O、1978年的選擇，今天的鏡子

1978年，中國站在了歷史的十字路口。

當(dāng)時的世界格局正在劇變，舊有的經(jīng)濟(jì)體制和管理模式已經(jīng)走到了盡頭，發(fā)展陷入停滯。如果繼續(xù)抱殘守缺，與世界隔絕，那么中國必將被時代徹底拋棄。最終，決策者們做出了一個被歷史證明為無比正確的選擇：改革開放。這次偉大的自我革新包含兩個動作：

·對內(nèi)改革：徹底打破僵化的計劃經(jīng)濟(jì)體制，解放市場活力和生產(chǎn)力，允許個體和企業(yè)在規(guī)則內(nèi)追逐利潤。

·對外開放：主動擁抱世界，引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)、資本，以及最重要的——現(xiàn)代管理經(jīng)驗(yàn)。

從此，中國融入了全球經(jīng)濟(jì)，實(shí)現(xiàn)了四十多年的高速騰飛。今天，2025年，AI浪潮以排山倒海之勢席卷而來。這股力量，正在以前所未有的速度解構(gòu)商業(yè)，重塑社會。企業(yè)和個人，又一次站在十字路口：

·是抱殘守缺，把AI當(dāng)成一個普通工具來用，還是主動變革，將它視為一次深層更新？

·是封閉防御，害怕AI顛覆一切，還是開放擁抱，將AI視為新時代的生產(chǎn)要素和管理抓手？

我的觀察是，AI浪潮對企業(yè)和個人的影響，已經(jīng)超越了簡單的技術(shù)升級，它要求我們進(jìn)行新時代的“改革開放”。這不只是關(guān)于技術(shù)的討論，更是關(guān)于組織、管理、決策和個人價值的深刻變革。那到底什么是“面對AI浪潮的改革開放”呢？它必須是國家、企業(yè)和個人三個層面的共振。

一、國家層面1978年的啟示

回望1978年，中國當(dāng)時的“舊體制”是什么？是管理效率低下、信息傳遞緩慢、資源分配僵化。正是這種組織和管理上的落后，限制了生產(chǎn)力的發(fā)展。

AI浪潮帶來的沖擊，與此何其相似？AI正在以前所未有的效率，挑戰(zhàn)著傳統(tǒng)組織：

·信息傳遞：AI可以直接處理海量信息并生成洞察，傳統(tǒng)的層級匯報和信息流轉(zhuǎn)機(jī)制瞬間失效。

·管理效率：AI能以前所未有的速度優(yōu)化流程和決策，傳統(tǒng)流程中的冗余和低效被徹底暴露。

·生產(chǎn)要素：AI算力已經(jīng)成為新的、比人力更具擴(kuò)張性的生產(chǎn)要素。

因此，AI時代在國家層面的主題是“開放”。1978年的選擇是“對內(nèi)改革體制，對外開放市場”；今天，國家層面的戰(zhàn)略選擇，依然是以開放的姿態(tài)擁抱AI技術(shù)，將其視為時代發(fā)展的必然，而不是防范的對象。只有國家層面確立了“擁抱變革、開放合作”的基調(diào)，企業(yè)和個人才敢于大膽行動，便于降維到微觀的企業(yè)組織和個人價值層面。

二、企業(yè)組織的改革開放

AI浪潮對企業(yè)組織和管理模式的發(fā)生了重構(gòu)。如果企業(yè)只是把AI當(dāng)成工具采購，在舊的組織架構(gòu)上貼補(bǔ)丁，那么這個企業(yè)遲早會被拋棄。企業(yè)面對AI要：

2.1對內(nèi)改革：組織要動手術(shù)

引入AI，絕不是在舊組織上打個補(bǔ)丁那么簡單，它要求組織動一次大手術(shù)。這次手術(shù)的核心，是重新定義“人”和“AI”在組織中的位置和價值。

① 重構(gòu)組織結(jié)構(gòu)：挑戰(zhàn)“中間層”

傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)是層級分明的，信息和指令逐級上傳下達(dá)。這種結(jié)構(gòu)的價值在于信息篩選、上傳和執(zhí)行管理。然而，AI的出現(xiàn)，正在讓中間管理層的價值面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。AI可以直接處理海量信息、總結(jié)報告、并向高層提供決策建議，那么，那些僅僅從事信息搬運(yùn)、簡單協(xié)調(diào)和表格制作的中間層級，其存在價值在哪里？

企業(yè)的對內(nèi)改革方向必須是扁平化。強(qiáng)化決策層（利用AI獲得更快的洞察）和執(zhí)行層（利用AI獲得更強(qiáng)大的執(zhí)行力），削減冗余的中間信息處理層級。這不是裁員的問題，而是重新定義他們的工作職責(zé)，讓他們從“信息搬運(yùn)工”轉(zhuǎn)變?yōu)椤癆I系統(tǒng)管理者”和“價值創(chuàng)造者”。

