作者丨趙勝男

校審丨汪海排版丨劉珍

近年來，線下零售業(yè)面臨挑戰(zhàn)已成共識。坐等客來的模式難以為繼，關(guān)店調(diào)整、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的消息不絕于耳。

時至年末，各家零售企業(yè)這一年的業(yè)績究竟如何？筆者梳理了24家零售上市公司的前三季度財報。結(jié)果不容樂觀：其中僅2家企業(yè)實(shí)現(xiàn)營收與利潤雙增長；若對比2024年同期，實(shí)現(xiàn)連續(xù)增長的企業(yè)更是僅有1家。

僅2家企業(yè)雙增，客流去哪了？

對比2025年與2024年的數(shù)據(jù)，在24家主要上市零售企業(yè)中，18家企業(yè)營收同比下滑，19家企業(yè)利潤萎縮。這種規(guī)模的集體退潮，是整個行業(yè)的震蕩。

線下的傳統(tǒng)零售企業(yè)為何發(fā)展如此艱難？

我們的時間和錢包正在流向不同的新戰(zhàn)場！

一方面是線上。

2025年，即時零售戰(zhàn)場已從單純的價格補(bǔ)貼升級為技術(shù)、生態(tài)與履約能力的綜合較量。美團(tuán)推出“美團(tuán)閃購”堅守其配送網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，阿里整合餓了么與淘寶閃購，試圖打通“遠(yuǎn)場電商”與“近場服務(wù)”的閉環(huán)；京東則憑借“秒送”服務(wù)在部分區(qū)域?qū)崿F(xiàn)最快9分鐘送達(dá)。

這場大戰(zhàn)的背后，是消費(fèi)者對“快”的認(rèn)知被徹底刷新——“分鐘級履約”正成為標(biāo)配，預(yù)計2025年即時零售規(guī)模將達(dá)1.4萬億元，未來五年復(fù)合增速高達(dá)25%。

根據(jù)星圖數(shù)據(jù)報告，2025年“雙11”購物節(jié)，即時零售銷售額為670億元，同比增長138.4%，增速遠(yuǎn)超綜合電商。

雖然綜合電商的增速不如即時零售，但基本盤仍在，今年雙十一綜合電商銷售總額為16191億元，同比增長12.3%。用戶增長減緩，平臺之間的存量爭奪更加激烈。

淘寶天貓將2025年“雙十一”定位為“首個AI全面落地的大促”，通過AI優(yōu)化搜索與推薦精度；京東則持續(xù)強(qiáng)化其供應(yīng)鏈優(yōu)勢，AI大模型在超1800個場景中應(yīng)用。

另一方面，線下新型業(yè)態(tài)也毫不示弱。（備注：本文統(tǒng)計的24家企業(yè)均為上市零售企業(yè)，目前大部分的新型業(yè)態(tài)還未上市，所以未納入統(tǒng)計表格。）

以品質(zhì)圈粉的山姆會員店，2024年銷售額逼近千億。本土效仿其模式的會員店也嶄露頭角，例如武商集團(tuán)推出的“WS江豚會員店”便是對標(biāo)山姆的產(chǎn)物。它結(jié)合本土需求進(jìn)行的創(chuàng)新，甚至讓部分商品創(chuàng)造了“4小時補(bǔ)貨6次”的火爆場景。

本土新零售的代表盒馬，則開創(chuàng)了另一種路徑。以生鮮為核心，深度融合線上線下的體驗，提供“半小時達(dá)”的即時配送服務(wù)。截至2025年10月，兩大主力業(yè)態(tài)（盒馬鮮生+超盒算NB）門店總數(shù)已超700家，2025財年（2024年4月-2025年3月）GMV超750億元，實(shí)現(xiàn)全年盈利。

這些業(yè)態(tài)無一不在持續(xù)分流傳統(tǒng)零售的客流，但并不意味著整個行業(yè)已失去希望。在行業(yè)整體承壓的2025年前三季度，24家代表性企業(yè)中仍有4家實(shí)現(xiàn)了利潤增長，更有2家企業(yè)頂住壓力，實(shí)現(xiàn)了營收與利潤的逆勢雙增。

