上海
在中國的咖啡市場，最近幾年可謂是競爭幾乎白熱化，在一眾咖啡企業(yè)當(dāng)中，幸運(yùn)咖無疑是特殊的一家，作為茶飲巨頭蜜雪冰城的子品牌，幸運(yùn)咖一上來就有著強(qiáng)大的背景，經(jīng)過了多年的發(fā)展，最近幸運(yùn)咖門店突破一萬家，追趕瑞幸?guī)斓系南Ｍ卸嗌?？我們該怎么看?/p>
一、幸運(yùn)咖全球門店突破一萬家
據(jù)界面新聞的報道，界面新聞獲悉，蜜雪集團(tuán)旗下平價咖啡品牌幸運(yùn)咖宣布其全球門店數(shù)量已突破10000家。幸運(yùn)咖創(chuàng)立于2017年，由蜜雪冰城股份有限公司全資運(yùn)營。經(jīng)過一系列市場調(diào)研與品牌定位調(diào)整后，2020年時任蜜雪冰城總經(jīng)理張紅甫親自推動改革，堅持低價策略并開放加盟，并與上海華與華營銷咨詢有限公司合作升級品牌形象，幸運(yùn)咖開始走上快速發(fā)展之路。
2022年，品牌門店數(shù)量迎來爆發(fā)式增長。幸運(yùn)咖憑借蜜雪冰城的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，主打“高質(zhì)平價”，主要產(chǎn)品定價在6-8元，以超高性價比吸引價格敏感型消費(fèi)者，尤其是下沉市場以及學(xué)生群體。極海品牌數(shù)據(jù)監(jiān)測顯示，2022年到2023年期間，幸運(yùn)咖合計新開2800+門店，門店總數(shù)迅速沖高至3000家。
今年，幸運(yùn)咖不僅在國內(nèi)加速布局，還開啟了海外擴(kuò)張，8月在馬來西亞開設(shè)首家海外門店。目前，其門店已覆蓋全國超300座城市，其中一線市場門店數(shù)超千家，北京地區(qū)門店數(shù)達(dá)100家。
與競爭對手相比，瑞幸咖啡以近3萬家門店在國內(nèi)咖啡連鎖市場持續(xù)領(lǐng)跑。根據(jù)瑞幸發(fā)布的財報，其在業(yè)績方面表現(xiàn)強(qiáng)勁，通過不斷推出新品和優(yōu)化營銷策略，牢牢占據(jù)市場頭部位置。
庫迪咖啡則以超過1.5萬家門店位列第二。自成立以來，庫迪憑借激進(jìn)的加盟策略和頻繁的營銷活動，門店數(shù)量快速增長。
二、幸運(yùn)咖追趕瑞幸?guī)斓嫌邢Ｍ麊幔?/p>
幸運(yùn)咖門店突破萬家，幸運(yùn)咖對于瑞幸、庫迪的追趕之路還有多遠(yuǎn)？我們又該怎么看這件事呢？
首先，幸運(yùn)咖的核心優(yōu)勢在于其背靠蜜雪冰城這一龐大的零售帝國，擁有無可比擬的供應(yīng)鏈整合能力和下沉市場滲透能力。蜜雪冰城多年來深耕三四線城市乃至縣域經(jīng)濟(jì)，構(gòu)建了一套高效、低成本、高周轉(zhuǎn)的運(yùn)營體系，這套體系被幸運(yùn)咖完整繼承并加以優(yōu)化。在原材料采購、物流配送、門店選址、人員培訓(xùn)等環(huán)節(jié)，幸運(yùn)咖幾乎無需從零開始摸索，而是直接復(fù)用母品牌的成熟經(jīng)驗(yàn)。這種“站在巨人肩膀上”的發(fā)展模式，使其能在極短時間內(nèi)實(shí)現(xiàn)規(guī)模化擴(kuò)張，迅速搶占市場份額。更重要的是，蜜雪冰城對價格敏感型消費(fèi)者的精準(zhǔn)把握，讓幸運(yùn)咖得以以5元至10元的價格帶切入市場，形成極具殺傷力的性價比壁壘。在當(dāng)前消費(fèi)趨于理性的大環(huán)境下，這種低價策略無疑具有強(qiáng)大的吸引力。
