本文來自微信公眾號：區(qū)域品牌事務(wù)所，作者：黃曉軍，題圖來自：AI生成

作為中國餐飲產(chǎn)業(yè)TOP3級別的大品類，火鍋行業(yè)正在進(jìn)行一場存量結(jié)構(gòu)分化。其中，最為明顯的表現(xiàn)就是：自助小火鍋崛起。

企查查數(shù)據(jù)顯示，全國小火鍋企業(yè)存量約2.3萬家，2019~2023年間，全國小火鍋企業(yè)存量年復(fù)合增長率已達(dá)2.8%。

而巴奴、南城香、吉野家、老鄉(xiāng)雞等知名連鎖餐飲品牌，都曾涉足小火鍋。

僅在今年，海底撈就在長沙、寧波開出舉高高自助小火鍋，楊國福麻辣燙則在青島開出首家自助小火鍋。

小火鍋品類的代表，呷哺呷哺的部分門店也改成了自助模式。

我在四川省火鍋協(xié)會獲悉，截至2024年7月，全國小火鍋門店數(shù)超5萬家，約占全國火鍋總門店數(shù)的10%。

只不過，門店數(shù)在5家及以下的小火鍋品牌數(shù)占比為81.6%，門店數(shù)突破百家的品牌數(shù)占比也不到1%。

這意味著，小火鍋賽道仍處在一個高度分散、連鎖化率極低的階段。

區(qū)域市場的初創(chuàng)品牌得到了不少機(jī)會。

青島的喜家、龍哥，鄭州的農(nóng)小鍋、鵲小鍋，西安的蠻涮、樂開心、鍋有度，重慶的阿川家……

可以說，在外界看到剛剛萌芽的小火鍋賽道里，實(shí)際上早已擠滿了玩家。

其中，發(fā)跡于青島的龍哥自助小火鍋在近些年的增長尤為迅猛。

去年8月份，龍哥自助小火鍋創(chuàng)始人尹鵬在抖音上透露，品牌門店突破100家，并計(jì)劃在2025年開到300家。

接下來就是一連串的開店喜報(bào)。

而根據(jù)公司在BOSS直聘上的招聘信息，龍哥自助小火鍋要在2025年新開288家門店。

要知道，在此前的8年里，這個品牌也僅開出了100家。而在開始創(chuàng)業(yè)的4年里，龍哥自助小火鍋僅有3家店。

在純自助小火鍋賽道，龍哥的門店數(shù)量已居全國首位。

只是，這個品牌如何能夠?qū)崿F(xiàn)如此迅猛地發(fā)展？這背后有怎樣的思考和經(jīng)營策略？

在龍哥自助小火鍋開出100家門店之前，我曾拜訪過創(chuàng)始人尹鵬。他說，品牌當(dāng)下和未來的規(guī)模大小、盈利與否，其實(shí)都是一個商業(yè)結(jié)果。

它背后的“因”，其實(shí)是一個好的單店模型和把單店模型復(fù)制出去的商業(yè)模式。

一、如何打造一個好的單店模型

什么是單店盈利模型？它是通過單店經(jīng)營，不斷打磨盈利模式，形成一套可以跑通大眾市場，并可低成本實(shí)現(xiàn)復(fù)制的模型。

一般而言，單店模型中包含幾個重要的要素，如客戶定位、商品與服務(wù)組合、選址模型、運(yùn)營策略。

龍歌就曾在這些要素間不斷試錯。

尹鵬回憶，龍歌自助小火鍋的第一家店選址在了街邊，自認(rèn)為各個細(xì)節(jié)都做得不錯，但半年還是虧掉了100萬。

恰好此時(shí)嶗山區(qū)一個商場有空鋪招租。團(tuán)隊(duì)將街邊店近乎1:1復(fù)制過去，沒想到一開業(yè)就生意火爆，并且連續(xù)8年不曾褪減。

選址及其背后的客戶定位，可以直接決定一個店的起盤。

2016年，是美團(tuán)點(diǎn)評合并后的第一年，餐飲門店開始關(guān)注兩個平臺的用戶評價(jià)。期間，尹鵬發(fā)現(xiàn)不少人表示，回轉(zhuǎn)帶上一大盤菜品被各種顧客夾取，可能不衛(wèi)生。

為此，龍歌又開了一家新店，試驗(yàn)單人份菜品。但沒想到的是，僅僅這樣一個改變，就帶來了人工成本的上漲。

中國飯店協(xié)會曾有報(bào)告顯示，餐飲行業(yè)人力成本占營業(yè)收入比例均值為21.35%，并且以3.69%的漲幅持續(xù)增長，是成本中增速最快的。