實(shí)現(xiàn)業(yè)績增長的企業(yè)，做對了什么？

• 東百集團(tuán)表現(xiàn)穩(wěn)健，前三季度營收同比增長2.34%，歸屬于上市公司股東的凈利潤增長3.04%；
• 萬辰集團(tuán)表現(xiàn)突出，營收同比增長77.37%，凈利潤增幅高達(dá)917.04%。

這兩家企業(yè)，為何能夠?qū)崿F(xiàn)營收和利潤雙增長？

先說萬辰集團(tuán)，在多家同行連年下滑的情況下，萬辰集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了逆勢連年增長?；厮萑ツ辏淝叭径葓笠彩窍喈?dāng)亮眼，營收增長320.63%，利潤增長248.64%。

根據(jù)財報，其增長主要得益于量販零食業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展。該業(yè)務(wù)在1-9月累計營收達(dá)361.58億元，凈利潤為15.95億元（若加回股份支付費(fèi)用后為16.93億元）。

量販零食模式便是前文提到的新型業(yè)態(tài)之一，契合了當(dāng)前消費(fèi)者對高性價比和便利性的需求，萬辰集團(tuán)抓住了一大風(fēng)口。

此外，食用菌市場價格同比上漲，也為利潤增長貢獻(xiàn)了一定增量。

在業(yè)務(wù)增長之外，萬辰集團(tuán)的財務(wù)管理也成效顯著。公司經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額同比提升144.92%，現(xiàn)金流狀況健康、銷售回款能力增強(qiáng)。財報顯示，公司通過優(yōu)化倉庫使用權(quán)資產(chǎn)、減少租賃負(fù)債等方式控制成本，從而提升利潤率。同時，閑置資金理財收益及其他收益，如政府補(bǔ)助，也進(jìn)一步增加了利潤。

可以看出，萬辰集團(tuán)的持續(xù)增長并非偶然，而是其核心業(yè)務(wù)引擎與精益財務(wù)管理能力共同作用下的必然結(jié)果。

一方面，公司精準(zhǔn)把握消費(fèi)趨勢，依托量販零食這一高增長賽道，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模的迅猛增長。另一方面，卓越的財務(wù)管控能力將營收有效地轉(zhuǎn)化為利潤，通過成本控制、資金增效和現(xiàn)金流管理，不斷夯實(shí)了增長的質(zhì)量。

再說東百集團(tuán)，東百集團(tuán)的增長相對穩(wěn)健。

根據(jù)財報顯示，東百集團(tuán)在商業(yè)零售與地產(chǎn)兩大業(yè)務(wù)板塊均實(shí)現(xiàn)改善。公司經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額同比大幅增長165.89%，主要來源于商業(yè)零售業(yè)務(wù)現(xiàn)金流凈額增加2.22億元，以及地產(chǎn)業(yè)務(wù)現(xiàn)金流凈額增加0.45億元，為整體業(yè)績提供了穩(wěn)定的收入支撐。

東百集團(tuán)還持有投資性房地產(chǎn)并開展物業(yè)租賃業(yè)務(wù)。三季報顯示房產(chǎn)租賃業(yè)務(wù)毛利率為49.25%，該業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)了5602.44萬元營業(yè)收入。

從行業(yè)來看，雖然這兩家企業(yè)屬于零售的不同細(xì)分賽道，但都是抓住了消費(fèi)者需求。

萬辰集團(tuán)與東百集團(tuán)的主營業(yè)務(wù)均圍繞效率提升和消費(fèi)者需求展開。

• 萬辰集團(tuán)聚焦量販零食賽道，憑借極致低價策略，抓住“硬折扣”風(fēng)口，通過規(guī)模擴(kuò)張與供應(yīng)鏈整合，在高速增長的細(xì)分領(lǐng)域中迅速躋身頭部陣營；
• 東百集團(tuán)則依托社區(qū)商業(yè)與奧特萊斯業(yè)態(tài)，發(fā)揮必選消費(fèi)的韌性和區(qū)域商業(yè)的穩(wěn)定性，通過場景化體驗打造與精細(xì)化運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)逆勢中的穩(wěn)健增長。

