今年大多數(shù)人的境況并未比去年更為輕松。去年我們說“工作越來越累，錢越來越難賺”；今年，用“流量貴如油、但信任薄如紙”形容當(dāng)下，比較貼切。

相信很多人和我一樣，今年收到不少“在嗎”開頭的營銷短信，從側(cè)面反應(yīng)，修理廠對流量的渴求。

在老板借助各類新媒體獲取流量的同時，車主也在利用新媒體放大負(fù)面效應(yīng)，出現(xiàn)如“學(xué)霸型”、“學(xué)鬧型”客戶，無形中加深用戶對門店的防范心理。

是什么，造成當(dāng)下對立的局面呢？

01、新能源車保有量突破10%臨界點(diǎn)，后市場迎來五年劇烈沖擊期

不知各位是否注意到一個數(shù)據(jù)——國內(nèi)汽油消耗量已連續(xù)第二年同比下滑，且降幅較去年進(jìn)一步擴(kuò)大。

羅蘭貝格之前的報告曾預(yù)測，乘用車中燃油車的保有量峰值預(yù)計出現(xiàn)在2025年。然而實際上，從汽油消耗率同比下滑的數(shù)據(jù)中可以看到，燃油車的總行駛里程在去年便已達(dá)到頂點(diǎn)。今年燃油車保有量雖仍有約2%的增長，但汽油消耗量同比下降超過4%。

這一現(xiàn)象背后，是新能源車的快速增長。尤其是在去年開始的“以舊換新”和“報廢更新”等政策推動下，近兩年約有1600多萬輛燃油車被替換、或轉(zhuǎn)移至下沉市場，這些大部分是到了售后需求高峰期的高齡車，導(dǎo)致后市場喪失了很多服務(wù)機(jī)會。

目前新能源汽車保有量已超過3600萬輛，占整個乘用車保有量的10%以上，對后市場的影響與沖擊已開始顯現(xiàn)，且在未來五年可能更為劇烈。

根據(jù)多家協(xié)會與專家的預(yù)測，到2030年，我國新能源汽車保有量或?qū)⑦_(dá)到一億輛，占乘用車總保有量的25%以上。

此外，亦有討論提及，當(dāng)前事故車拍賣中新能源車型占比已超過25%。這意味著無論是使用頻率還是維修概率，新能源車均顯著高于燃油車。這一發(fā)展趨勢正深刻影響著后市場企業(yè)的運(yùn)營。

我們之前也指出，中國后市場企業(yè)的利潤正被急劇壓縮。對比中美兩國頭部企業(yè)可發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)的增長速度約為美國同行的一倍，但毛利率僅為對方的一半（25%vs 51%），凈利潤更只有其三分之一（5% vs 15%）。這一顯著差異反映，在行業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，我們面臨的挑戰(zhàn)正不斷加劇。

因為經(jīng)營不易，我們總期盼什么時候會反轉(zhuǎn)，所以不斷有人詢問明年是否會好轉(zhuǎn)。我們的觀點(diǎn)是，短期內(nèi)改善的可能性不高。

當(dāng)前問題不僅在于價格戰(zhàn)以及進(jìn)店臺次減少、轉(zhuǎn)化困難，更源于主機(jī)廠在技術(shù)和數(shù)據(jù)上的壟斷，以及通過整車質(zhì)保、保險等方式鎖客，導(dǎo)致未來修理廠可能無法維修很多“高技術(shù)含量汽車”。

而且，按照新能源車滲透的速度，傳統(tǒng)燃油車市場的空間仍將繼續(xù)被擠壓；行業(yè)也將因此從目前的“價格戰(zhàn)”，逐步轉(zhuǎn)向消耗戰(zhàn)，最終進(jìn)入淘汰與整合階段。這一進(jìn)程可能較為漫長——由于大企業(yè)合規(guī)成本、管理成本等明顯高于中小企業(yè)，導(dǎo)致大規(guī)模的行業(yè)整合很難推進(jìn)。或許只有隨著一代從業(yè)者的逐步退出，才能真正實現(xiàn)供給方的整合與“剩者為王”。