② 重構(gòu)業(yè)務(wù)流程：將“經(jīng)驗(yàn)”變成“算法”

舊的業(yè)務(wù)流程，往往基于人的經(jīng)驗(yàn)、固定的步驟和低效的協(xié)調(diào)。AI的沖擊是：它可以實(shí)時監(jiān)控流程中的每一個環(huán)節(jié)，找到最優(yōu)解，甚至在毫秒級完成復(fù)雜的決策。AI不是來“幫助”流程，而是來重構(gòu)流程。

企業(yè)的對內(nèi)改革必須將業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底的數(shù)字化和算法化。將那些原本依賴“老員工經(jīng)驗(yàn)”才能完成的決策，提煉、封裝成AI的決策支持模塊。例如，銷售部門不是靠“感覺”來判斷客戶，而是用AI預(yù)測模型來優(yōu)化資源分配；生產(chǎn)線不是靠“巡檢員經(jīng)驗(yàn)”，而是用AI視覺系統(tǒng)來做毫秒級質(zhì)檢。

③ 重構(gòu)激勵機(jī)制：從“任務(wù)量”到“價值創(chuàng)造”

當(dāng)AI承擔(dān)了大部分重復(fù)性的工作量，比如寫代碼、寫報告、做設(shè)計初稿時，傳統(tǒng)的基于工作量或簡單結(jié)果的激勵機(jī)制就失效了。如果員工用AI在半小時內(nèi)完成了一個原本需要兩天的工作，你該如何給他發(fā)工資？按兩天的工作量？還是按半小時的工作量？

企業(yè)的對內(nèi)改革，必須將激勵機(jī)制從“完成任務(wù)”轉(zhuǎn)向“創(chuàng)造價值”�？己说牟辉偈恰皩懥硕嗌傩写a”或“做了多少張PPT”，而是“通過AI解決了多大的業(yè)務(wù)難題”和“用AI創(chuàng)造了多大的增量價值”。這要求企業(yè)重新設(shè)計KPI，將衡量標(biāo)準(zhǔn)聚焦于AI賦能下的效率提升和創(chuàng)新成果。

④ 重構(gòu)管理方式：管理者要學(xué)會“管AI”

過去，管理者只需要“管人、管事”�，F(xiàn)在，他們必須學(xué)會“管人 + 管AI”。這要求管理者不僅要懂業(yè)務(wù)，還要懂AI的能力邊界、運(yùn)行邏輯和風(fēng)險。管理者必須具備評估AI產(chǎn)出、設(shè)置AI目標(biāo)、并對AI決策負(fù)責(zé)的能力。一個不懂AI的管理者，將無法有效指揮由“人與AI”組成的混合團(tuán)隊(duì)。

因此，企業(yè)內(nèi)部的改革，首先要從管理者的學(xué)習(xí)和能力升級開始。

2.2對外開放：打破思維的

對內(nèi)改革是組織生存的必要條件，但對外開放才是實(shí)現(xiàn)組織騰飛的充分條件。這里的開放，主要指的是思維和行動上的開放。

① 心態(tài)開放：AI不是敵人，是生產(chǎn)要素

企業(yè)必須擺脫對AI的抗拒和保守心態(tài)。AI不是來搶飯碗的，它是來解放生產(chǎn)力的。企業(yè)的管理層必須傳遞一個明確的信號：我們探討的不是“AI能不能用”，而是“如何用好AI來重塑我們的行業(yè)地位”。這種心態(tài)上的開放，是全員進(jìn)行內(nèi)部改革的心理基礎(chǔ)。

② 合作開放：從“采購工具”到“深度共建”

AI技術(shù)迭代速度極快，任何一家企業(yè)都不可能完全自給自足。企業(yè)必須從傳統(tǒng)的“采購AI工具”模式，轉(zhuǎn)向“與AI供應(yīng)商深度共建”的模式。這意味著，企業(yè)不再是簡單買一個AI系統(tǒng)，而是要將自己的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、流程痛點(diǎn)、乃至組織結(jié)構(gòu)，對供應(yīng)商開放，與他們共同開發(fā)、共同優(yōu)化。AI的應(yīng)用不是一家企業(yè)能玩轉(zhuǎn)的，它需要與生態(tài)伙伴建立長期、互信、開放的合作關(guān)系。

③ 試錯開放：允許失敗，快速迭代

AI應(yīng)用不可能一次成功。它必然伴隨著大量的數(shù)據(jù)偏見、模型跑偏和應(yīng)用場景水土不服。企業(yè)必須建立一個“試錯開放”的文化：允許失敗，但要求快速迭代。將AI項(xiàng)目視為一個持續(xù)優(yōu)化的過程，而不是一個必須一次性成功的軟件工程。只有心態(tài)開放，敢于在業(yè)務(wù)的局部進(jìn)行大膽嘗試，企業(yè)才能找到AI與自身業(yè)務(wù)的最佳結(jié)合點(diǎn)。

