓員工相信，老板理解我們正在面對(duì)什么；但當(dāng)一封信讓人覺得“你在你的船上，我在我的格子間”，共同體感就出現(xiàn)裂縫了。

三、從“解釋”，到“回應(yīng)”

從危機(jī)公關(guān)的角度看，俞老板的動(dòng)作其實(shí)并不慢，至少，比某些人顯得“真誠(chéng)“些，他發(fā)現(xiàn)引起輿論風(fēng)波后，接連發(fā)文解釋，致歉。

一開始調(diào)此行是應(yīng)野生動(dòng)物攝影師奚志農(nóng)邀請(qǐng)，主要是探討青少年自然教育的可能性，未來要成立“青少年探索中心”，甚至要為青少年設(shè)計(jì)南極考察項(xiàng)目。把此次個(gè)人行程包裝成未來業(yè)務(wù)愿景；而后澄清錢的問題，強(qiáng)調(diào)自己實(shí)際花費(fèi)約20–25萬元，而不是最高檔的148萬元。

然后還承諾明年計(jì)劃選拔約10名優(yōu)秀基層員工一起去南極，“見見這個(gè)世界”，嘗試修復(fù)情感。

在第二封全員信里又正式道歉，說自己“理解大家的不滿”，承認(rèn)在南極寫信難免帶著個(gè)人旅游的色彩，強(qiáng)調(diào)自己一直鼓勵(lì)員工吐槽，并希望把問題講清楚。

這體現(xiàn)了一個(gè)老牌企業(yè)家的敏感：

知道要解釋、知道要回應(yīng)傳聞、知道要安撫情緒。

這態(tài)度也算不錯(cuò)了，但除了帶10個(gè)人去南極，其員工更希望的什么？

四、從“獨(dú)白”到“對(duì)話”

這場(chǎng)風(fēng)波，最終指向一個(gè)根本性的時(shí)代拷問：我們的組織溝通，如何從陳舊的“獨(dú)白”走向真誠(chéng)的“對(duì)話”？

過去，企業(yè)內(nèi)部溝通是自上而下的“儀式”：老板講述情懷與愿景，員工在年會(huì)上以程式化的吐槽換取情緒的宣泄。但在今天，社交媒體已無情地消解了內(nèi)外有別的邊界。每一個(gè)“內(nèi)部文本”都可能被置于公共輿論場(chǎng)接受審判。

這意味著，領(lǐng)導(dǎo)者必須培養(yǎng)一種深切的 “場(chǎng)景感”，同樣的話語，在南極的寧靜中說出，與在加班趕工的焦灼中聽到，是兩種截然不同的文本。

這也要求企業(yè)溝通必須從虛懸的“情懷敘事”，走向務(wù)實(shí)的 “信息透明”與“情緒承認(rèn)”，坦誠(chéng)地告知公司的處境、挑戰(zhàn)與規(guī)劃，真誠(chéng)地看見并回應(yīng)員工的焦慮與壓力。

真正難的，不是讓老板少去一次南極，而是在郵輪的甲板與工位的燈火之間，構(gòu)建一種牢固的共情聯(lián)結(jié)。讓身處其中的人都堅(jiān)信，他們依舊在同一條船上，駛向同一個(gè)未來。

注：個(gè)人觀點(diǎn)，僅供參考。