我們在去年就提出“剩者為王”，這一判斷依然成立，但能活到未來的“剩者”需具備幾個關(guān)鍵條件：

一是擁有正向現(xiàn)金流，不盲目追求銷售額與市場規(guī)模，更注重實際利潤；

二是能夠構(gòu)建核心客戶的信任與粘性；

三是實現(xiàn)極致的運(yùn)營效率，并積極融合AI、數(shù)字化等新技術(shù)。

回顧自2010年以來的發(fā)展，過去大約每五年、汽車保有量便增長一億輛，這種高速增長創(chuàng)造了“水大魚大”的市場環(huán)境，使眾多企業(yè)得以蓬勃發(fā)展，也推動了后市場維修連鎖企業(yè)的快速成長。

然而展望2025至2030年，行業(yè)從過去的“增量紅利”階段轉(zhuǎn)向“存量競爭”，并將從當(dāng)下的“結(jié)構(gòu)性變革”期，步入“格局重塑”時代。

02、從增量到存量競爭，新玩家可能會主導(dǎo)未來后市場發(fā)展

燃油車市場正快速收縮，在參與者數(shù)量未明顯減少的背景下，競爭將更趨激烈。與此同時，新能源汽車保有量迅速提升，維修、保養(yǎng)等機(jī)會不斷增加，但有能力在這一領(lǐng)域取得優(yōu)勢的參與者發(fā)生很大變化。

預(yù)計到2030年，按當(dāng)前八年質(zhì)保政策推算，保修期外的新能源汽車將超過3000萬輛。然而，由于主機(jī)廠對數(shù)據(jù)的封鎖、技術(shù)壁壘以及后市場專業(yè)人才的短缺，未來包括主機(jī)廠在內(nèi)的玩家涌入、并將主導(dǎo)新能源車后市場的發(fā)展。

主機(jī)廠憑借原廠配件、質(zhì)保政策以及全生命周期管理等手段，加上其直連車主和車機(jī)系統(tǒng)的優(yōu)勢，正在構(gòu)建核心優(yōu)勢。

電池廠商也在積極布局，如寧德時代正在構(gòu)建多層次服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

另外，在“三電”維修方面，已有4S集團(tuán)借助新車保費(fèi)資源，建立與保險公司的深度合作關(guān)系，其模式本質(zhì)上與傳統(tǒng)燃油車“保費(fèi)換送修”無異。一旦某家4S集團(tuán)采取此類策略并開始奏效，更多同行可能跟進(jìn)。一些后市場企業(yè)因較早投資新能源汽車銷售、并因此做大了保費(fèi)資源，也可以復(fù)制這一玩法。

互聯(lián)網(wǎng)連鎖企業(yè)則借助門店數(shù)量多、網(wǎng)絡(luò)覆蓋廣的優(yōu)勢，在下沉市場與部分三電廠商甚至主機(jī)廠達(dá)成授權(quán)合作，未來也會有一席之地。

保險公司則通過認(rèn)證與合作，試圖主導(dǎo)新能源事故車業(yè)務(wù)分流。今年前三季度，保險公司利潤已超去年全年，顯示其仍具備較強(qiáng)話語權(quán)和體量，未來在后市場的話語權(quán)可能會得到加強(qiáng)。

此外，電池回收與梯次利用等新興參與者雖尚未完全顯露，但后續(xù)可能迎來新的發(fā)展機(jī)遇。

獨(dú)立后市場一方面受到技術(shù)等因素的擠壓，另一方面也面臨新參與者的挑戰(zhàn)。但其中仍存機(jī)遇，正如我國家轎普及初期，眾多奔馳、寶馬、奧迪專修與洗美領(lǐng)域切入的后市場企業(yè)，取得了發(fā)展先機(jī)。

如今，類似特斯拉專修等車型專修模式可能會復(fù)制這一歷程。只不過，由于新媒體、新技術(shù)的發(fā)展，新能源維修企業(yè)在經(jīng)營方式上可能需要與時俱進(jìn)地調(diào)整。

對大多數(shù)門店而言，不錯過未來的關(guān)鍵在于盡早布局“油電兼修”，兼顧傳統(tǒng)燃油車與新能源汽車業(yè)務(wù)。

從車輛屬性看，汽車已從身份象征的“道具”轉(zhuǎn)變?yōu)閷嵱玫慕煌ā肮ぞ摺保磥砘驅(qū)⑦M(jìn)一步成為年輕人的“玩具”。不同的屬性，將催生大量洗美與輕改機(jī)會。

