肯悅咖啡的門店數(shù)量已經(jīng)超過 1800 家，預(yù)計2029年將超過5000家。

雖然餐飲市場競爭已經(jīng)趨近白熱化，但百勝中國仍然計劃用5年時間，再增加1萬多家門店。

在11月17日舉辦的投資者日上，百勝中國控股有限公司公布了新的增長目標：2026年門店總數(shù)達2萬家的目標在穩(wěn)步推進；2028年門店總數(shù)增加至超過2.5萬家；到2030年門店總數(shù)力爭突破3萬家。

在這樣突飛猛進的發(fā)展速度中，管理層預(yù)計，百勝中國計劃將2025年全年經(jīng)營利潤率維持在10.8%至10.9%，餐廳利潤率層面，百勝中國預(yù)計為約16.2%至16.3%，肯德基約為17.3%，必勝客約為12.7%，每股自由現(xiàn)金流約為2.2美元至2.3美元。

同時，到2028年，公司經(jīng)營利潤率不低于11.5%，餐廳利潤率層面，百勝中國不低于16.7%，肯德基不低于17.3%，必勝客不低于14.5%。

雖然市場競爭極為激烈，但在百勝中國看來，餐飲市場仍有巨大機會。作為中國最大的餐飲集團，百勝中國表示，目前僅服務(wù)了約1/3的中國消費者，未來希望能將該比例提升至約一半；中國連鎖餐廳的滲透率仍然較低，僅約20%，而在美國等發(fā)達國家，該數(shù)字超過50%。

而想要在如此內(nèi)卷的市場中，獲得進一步增長，百勝中國也開始從經(jīng)營提效，進入店型、產(chǎn)品、品牌等多維度的開拓階段。此次投資者日上，百勝中國公布了RGM 3.0戰(zhàn)略，繼續(xù)聚焦韌性、增長、護城河三大核心維度，并秉持“創(chuàng)新與提效”雙輪驅(qū)動策略，采用“前端分層，后端聚合”的發(fā)展理念。

百勝中國首席執(zhí)行官屈翠容表示，與過去專注于提升單店效率不同，隨著百勝中國前端業(yè)務(wù)的多元化，后端正通過跨門店、跨區(qū)域，乃至跨品牌的資源共享與整合，構(gòu)建更強大的協(xié)同效應(yīng)。通過不斷創(chuàng)新門店模塊和產(chǎn)品線，覆蓋更廣泛的消費場景和客群，以各個品牌在供應(yīng)鏈、數(shù)字化與會員體系、食品創(chuàng)新、人才等維度上的良好基礎(chǔ)，可以幫助新興業(yè)務(wù)迅速“破土而出”。

快餐業(yè)務(wù)集體下沉

而具體到品牌，則有著各自不同的發(fā)展速度和目標。

作為百勝中國旗下體量最大的品牌，到2028年，肯德基門店數(shù)量預(yù)計將增加約三分之一至1.7萬多家，布局超過3700個城市，經(jīng)營利潤力爭突破人民幣100億元。

而必勝客則以“五年內(nèi)再造一個必勝客”為目標，計劃在未來三年里，每年凈新增超過600家門店，到2028年門店總數(shù)超過6000家，2029年的經(jīng)營利潤將較2024年翻一番。

而想要實現(xiàn)如此大規(guī)模的擴張，就需要進一步進入廣袤的下沉市場。在肯德基的四種主力店型中，面積在100平左右，投資總額在50萬-70萬的小鎮(zhèn)模型成為了其拓展低線城市的主要模式。

與此同時，為了提高便利性，肯德基仍然在高線城市持續(xù)加密。目前，肯德基已在國內(nèi)2500多個城市運營超過12600家門店。同時將開拓2000多個尚未觸達的低線城市及數(shù)千個策略性點址。

而對于總體規(guī)模仍然較小的必勝客來說，想要拓展下沉市場，就需要對門店模型進行調(diào)整。為此，必勝客推出了以性價比為核心賣點的WOW店。

2024年5月，必勝客的全新店型“Pizza Hut WOW樂享店”亮相廣州。該店型主打質(zhì)價比，餐品主要為披薩、意面、炒飯、小吃，價格則位于10元-30元之間。

并且，為了跟進一人食需求，必勝客WOW店型推出了包括披薩、面、飯、沙拉，甚至是三文魚和鱈魚球等適合一人食的產(chǎn)品。

據(jù)悉，必勝客WOW店型仍在持續(xù)迭代。這種單店投資下降近50%的精簡店型已經(jīng)進入了超過40個低線城市。

咖啡業(yè)務(wù)飛速擴張

除了最擅長的西式快餐，肯德基還在咖啡業(yè)務(wù)上持續(xù)發(fā)力。通過與肯德基共享店內(nèi)資源及會員計劃，肯悅咖啡的門店數(shù)量已經(jīng)超過 1800 家，預(yù)計2029年將超過5000家。

“‘肩并肩’模式是很重要的突破?！睂τ谄骄鶅r格在9到10元的肯悅咖啡如何實現(xiàn)盈利的問題，屈翠容表示，肯悅咖啡之所以能夠快速擴張并保持利潤，與肯德基共享店內(nèi)資源與會員計劃的“肩并肩”策略起到了非常關(guān)鍵的作用。

在部分條件允許的門店里，開辟出一塊可供肯悅咖啡經(jīng)營的部分。不僅大幅節(jié)約了租金成本，更讓人員管理、門店利用率和人效實現(xiàn)更加極致的提升。前端功能區(qū)各成體系，后端支持系統(tǒng)整合統(tǒng)一。

除了門店的利用率最大化，肯悅咖啡還進行了一系列產(chǎn)品拓展，從抹茶拿鐵、粉檸檬話梅氣泡美式、單一原產(chǎn)地瑰夏系列、煙雨龍井等。不過，在各類產(chǎn)品中，氣泡咖啡的銷售額占據(jù)了一半的份額。

相比之下，拉瓦薩咖啡的擴張計劃則更為迅速。該品牌目前在中國運營約120家門店，計劃未來三到五年，將在一線和部分二線城市加速擴張，到2029年門店數(shù)超過1000家，并實現(xiàn)6000萬美元的零售銷售額。

而作為一個定價相對較高的品牌，拉瓦薩咖啡需要在門店模型和產(chǎn)品層面，進一步打磨。目前，該品牌推出的最新的Light Store模式面積減少一半，資本支出約為三分之一。

在產(chǎn)品層面，該品牌已經(jīng)推出了包括傳世瑰寶KAFA咖啡豆、水牛乳拿鐵以及甜品風味飲品等針對中國市場的產(chǎn)品。并且，該品牌正在進一步提升本土烘焙產(chǎn)能，支持菜單創(chuàng)新，并豐富餐食組合，以推動進一步增長。

并且，拉瓦薩正加速拓展零售領(lǐng)域，通過產(chǎn)品線與分銷渠道，做到線上線下全觸達。

從1987年到2020年，用33年時間開一萬家門店；從2020年到2026年的六年內(nèi)，力爭實現(xiàn)門店數(shù)量翻倍；再用四年時間，于2030年突破3萬家門店……百勝中國仍然在持續(xù)加速。

這既是一次規(guī)模化的擴張，也是對產(chǎn)品迭代、門店模型、經(jīng)營效率的全面升級，更是對消費趨勢的一次探索。當餐飲行業(yè)遭遇價格、品牌和經(jīng)營能力的綜合內(nèi)卷時代，更大規(guī)模、更多樣化的連鎖經(jīng)營究竟能否帶來更好的解題思路？仍需要等待市場的檢驗。

（作者謝璇，編輯房煜）

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