轉(zhuǎn)型無捷徑，是耐力賽

線下零售并非沒有希望，而是正處在一條充滿挑戰(zhàn)的轉(zhuǎn)型道路上，需要抓住消費(fèi)者需求。

接連業(yè)績下滑的企業(yè)，是敏捷性不足嗎？

實(shí)則不然，面對消費(fèi)習(xí)慣劇變、線上分流與經(jīng)營成本高企的多重壓力，大部分零售企業(yè)都沒有坐以待斃。

今年以來，“調(diào)改”、“場景創(chuàng)新”、“小而精、社區(qū)化”已成為行業(yè)集體探索的方向。

1.調(diào)改

當(dāng)前零售業(yè)的轉(zhuǎn)型已超越淺層的門店煥新，進(jìn)入一場圍繞“人”的價值重構(gòu)——從空間運(yùn)營轉(zhuǎn)向用戶運(yùn)營，進(jìn)行系統(tǒng)性、深層次的模式變革。

系統(tǒng)性的調(diào)改中，胖東來模式已成為重要參照。目前全國已有超過20個零售系統(tǒng)參與胖改，比如永輝、步步高、物美、中百等多家企業(yè)。

步步高在司法重整與戰(zhàn)略聚焦的背景下，對存量門店實(shí)施胖東來式調(diào)改。19家試點(diǎn)門店成為增長引擎：銷售額實(shí)現(xiàn)3–6倍同比增長，客流提升超300%。公司還推出自有品牌“BL”，推動生鮮品類毛利率達(dá)22%，顯著高于行業(yè)平均水平。

永輝超市則在全國范圍內(nèi)推進(jìn)調(diào)改，重點(diǎn)強(qiáng)化“商品中心化”能力。調(diào)改門店平均客流提升80%，超過60%的穩(wěn)態(tài)門店盈利水平創(chuàng)下新高。公司目標(biāo)在三年內(nèi)培育100支銷售額過億的核心單品，并通過供應(yīng)鏈反腐機(jī)制重塑透明、健康的零供關(guān)系。

2.場景創(chuàng)新

很多百貨業(yè)正全力將自己從單一的購物場所，轉(zhuǎn)變?yōu)槿诤仙缃?、文化和娛樂的城市生活秀場?/p>

比如王府井，轉(zhuǎn)型策略尤為清晰，即一店一策。將具有歷史感的友誼商店改造為還原老式場景的街區(qū)，吸引年輕人打卡，試營業(yè)總銷售額達(dá)1.5億元，同比增長數(shù)百倍。

將王府井喜悅中心聚焦于二次元、獨(dú)立主理人品牌等潛力主題，成功轉(zhuǎn)型為新國潮購物，中心數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)前該購物中心日均客流近5萬人次，周末穩(wěn)定超6萬人次。

這些單點(diǎn)的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新成果亮眼，跟整體利潤下滑的情況有很強(qiáng)的割裂感。

割裂的很大一部分原因，是媒體廣泛報道的成功調(diào)改門店，多是企業(yè)集中優(yōu)勢資源打造的“樣板間”。以永輝為例，盡管全國過半調(diào)改門店已進(jìn)入穩(wěn)定盈利階段，但其整體業(yè)績?nèi)允艽罅课凑{(diào)改門店和歷史包袱的拖累。將單點(diǎn)成功經(jīng)驗快速復(fù)制至全部門店，仍是當(dāng)前最大的挑戰(zhàn)。

從財務(wù)層面看，企業(yè)轉(zhuǎn)型成本高昂。例如永輝在2025年上半年關(guān)閉227家虧損門店，同時推進(jìn)門店調(diào)改，由此產(chǎn)生的賠償、資產(chǎn)報廢、新設(shè)備投入等支出，短期內(nèi)嚴(yán)重侵蝕利潤，導(dǎo)致財報表現(xiàn)承壓。

大部分企業(yè)的轉(zhuǎn)型努力，需要更長時間才能有扎實(shí)穩(wěn)定的回報。

盡管永輝、王府井等企業(yè)，營收和利潤數(shù)據(jù)仍面臨壓力，但其調(diào)改門店在客流與銷售上的成果，都證明方向是正確的。能不能改造徹底、熬住時間，是未來的關(guān)鍵。