近年來，洗美等領(lǐng)域表現(xiàn)突出。隨著自助洗車與自動化洗車技術(shù)的發(fā)展、人工費(fèi)用不斷上漲等因素疊加，這個領(lǐng)域有望涌現(xiàn)一批大型連鎖企業(yè)。

在輪胎領(lǐng)域，線上購買因需要與車型匹配才能下單，專業(yè)門檻較高，本地生活的邏輯相對難賣好；電商渠道仍將占據(jù)更大優(yōu)勢。本地生活平臺則在保養(yǎng)品類表現(xiàn)突出，以小拇指為例，其月GMV已超過7000萬以上，職人體系+用戶容易決策買什么，幫助其構(gòu)建起較高壁壘。

此外，一些車主易于感知的小項目，如點(diǎn)噴、燒機(jī)油治理等，可能會催生一批輕型連鎖。事故車維修預(yù)計仍由4S店主導(dǎo)，“三電”維修邏輯與之類似。

未來，上述專業(yè)細(xì)分領(lǐng)域會被若干主力參與者瓜分或主導(dǎo)。

03、從“漁獵思維”到“做深信任”，打造核心競爭力

以未來5至10年的后市場終局來看當(dāng)下，當(dāng)前企業(yè)依靠過去每 5 年增加 1 個億保有量、市場“水大魚大”時期，企業(yè)單純以“漁獵思維”四處出擊、獲取新客戶為主的“流量玩法”，可能很難奏效了，單純搞流量的回報會越來越低。

以終局思維來看，最好的案例就是觀察歐美等經(jīng)歷過淘汰整合的“剩者”，除了大型維修連鎖外，其他多為父傳子、子傳孫式的傳承，店主與客戶之間長期維系著熟悉且牢固的信任關(guān)系。

對照來看當(dāng)下傳統(tǒng)燃油車后市場，當(dāng)市場容量收窄、競爭日趨激烈時，企業(yè)必須轉(zhuǎn)變思維，轉(zhuǎn)向“農(nóng)耕思維”的深耕細(xì)作，以構(gòu)建與車主之間的信任，為最關(guān)鍵的抓手。

談及信任，我們很自然會聯(lián)想到胖東來。今年到目前為止，AC 汽車聯(lián)合“千萬俱樂部”組織了六次胖東來游學(xué)，期間也有其他品牌找到我們一起做游學(xué)。凡是參加過的老板們，大多數(shù)都比較震撼，并且不斷將其團(tuán)隊送來參加學(xué)習(xí)。

同樣是線下服務(wù)型企業(yè)，胖東來所在的商超領(lǐng)域，其實受線上電商、線下如零食生鮮專業(yè)細(xì)分連鎖的影響更大，很多商超經(jīng)營都日益艱難；但是胖東來的業(yè)績依然長虹，每逢周末，客戶排隊至少半小時以上才能進(jìn)入胖東來超市購物。

這不禁引發(fā)我們思考：為何客戶對胖東來如此熱衷？胖東來和他的創(chuàng)始人于東來究竟做對了什么？

于東來經(jīng)常在線上分享，可以看出他的狀態(tài)極其放松，說的話也很樸實。目前他已經(jīng)基本不需要怎么管理企業(yè)，每年8個月時間都可以在外游玩，但企業(yè)利潤卻持續(xù)攀升。這還是在他有意控制擴(kuò)張節(jié)奏、不盲目追求規(guī)模的前提下實現(xiàn)的（這也可能是其健康成長的原因）。

我們經(jīng)過游學(xué)、導(dǎo)師分享之后發(fā)現(xiàn)，胖東來業(yè)績長虹的核心原因在于，他成功打造了極致的顧客信任，以及圍繞客戶信任構(gòu)建的一整套體系和企業(yè)文化。

以近期備受關(guān)注的餐飲業(yè)食品安全與預(yù)制菜爭議為例。有大型商超前高管曾坦言，自己從不購買商超中遠(yuǎn)程運(yùn)輸?shù)摹磅r活魚”，因為此類魚在運(yùn)輸過程中往往被施以大量激素或麻醉劑，以保證鮮活。