其次，必須清醒認(rèn)識到，國內(nèi)咖啡連鎖品牌的競爭早已進(jìn)入白熱化階段，堪稱“紅海中的血?！?。瑞幸憑借資本加持、數(shù)字化運(yùn)營和爆款營銷策略，已牢牢占據(jù)高端平價市場的頭部位置，庫迪則依托原瑞幸團(tuán)隊的經(jīng)驗(yàn)，在快速擴(kuò)張的同時不斷試錯迭代。而肯悅咖啡、挪瓦咖啡、Manner Coffee等品牌也各具特色，或背靠國際餐飲巨頭，或主打精品路線，或聚焦辦公場景。在這樣一個高度擁擠且同質(zhì)化嚴(yán)重的賽道中，幸運(yùn)咖雖然門店數(shù)量驚人，但其品牌認(rèn)知度、用戶忠誠度以及產(chǎn)品創(chuàng)新能力仍顯薄弱。消費(fèi)者選擇咖啡品牌，早已不只是看價格，還包括口感、體驗(yàn)、社交屬性乃至情緒價值。幸運(yùn)咖若僅靠“便宜”二字打天下，在激烈的價格戰(zhàn)之外缺乏差異化亮點(diǎn)，很容易陷入“規(guī)模大但利潤薄、門店多但黏性低”的困境。
第三，對于幸運(yùn)咖而言，“萬店”既是榮耀，也是轉(zhuǎn)折點(diǎn)。在此之前，它完全可以依賴蜜雪冰城的輸血與賦能，以“復(fù)制粘貼”模式快速鋪開網(wǎng)絡(luò)；但在此之后，市場將不再寬容一個只會擴(kuò)張而不會經(jīng)營的品牌。萬店之后，幸運(yùn)咖必須回答一個根本性問題：除了價格，還有什么能留住用戶？是更穩(wěn)定的出品質(zhì)量？更具記憶點(diǎn)的產(chǎn)品配方？還是更舒適的第三空間體驗(yàn)？抑或是更契合年輕群體的品牌文化？目前來看，幸運(yùn)咖在這些維度上的探索尚顯不足。其門店多為小型檔口式設(shè)計，強(qiáng)調(diào)效率而非體驗(yàn)；產(chǎn)品線雖有拿鐵、美式等基礎(chǔ)款，但缺乏現(xiàn)象級爆品；品牌形象也尚未脫離“蜜雪附屬品”的標(biāo)簽。若不能在萬店基礎(chǔ)上構(gòu)建真正的品牌護(hù)城河，那么龐大的門店網(wǎng)絡(luò)反而可能成為沉重的運(yùn)營負(fù)擔(dān)，尤其在租金、人力成本持續(xù)上漲的背景下，規(guī)模優(yōu)勢極易轉(zhuǎn)化為規(guī)模風(fēng)險。
第四，從長期戰(zhàn)略視角看，幸運(yùn)咖門店數(shù)破萬確實(shí)為其贏得了與瑞幸、庫迪正面較量的入場券，但這張門票并不等于勝券在握。當(dāng)前整個咖啡行業(yè)正深陷價格戰(zhàn)泥潭，各方都在試圖通過低價換流量、以規(guī)模搏生存。然而，這種內(nèi)卷式競爭終將難以為繼。幸運(yùn)咖若想真正脫穎而出，必須跳出“低價=流量”的單一邏輯，轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造。一方面，可借助蜜雪冰城的下沉渠道優(yōu)勢，進(jìn)一步深耕縣域及鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，打造“國民咖啡”的定位；另一方面，則需在產(chǎn)品創(chuàng)新、會員運(yùn)營、數(shù)字化服務(wù)等方面加大投入，提升單店盈利能力和用戶生命周期價值。更重要的是，幸運(yùn)咖需要明確自身的品牌人格，是繼續(xù)做“最便宜的咖啡”，還是轉(zhuǎn)型為“高性價比的生活方式品牌”？方向如果不能盡快確定的話，幸運(yùn)咖的未來還會有較大的不確定性因素。
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