文 | 職業(yè)餐飲網(wǎng) 小魚

第三季度，外賣大戰(zhàn)“戰(zhàn)火”再升級(jí)，茶飲行業(yè)被推到了最前線。

商家平臺(tái)訂單貼紙堆積如瀑布，出杯臺(tái)上堆滿了待取餐的 0 元奶茶。

訂單激增背后，行業(yè)也傳來不同聲音：GMV 猛漲的同時(shí)，品牌究竟是賺是賠？

近日，瑞幸發(fā)布第三季度財(cái)報(bào)，或許能從數(shù)據(jù)中，看清這場(chǎng)大戰(zhàn)的真實(shí)影響。

它3個(gè)月營收152.9億元，同比增長(zhǎng)50.2%；門店單季凈增3008家，總數(shù)突破2.9萬家。

然而，高增長(zhǎng)背后成本壓力也同步顯現(xiàn)?？偝杀就壬蠞q57%，達(dá)135億元，其中配送費(fèi)用漲幅尤為顯著，暴漲211.4%，高達(dá)28.9億元。受此影響，凈利潤(rùn)同比下降2.74%，為12.8億元。

一邊是營收與門店雙增，一邊是利潤(rùn)空間收窄。這也引發(fā)行業(yè)集體沉思：由外賣補(bǔ)貼堆砌的繁榮終是曇花一現(xiàn)，咖啡的終局將走向何方？

外賣大戰(zhàn)下A面：開疆拓土，營收門店雙狂飆

今年夏天，伴隨阿里、美團(tuán)、京東等平臺(tái)集體加碼外賣補(bǔ)貼。

高頻、低客單價(jià)的咖啡與奶茶品類，迅速成為平臺(tái)拉升訂單規(guī)模的核心戰(zhàn)場(chǎng)。

市場(chǎng)調(diào)查顯示，在今年外賣訂單的激增部分中，超過半數(shù)來自茶飲與咖啡品類，而在去年，該比例僅為約 20%。

短期內(nèi)，大規(guī)模補(bǔ)貼顯著拉動(dòng)了新式茶飲的外賣訂單，茶飲品牌們也迅速嘗到了流量甜頭和補(bǔ)貼好處，瑞幸咖啡正是其中之一。

1、營收同比增長(zhǎng)50.2%，至152.87億元

第三季度，瑞幸咖啡實(shí)現(xiàn)營收 152.87 億元，同比增長(zhǎng) 50.2%，延續(xù)了穩(wěn)健的增長(zhǎng)勢(shì)頭。

具體來看，自營門店收入 110.8 億元，同比增長(zhǎng) 47.7%；門店級(jí)營業(yè)利潤(rùn) 19.41 億元，同比增長(zhǎng) 10.2%。

聯(lián)營門店同樣增勢(shì)強(qiáng)勁，營收達(dá) 37.99 億元，同比增長(zhǎng) 62.3%。

2、平均每天開33家店，門店總數(shù)達(dá)29214家

從財(cái)報(bào)來看，瑞幸的高速增長(zhǎng)主要得益于：門店的加速狂奔。

第三季度，瑞幸在門店拓展上繼續(xù)保持高速節(jié)奏，凈增門店3008家，截至三季度末，門店總數(shù)已達(dá)29214家。

其中，自營門店18882家，聯(lián)營門店突破萬家，達(dá)到10332家。平均每日新開門店超過33家，穩(wěn)坐中國市場(chǎng)最大連鎖咖啡品牌的寶座。

在國際市場(chǎng)方面，瑞幸保持穩(wěn)健的出海步伐。第三季度海外凈增門店29家，全球門店總數(shù)達(dá)118家，覆蓋新加坡、美國、馬來西亞三大市場(chǎng)。

3、自營店同店銷售額增長(zhǎng)14.4%

同店銷售是衡量連鎖餐飲經(jīng)營的關(guān)鍵指標(biāo)。

受價(jià)格戰(zhàn)影響，瑞幸自營門店同店銷售額在2024年持續(xù)下滑，但降幅在后兩個(gè)季度逐步收窄，并在2024年12月單月轉(zhuǎn)正。