而胖東來則對每批進(jìn)貨的魚進(jìn)行檢測，如指標(biāo)超標(biāo)，會放在水里養(yǎng)一段時間，通過魚的正常代謝，待各項檢測指標(biāo)合格后才上架銷售——在此過程中必然會增加成本，但是也因此收獲了客戶信任——此類案例在胖東來發(fā)生的比較多。正如我們之前所指：社會上每一次質(zhì)量危機(jī)，都能促進(jìn)用戶對胖東來的進(jìn)一步信任。諸如此類可能會增加企業(yè)成本的案例很多，時間關(guān)系不一一贅述，大家可以自行搜索、或以后有機(jī)會跟隨我們一起去游學(xué)、現(xiàn)場深入感受。

此外，為了不辜負(fù)客戶信任，胖東來對服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的要求也極為嚴(yán)格；而員工之所以能貫徹執(zhí)行到位，源于企業(yè)將員工幸福感作為首要指標(biāo)，并給予高出當(dāng)?shù)仄骄杖氩簧俚男匠甏?，以此來塑造員工真誠服務(wù)客戶、持續(xù)改善服務(wù)質(zhì)量的本心。

面對未來“池淺魚少、漁夫多”的市場環(huán)境，想要像胖東來一樣經(jīng)營越來越輕松的企業(yè)，唯有將客戶牢牢黏住、用心經(jīng)營，才能持續(xù)獲得回報。

04、真正護(hù)城河不只是產(chǎn)品、供應(yīng)鏈和規(guī)模，而是人和信任

再回到汽車后市場看另一個案例。美國Discount Tire的經(jīng)營邏輯與胖東來有相似之處。該企業(yè)目前擁有1,200多家門店，年營業(yè)額達(dá)數(shù)百億美元。雖未上市，但盈利能力出色。

Discount Tire 創(chuàng)始人，在1960至1980年二十年間僅開設(shè)四家門店，旨在以此作為人才培養(yǎng)基地。每年僅招募10至20名優(yōu)秀人才進(jìn)行系統(tǒng)培養(yǎng)，每人均需完成所有崗位的輪崗，之后才有機(jī)會參與新店拓展。同時，老板還將每家門店50%至60%的利潤與團(tuán)隊分享，進(jìn)一步激發(fā)組織活力。

該創(chuàng)始人強(qiáng)調(diào)：“我唯一的競爭優(yōu)勢，就是迎接客戶的那個人的態(tài)度?！笨蛻糁栽敢饨邮艿陠T推薦的Discount Tire自有或?qū)９┢放戚喬?，正是基于對“人”的信任。?jù)了解，Discount Tire 業(yè)績最好的門店，單店月銷輪胎超5000條！

過去在中國市場“水大魚大”的背景下，企業(yè)普遍追求速度與規(guī)模，當(dāng)時流行“浮躁”。然而，當(dāng)行業(yè)增速放緩、市場轉(zhuǎn)為存量競爭時，越來越多人“焦慮”。從“浮躁”到“焦慮”，再看看另一種“活法”的胖東來和Discount Tire，意味著我們應(yīng)當(dāng)靜下心來思考，是否到了需要調(diào)整經(jīng)營思路的時候了。

那么，胖東來與Discount Tire背后共通的底層邏輯是什么？答案是：一手抓客戶信任、一手抓團(tuán)隊建設(shè)，兩手抓、兩手都要硬。

胖東來在過去三十年間僅布局許昌和新鄉(xiāng)兩個城市，門店數(shù)量最高峰也有 30 多家，但是于東來在都還盈利、永輝們高歌猛進(jìn)快速擴(kuò)店時，他反而主動減少門店數(shù)量，控制在目前 13 家?！白鲎约耗芄芎玫牡?，別把顧客當(dāng)傻子”。

胖東來將客戶投訴視為重建信任的契機(jī)，而非成本負(fù)擔(dān)。一旦出現(xiàn)投訴，首先對客戶進(jìn)行獎勵；若問題影響較大，賠償與獎勵力度會進(jìn)一步加大。如此前“搟面皮質(zhì)量事件”中，胖東來給8800 多位客戶退款外，每人還額外給予 1000 元的賠償。如果算上內(nèi)部的整改等支出，僅此一項，就要增加近千萬的成本。但正是通過這種方式，胖東來在不斷夯實客戶的信任。