商品與服務(wù)的組合能力，可能決定了一個門店的賺錢能力。

尹鵬稱，在處處碰壁之后，他將一個極致單店總結(jié)為三點(diǎn)：

1. 顧客滿意

如何做到顧客滿意？這是一個很泛的話題，為了讓顧客滿意，很多餐飲店會去學(xué)海底撈、學(xué)西貝。

但最后只會得到一個答案——海底撈你學(xué)不會。

尹鵬認(rèn)為，作為一家初創(chuàng)公司，精力和資源都是很有限的。在顧客滿意上，一定要抓到核心，聚焦打透，至于那些錦上添花的東西，或許需要日后再議。

而去眾多明星企業(yè)考察之后，尹鵬發(fā)現(xiàn)，餐飲品牌到今天，本質(zhì)的東西還是沒有改變，還是QSC。

QSC代表的是商品質(zhì)量（QUALITY）、服務(wù)質(zhì)量（SERVICE）、清潔狀況（CLEANLI-NESS）。

1955年，麥當(dāng)勞確立“標(biāo)準(zhǔn)化+快速出餐”的單店模式后，便是以QSC為品牌經(jīng)營哲學(xué)，進(jìn)行規(guī)模化擴(kuò)張。

其中，龍歌自助小火鍋在Q上的改變或許最為亮眼。

傳統(tǒng)自助回轉(zhuǎn)小火鍋，大多是個體門店，他們對于食材品質(zhì)的把控能力十分有限。而作為該品類連鎖規(guī)模最大的品牌，龍歌的上游供應(yīng)鏈絕大多數(shù)都是與蜀海供應(yīng)鏈公司合作。

后者正是海底撈的供應(yīng)商。

最值得一提的是，這家火鍋店里居然還賣炸雞。據(jù)稱，這是團(tuán)隊(duì)在全國尋找美食時(shí)，吃到的一款非常好吃的炸雞。

為了把這款產(chǎn)品帶給顧客，他花了一筆大價(jià)錢買斷了配方，更是在各個門店增加了現(xiàn)炸崗。

如今，炸雞已成為龍歌自助小火鍋的招牌產(chǎn)品之一。在小紅書、微博等社交平臺上，不少顧客在線安利龍歌家炸雞，并聲稱“和KFC一樣好吃”。

顧客滿意度最直接的體現(xiàn)就是復(fù)購率。尹鵬當(dāng)時(shí)向我介紹，龍歌自助小火鍋目前的月復(fù)購率超過30%。

2. 員工簡單

員工簡單，背后是連鎖門店標(biāo)準(zhǔn)化的打造。

一只炸雞在油溫多少攝氏度時(shí)放進(jìn)炸鍋里，又需要多少秒撈出；一名配菜員打好番茄鍋底需要幾個轉(zhuǎn)身，每次傳菜最多能拿多少個鍋底……這些都是需要標(biāo)準(zhǔn)化的操作。

對于回轉(zhuǎn)小火鍋而言，這個品類其實(shí)就是高標(biāo)準(zhǔn)化。

近幾年，不少社交媒體平臺都在討論“火鍋正在殺死川菜”，癥結(jié)其實(shí)就是標(biāo)準(zhǔn)化。

門店超過34萬家的川菜，雖然是全國第一大菜系，但由于后廚非標(biāo)化，連鎖化率僅有18%左右。而作為“沒有廚師的餐廳”，火鍋品類的連鎖化率達(dá)到23.5%，最顯著的是川式火鍋，連鎖化率超過33%。

而在火鍋品類中，尹鵬找到了標(biāo)準(zhǔn)化程度更高的品類，那就是自助式的回轉(zhuǎn)小火鍋。

這種借鑒于日本回轉(zhuǎn)壽司模式的火鍋餐廳，借助傳送帶自動將各種菜品送到顧客餐桌上，省去了傳統(tǒng)火鍋店里顧客點(diǎn)菜、員工傳菜等步驟。

在龍歌自助小火鍋，傳菜員只需上一次鍋底，然后是收餐員收一次骨碟，其余都是通過一條傳送帶向顧客提供服務(wù)。

人力需求小，員工操作簡單。

3. 品牌賺錢

品牌賺錢，是任何一個單店盈利模型的落腳點(diǎn)。把顧客滿意和員工簡單做到極致，但門店掙不到錢，那它就不是一個合適的單店模型。

可以說，龍歌自助小火鍋從0到1的階段，就是2015~2019年。這4年里，龍歌只做了3家店，主要任務(wù)就是打磨單店盈利模型。

二、如何設(shè)計(jì)一個好的商業(yè)模式

單店模型是連鎖企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的基礎(chǔ)性建設(shè)。但要真正實(shí)現(xiàn)從1到10的增長，還是需要一套商業(yè)模式作為杠桿來撬動。