今年以來，瑞幸的同店銷售額恢復(fù)增長(zhǎng)，三季度自營門店同店銷售額同比增長(zhǎng)14.4%，比上一季度提升一個(gè)百分點(diǎn)，相比于2024年三季度的-13.1%顯著提升。

增長(zhǎng)背后，離不開本季度白熱化的外賣補(bǔ)貼推動(dòng)。平臺(tái)與品牌聯(lián)合促銷顯著拉動(dòng)了訂單規(guī)模，瑞幸三季度 GMV 同比增長(zhǎng)48%，達(dá)到173億元，較營收高出約 20 億元，增長(zhǎng)動(dòng)能可見一斑。

4、新增用戶超4200萬，累計(jì)客戶突破4.2億

外賣混戰(zhàn)也為品牌帶來了可觀的新客資源。

用戶數(shù)據(jù)顯示，瑞幸在三季度新增交易客戶數(shù)超過 4200 萬，月均交易客戶數(shù)突破 1.1 億，兩項(xiàng)指標(biāo)均創(chuàng)下歷史新高。

截至季度末，瑞幸累計(jì)交易客戶數(shù)已突破 4.2 億，展現(xiàn)出強(qiáng)大的用戶拉新與運(yùn)營能力。

外賣大戰(zhàn)下B面：增收不增利，賠本賺吆喝？

然而，光鮮的業(yè)績(jī)并非沒有代價(jià)。

外賣大戰(zhàn)雖然帶來了營收的增長(zhǎng)，但瑞幸咖啡并沒有在這個(gè)巨大的流量池中賺到更多的錢。

1、成本同比增長(zhǎng)57%，凈利下滑2.7%至12.78億元

第三季度，瑞幸凈利潤(rùn)為12.78億元，較去年同期的13.14億元下降2.74%，盈利能力有所下降。

利潤(rùn)下滑的背后是成本與費(fèi)用的快速攀升。本季度瑞幸總運(yùn)營費(fèi)用達(dá)135億元，同比增長(zhǎng)57%，增速高于營收增長(zhǎng)。

2、外賣配送費(fèi)激增211.4%，高達(dá)28.9億元

其中，配送費(fèi)用激增至28.9億元，同比增幅達(dá)211.4%，占營收比重升至18.9%，成為侵蝕利潤(rùn)的主要因素。

瑞幸咖啡CEO郭謹(jǐn)一在財(cái)報(bào)電話會(huì)中坦言：“短期來看，外賣占比提升確實(shí)對(duì)利潤(rùn)率造成負(fù)面影響。三季度營業(yè)利潤(rùn)率環(huán)比下滑，主要就是由于配送費(fèi)用率上升，完全抵消了運(yùn)營提效帶來的正面影響?！?/p>

外賣補(bǔ)貼的繁榮不是長(zhǎng)久的

“咖啡行業(yè)終將回歸以自提為主的模式”

隨著補(bǔ)貼潮水退去，咖啡行業(yè)不得不直面一個(gè)根本性問題：未來的路到底該怎么走？

1、外賣履約成本高，線上只能作為渠道補(bǔ)充

“點(diǎn)外賣比自提便宜，還能送上樓，我現(xiàn)在基本只點(diǎn)外賣了?！?/p>

在平臺(tái)補(bǔ)貼驅(qū)動(dòng)下，這樣的消費(fèi)轉(zhuǎn)變正變得普遍。越來越多消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)外賣價(jià)格甚至低于到店自提，部分用戶還會(huì)出現(xiàn)在店內(nèi)點(diǎn)外賣并當(dāng)場(chǎng)取用的場(chǎng)景。

對(duì)消費(fèi)者而言，這只是消費(fèi)路徑的遷移；對(duì)品牌而言，卻是一場(chǎng)成本結(jié)構(gòu)的重構(gòu)。以瑞幸為例，其核心競(jìng)爭(zhēng)力原本根植于“密集門店+用戶自提”構(gòu)建的低成本、高效率模型。

然而隨著外賣訂單占比提升，每一筆訂單都需額外承擔(dān)平臺(tái)傭金、配送費(fèi)與營銷補(bǔ)貼，導(dǎo)致單杯利潤(rùn)被顯著攤薄。

有業(yè)內(nèi)人士拆解過一單典型訂單：用戶實(shí)付10元的外賣咖啡，門店扣除平臺(tái)費(fèi)用后實(shí)際到手僅約4.6元，這筆收入仍需覆蓋房租、人工、原料等剛性成本。