三、職場人的改革開放

AI浪潮的影響，最終會降維到每一個職場人身上。如果說企業(yè)的改革是宏大的，那么職場人的改革則是切膚的、迫在眉睫的。每個職場人，也需要進(jìn)行一次“對內(nèi)改革”和“對外開放”。

3.1對內(nèi)改革：重塑個人能力模型

AI時代，職場人的能力模型須徹底重構(gòu)。

① 技能升級：從“單兵作戰(zhàn)”到“人機(jī)協(xié)作”

過去的職場人，依靠的是專業(yè)技能（如會計、設(shè)計、寫代碼）的熟練度�，F(xiàn)在，新技能模型要求職場人擁有：專業(yè)技能 + AI工具的使用、指揮、評估能力。一個不會用AI的專業(yè)人士，很快就會被一個會用AI的新人替代。這種技能的升級，不是要你變成IT專家，而是要你學(xué)會將AI視為最強(qiáng)大的個人助理。

② 工作方式轉(zhuǎn)變：從“執(zhí)行者”到“指揮者”

AI正在接管大量的“動手做”和“規(guī)則性”工作。職場人必須將工作重心從“自己動手做”，轉(zhuǎn)向“指揮AI做，自己做判斷、做優(yōu)化、做價值提升”。會計不是自己做賬，而是指揮AI完成基礎(chǔ)核算，自己去分析異常數(shù)據(jù)和提供戰(zhàn)略洞察；設(shè)計師不是自己畫初稿，而是指揮AI生成幾百個創(chuàng)意，自己去篩選、優(yōu)化和賦予情感價值。

③ 思維升級：從“完成任務(wù)”到“創(chuàng)造價值”

AI帶來的最大解放是時間。職場人不能將目標(biāo)設(shè)定為“AI幫我節(jié)省了時間，所以我可以早點(diǎn)下班”。而是要將思維升級為：“AI幫我節(jié)省了時間，我可以用這些時間去創(chuàng)造更大的增量價值�！边@要求職場人跳出“任務(wù)完成”的舊思維，思考如何利用AI的能力，去解決那些原本在能力邊界之外的問題。

3.2 對外開放：主動與時代共舞

對于職場人而言，最危險的不是AI的能力，而是個人的封閉與抗拒。

① 心態(tài)開放：AI是工具，不是敵人

個體必須克服對AI的恐懼和抗拒心理。將AI視為一種新的生產(chǎn)要素和協(xié)作伙伴，而不是來搶飯碗的敵人。這種心態(tài)上的開放，是個人進(jìn)行一切能力升級的前提。

② 主動學(xué)習(xí)與嘗試：不要等待公司推動

AI時代的學(xué)習(xí)，不能依賴公司的統(tǒng)一培訓(xùn)。AI的變化速度遠(yuǎn)超公司的培訓(xùn)計劃。職場人必須成為主動學(xué)習(xí)者，不等公司推動，自己先去探索、試用AI工具。在日常工作中主動嘗試用AI來解決問題，快速試錯，快速迭代。這是一種對個人職業(yè)生涯的主動管理。

③ 開放協(xié)作：與懂AI的人站在一起

未來的職場，將是人與AI，以及人與懂AI的人之間的協(xié)作。個體必須打破自己的知識壁壘，主動與AI技術(shù)人員、懂AI思維的同事交流，分享應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)，形成協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。這種對外的開放和協(xié)作，將是職場人建立新時代競爭優(yōu)勢的重要手段。

四、改革開放，是選擇，更是必然

1978年，中國面對世界變局，做出了“改革開放”的歷史性選擇。不進(jìn)行那場改革開放，中國就必然被時代遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋棄。今天，AI浪潮帶來了同等量級的沖擊。它要求我們必須進(jìn)行一場自上而下、徹徹底底的自我革新。

·國家層面：做出戰(zhàn)略選擇，開放擁抱AI，將其視為新的生產(chǎn)要素。

·企業(yè)層面：進(jìn)行組織變革，對內(nèi)重構(gòu)組織、流程、激勵機(jī)制；對外開放心態(tài)、合作、試錯。

·個人層面：進(jìn)行能力升級，對內(nèi)重塑技能、思維、工作方式；對外主動學(xué)習(xí)、開放協(xié)作。

國家戰(zhàn)略為企業(yè)松綁，企業(yè)改革為個人提供平臺，個人能力升級又反過來驅(qū)動企業(yè)的變革。這場變革，不是可有可無的選擇，而是必須正面回答的問題。那些主動“改革開放”的企業(yè)和個人，會抓住時代機(jī)遇，成為新時代的領(lǐng)跑者。那些抱殘守缺、封閉防御、只把AI當(dāng)成工具貼補(bǔ)丁的組織和個體，必然會被時代拋棄。這不是危言聳聽，而是我們正在親眼目睹的時代鐵律。AI不是眼花繚亂的潮流概念，而是真正超越工業(yè)革命的人類新進(jìn)程。

——完——