但一直以來，尹鵬覺得“模式”二字過于務(wù)虛，甚至到處問什么是模式？直到一次線下課聽到潤米咨詢創(chuàng)始人劉潤所言：模式就是利益相關(guān)方的分配方式。

此后，尹鵬開始思考，龍歌的利益相關(guān)方有哪些？分配方式又該如何設(shè)計(jì)？

細(xì)數(shù)一個餐飲企業(yè)的利益鏈條：

上游供應(yīng)鏈一般包括供應(yīng)商、物流、倉儲，甚至還會有一個自己的貿(mào)易公司；品牌運(yùn)營則涉及市場、營銷，以及財(cái)務(wù)法務(wù)等職能部門；到前端的門店經(jīng)營，還有單店合伙人、店長和員工……

梳理好每一環(huán)的利益，是一項(xiàng)大工程。

2019年末，尹鵬找到了他的好友老馬，第一次對外交流自己設(shè)計(jì)的分配方式。龍歌單店面積200平方米左右，約有100個座位，除了長桌外，也設(shè)有少量卡座。

這樣一個門店，總投入大約在120萬元。

其中，他邀請老馬投資了65%，公司投35%。而35%的股權(quán)里，尹鵬為整個經(jīng)營鏈條的利益相關(guān)方留足了機(jī)會：

比如店長可以投資7%、店長原來的師傅可投3%、城市經(jīng)理可投6%、職能部門所有員工能投10%，而剩下的就是由創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)補(bǔ)齊。

不難發(fā)現(xiàn)，門店經(jīng)營各個環(huán)節(jié)涉及的人員，都有機(jī)會參與每一個門店的利益分配。

其實(shí)從2019年開始，大批連鎖企業(yè)就進(jìn)入了全民合伙時(shí)代。

該模式的核心在于將品牌企業(yè)做成平臺形式，讓員工入股，成為門店的合伙人。這種利益捆綁關(guān)系直接解決了員工積極性不高、人才流失率過高的問題。

喜家德“358”合伙人模式、西貝創(chuàng)業(yè)分部+賽場制的合伙人制度、海底撈的師徒合伙人制度、華萊士的福州模式……無不是基于此。

但與上述明星企業(yè)不同的是，尹鵬當(dāng)時(shí)告訴我，龍歌的外部投資人在投入65%之后，只能分紅4年，之后的門店經(jīng)營與投資人無關(guān)。

按照現(xiàn)有的市場反響，龍歌門店投資人一般2年回本，賺取剩下2年的利潤。盡管如此，這一模式依然是極度沖擊外部投資人認(rèn)知的做法。

按照以往慣例，投資餐飲門店都是終身相關(guān)，直到門店運(yùn)營不善。

據(jù)稱，最終老馬參與了投資，甚至還追投了好幾個店。你會發(fā)現(xiàn)，尹鵬想要的不是其他品牌高呼的經(jīng)營伙伴，而是單純的投資人。

這種門店擴(kuò)張的商業(yè)模式，其實(shí)就是為投資人設(shè)計(jì)的一款理財(cái)產(chǎn)品。

凡是產(chǎn)品，就不可能做所有人的生意，這是品牌與投資人之間相互篩選的機(jī)制。但從2019年開始，龍歌陸續(xù)開出了80多家門店，顯然，一部分人已然成為了尹鵬的客戶。

需要強(qiáng)調(diào)的是，2019年首批采用這一模式的門店，在2024年已經(jīng)度過了4年合作期。這意味著這些門店的全部資產(chǎn)已歸屬于龍歌品牌。

從資本視角看，這一模式正讓龍歌更加值錢。

那么2025年的這一波迅猛圈地呢？有參與者透露，目前也有3年合作期，但3年后可以續(xù)簽。

在新的發(fā)展階段和新的競爭環(huán)境下，相關(guān)方的利益將會發(fā)生改變，利益分配方式也將不斷演變，以與之適配。

我們可以追求最好的單店模型，但永遠(yuǎn)找不到最好的商業(yè)模式。商業(yè)模式?jīng)]有好壞之分，只有合適與否。

本文來自微信公眾號：區(qū)域品牌事務(wù)所，作者：黃曉軍

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