所以，對(duì)于品牌來說即便訂單量上升，在高成本擠壓下，品牌已陷入“賣得越多，邊際利潤(rùn)越薄”的循環(huán)。

除成本壓力外，咖啡本身的產(chǎn)品特性也對(duì)外賣模式構(gòu)成挑戰(zhàn)。一杯咖啡從制作完成到送至消費(fèi)者手中，往往至少需要20分鐘以上，而咖啡的風(fēng)味與口感恰恰具有極強(qiáng)的時(shí)間敏感性。

過長(zhǎng)的配送時(shí)間不僅削弱了消費(fèi)者對(duì)“新鮮現(xiàn)制”的期待，也直接影響了飲用體驗(yàn)，這使得外賣在品質(zhì)維度上，始終只能作為“次優(yōu)選擇”。

2、以自提為核心的門店布局，能最大限度貼近消費(fèi)者、覆蓋各類場(chǎng)景

瑞幸等品牌的快速崛起，正在重新定義中國咖啡市場(chǎng)的玩法。

過去，國內(nèi)咖啡市場(chǎng)長(zhǎng)期由星巴克倡導(dǎo)的“第三空間”場(chǎng)景體驗(yàn)主導(dǎo)；如今，行業(yè)已轉(zhuǎn)向以“便捷、高性價(jià)比”為特征的大眾化消費(fèi)階段，咖啡逐漸成為許多人的日常飲品。

在這一轉(zhuǎn)型過程中，以“自提”為核心的新門店模型正展現(xiàn)出強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)力。

首先，自提模式不僅具備便捷性與價(jià)格優(yōu)勢(shì)，還能最大程度保持咖啡風(fēng)味，避免外賣配送帶來的口感損耗。相比傳統(tǒng)大店模式，其運(yùn)營更輕、效率更高，更貼合日常消費(fèi)需求。

其次，依托小店型、低投入的特點(diǎn)，自提門店能快速嵌入社區(qū)、寫字樓、學(xué)校等多元場(chǎng)景，形成“毛細(xì)血管式”終端網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)更便捷的消費(fèi)體驗(yàn)。

最后，穩(wěn)定的到店人流還能為品牌提供高頻用戶觸點(diǎn)，成為新品試銷、會(huì)員運(yùn)營與復(fù)購提升的天然場(chǎng)域，有效增強(qiáng)用戶黏性。

瑞幸正是這一模式的典型代表。僅第三季度，其門店凈增就超過3000家，通過持續(xù)高密度布點(diǎn)，構(gòu)建起“店隨人走”的消費(fèi)生態(tài)，精準(zhǔn)捕捉不同場(chǎng)景下的用戶需求。

正如瑞幸聯(lián)合創(chuàng)始人金益國所說：“以自提為核心的門店布局，使我們能夠密集覆蓋幾乎所有消費(fèi)場(chǎng)景，無限貼近顧客。這是瑞幸的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也是我們持續(xù)增長(zhǎng)的基石。我們相信，未來咖啡行業(yè)的主流終將回歸自提模式，盡管這個(gè)過程可能需要更多時(shí)間?！?/p>

職業(yè)餐飲網(wǎng)小結(jié)：

第三季度的財(cái)報(bào)，清晰映照出咖啡行業(yè)在補(bǔ)貼狂歡下的真實(shí)圖景：GMV的光環(huán)，遮不住利潤(rùn)的收縮；流量的盛宴，填不平成本的溝壑。

瑞幸的案例已然表明，依靠外賣補(bǔ)貼堆砌的繁榮終難持續(xù)，這場(chǎng)以利潤(rùn)換取份額的游戲，正逼近臨界點(diǎn)。

當(dāng)潮水退去，一切流量狂歡終將散場(chǎng)，這促使整個(gè)行業(yè)必須冷靜思考：當(dāng)補(bǔ)貼的潮水退去，什么才是咖啡生意真正的護(hù)城河？是無限貼近消費(fèi)者的門店網(wǎng)絡(luò)，是高效率的自提模式，還是回歸產(chǎn)品本身的價(jià)值？

主編丨陳青 統(tǒng)籌 | 楊陽