另一個值得關(guān)注的案例是美國的Chick-fil-A，由中歐黃教授分享。該公司現(xiàn)為美國第三大快餐企業(yè)，僅次于麥當(dāng)勞與星巴克，其單店收入約為肯德基的8至9倍、麥當(dāng)勞的2至3倍，客戶滿意度常年位居榜首。

其發(fā)展模式頗具特點(diǎn)：所有門店均為自投設(shè)備，每年面試錄取率不足0.2%，篩選過程長達(dá)一年甚至兩年。每位店長僅負(fù)責(zé)一家門店，與員工共同服務(wù)客戶，并分享門店50%的利潤。

這種類合伙制模式，將經(jīng)營者、客戶與投資者利益深度綁定。這或許正是成熟市場或最終“剩者”企業(yè)的核心邏輯：Chick-fil-A創(chuàng)始人指出，“我們不是在開餐廳，而是在培養(yǎng)人”；Discount Tire創(chuàng)始人同樣強(qiáng)調(diào)，“我們不是在做輪胎生意，而是在做關(guān)于人的生意”。兩者均通過一線員工的能力建設(shè)與服務(wù)傳遞，贏得客戶信賴乃至信仰。

因此，未來的競爭邏輯不應(yīng)僅局限于流量與價格戰(zhàn)。

我們唯一的機(jī)會，在于將每一次客戶接觸，轉(zhuǎn)化為信任建立的契機(jī)，幫助客戶從“復(fù)雜決策”轉(zhuǎn)向“簡單決策”。

所謂“復(fù)雜決策”，通常涉及較高金額（如數(shù)百甚至上千元），或與人身、財產(chǎn)安全相關(guān)的支出，客戶會反復(fù)比較、長時間做決策。而一旦基于過往良好體驗、對服務(wù)商形成信任，其決策將大大簡化，甚至轉(zhuǎn)化為“快速決策”——當(dāng)車主一想到維修就自然聯(lián)想到某家門店，生意便已成功。

極致信任的本質(zhì)，正是推動客戶從左端的“復(fù)雜決策”向右端的“快速決策”遷移。這正是線下門店的核心競爭力，也是我們能夠與不同區(qū)域、不同維度、不同規(guī)模的競爭者建立區(qū)別的關(guān)鍵所在。

盡管當(dāng)前行業(yè)面臨諸多挑戰(zhàn)，不少人感受到危機(jī)逼近，但危機(jī)并非終點(diǎn)，而是價值重構(gòu)的起點(diǎn)。

此時我們更應(yīng)站在終局視角思考：應(yīng)朝哪個方向努力？如何贏得客戶更深層次的信任？這才是我們當(dāng)前最應(yīng)投入精力探索的核心議題。

期待通過本次峰會各位嘉賓的分享與交流，我們能夠共同走向更穩(wěn)健、更遠(yuǎn)大、而且不焦慮的未來！謝謝大家！

注：本文為 AC 汽車創(chuàng)始人、AC 同學(xué)會主理人陳海生在 2025AC 汽車第十屆汽車服務(wù)連鎖發(fā)展論壇上的主題分享。搜索【AC 汽車】【AC 汽車陳海生】視頻號，可觀看峰會相關(guān)直播回放。

最后，本次峰會特別感謝康普頓的大力支持！同時感謝佳路臨輪胎、京東養(yǎng)車、京東汽車貼膜、采埃孚售后、佳通輪胎、途虎養(yǎng)車、快準(zhǔn)車服、美孚1號車養(yǎng)護(hù)、康眾汽車配件、開思、天貓養(yǎng)車、F6汽車科技、創(chuàng)配、歐洲維修、邦邦汽服、三頭六臂、杰特熙工具設(shè)備、Gulf海灣石油、森薩塔科技、洗多邦汽車洗護(hù)科技、博世智能出行售后、汽配云、驛公里、德國愛德龍終身質(zhì)保等大力支持。感謝他們對行業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)！