持有傳統(tǒng)的淺層“在商言商”認(rèn)知的經(jīng)營者，往往受困于習(xí)慣性二元對立思維的認(rèn)知陷阱、認(rèn)知誤區(qū)、行為偏差，跟不上時代的變遷?？床坏皆谛聽I商環(huán)境中企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，也把握不住在日益不確定性世界里的價值創(chuàng)造機遇。

文｜呂建中

ID | BMR2004

眾所周知，商業(yè)活動承載著社會、經(jīng)濟(jì)與環(huán)境發(fā)展的命脈，對公平性、可承載性、活力性的平衡起著關(guān)鍵作用。如果把可持續(xù)發(fā)展的理念引入到商業(yè)活動之中，就形成了對可持續(xù)商業(yè)的認(rèn)知，即可持續(xù)商業(yè)是以企業(yè)為主體，以社會目的為出發(fā)點，將企業(yè)核心價值、主攻領(lǐng)域、關(guān)鍵技能和綜合資源（稱之為“企業(yè)四要素”）對標(biāo)到與之相關(guān)的經(jīng)濟(jì)社會環(huán)境重大議題，從而實現(xiàn)與企業(yè)經(jīng)營活動的緊密結(jié)合。這種緊密結(jié)合不僅體現(xiàn)在上述重大議題解決方案與企業(yè)自身持續(xù)增長與發(fā)展的統(tǒng)一，同時也體現(xiàn)在與企業(yè)戰(zhàn)略、模式、運營和復(fù)合價值創(chuàng)造的深度融合，并形成企業(yè)商業(yè)活動。

如今，不乏一些具有深刻商業(yè)洞察和前瞻發(fā)展視野的企業(yè)家們看到了正在發(fā)生著深刻變革的商業(yè)文明進(jìn)程，他們以開放的心態(tài)加商業(yè)智慧，系統(tǒng)性接納可持續(xù)商業(yè)、動態(tài)性調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略、打造韌性和新型競爭力，引領(lǐng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。而另一些企業(yè)經(jīng)營者則陷入了迷茫和觀望，在這場變革中，面臨著被淘汰的風(fēng)險。

在這些迷茫和觀望者當(dāng)中，流行著一個具有共性的說法：“在商言商”，言下之意，可持續(xù)發(fā)展所涉及的環(huán)境、社會、治理方面的要求，并不是企業(yè)的經(jīng)營以及成本和效益的直接相關(guān)項，企業(yè)的目的就是賺取利潤，企業(yè)必須先要“活下去”，其他的都是次要的；有些經(jīng)營者認(rèn)為這些要求都是強加給企業(yè)的額外負(fù)擔(dān)，擔(dān)心推行可持續(xù)發(fā)展會給企業(yè)帶來高額成本而無法獲得價值，并詰問：可持續(xù)商業(yè)能解決當(dāng)下績效的壓力嗎？增加的成本能帶來收益嗎？如何平衡短期生存挑戰(zhàn)與長期增長和發(fā)展問題？

顯然，可持續(xù)商業(yè)必須正面回答這些問題。

01

重提“在商言商”

營商環(huán)境在不斷地變化，經(jīng)營商業(yè)活動的宗旨也隨之發(fā)生變革，從單純地追求利潤，向創(chuàng)造商業(yè)和社會價值統(tǒng)一的方向轉(zhuǎn)變。

據(jù)考察，“在商言商”這句口頭禪源自清末民初時，資本主義萌芽狀態(tài)下的一種說法。在中國古代社會中，重農(nóng)輕商的社會統(tǒng)治結(jié)構(gòu)，造成了商人長期處于社會的邊緣地位。為了在競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中謀求生存和發(fā)展，商人們往往更加注重利益的獲取手段，忽視商業(yè)活動中的道德和社會責(zé)任。

“在商言商”這一思想有著天生的缺陷，一是見利忘義，商人只需追求利潤，忽視社會責(zé)任，沒有“商業(yè)也是社會的一部分”的基本認(rèn)知；二是短視行為，只關(guān)注短期利益，忽視長期發(fā)展和品牌建設(shè)；三是倫理放任，忽視道德約束，造假售假、商業(yè)欺詐，損害消費者權(quán)益、破壞市場秩序；四是割裂商業(yè)與社會關(guān)系，只關(guān)注自身利益，否認(rèn)商業(yè)活動與社會環(huán)境、政治法律等密切相關(guān)性，排斥參與和推動社會事務(wù)及社會進(jìn)步。

在西方，經(jīng)濟(jì)學(xué)界對商業(yè)的認(rèn)知，也經(jīng)歷過一個漫長的發(fā)展過程。

早期古典經(jīng)濟(jì)學(xué)代表人物亞當(dāng)·斯密、大衛(wèi)·李嘉圖、約翰 · 斯圖爾特 · 密爾等人認(rèn)為，從勞動價值論看，商品的價值由生產(chǎn)商品所耗費的勞動決定。商人通過購買低價商品并將其運輸?shù)叫枨筝^高的地方出售，從而獲取利潤；分工與專業(yè)化可以提高生產(chǎn)效率，降低單位商品的勞動價值；價格由供求關(guān)系決定；主張自由市場和自由競爭；持有重商主義的財富觀念，即財富就是金銀貨幣，經(jīng)商活動主要目標(biāo)是為積累金銀財富。

后來，凱恩斯、薩繆爾森、哈耶克等都承認(rèn)市場機制在資源配置中的基礎(chǔ)性作用，認(rèn)為價格機制能夠調(diào)節(jié)供求關(guān)系，使市場達(dá)到均衡；市場自發(fā)秩序的價格體系能夠傳遞分散的信息，引導(dǎo)資源的有效配置。

再進(jìn)一步，熊彼特提出了創(chuàng)新理論，認(rèn)為商業(yè)活動的核心，是生產(chǎn)要素的新組合（引入新的產(chǎn)品、新的生產(chǎn)方法、新的市場、新的原材料來源和新的組織形式和組織管理），這也是商業(yè)成功的關(guān)鍵。企業(yè)家的角色是創(chuàng)新的主體，企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢通過創(chuàng)新來獲得，而不是通過價格競爭。隨著創(chuàng)新的擴(kuò)散，市場競爭加劇，企業(yè)需要不斷進(jìn)行創(chuàng)新才能保持競爭力。更為重要的是， 企業(yè)需要具有正向的商業(yè)價值觀，而社會價值觀、社會文化、法律和政策、金融體系等因素對商業(yè)活動有重要影響，作用于企業(yè)家的行為和商業(yè)活動的模式。

現(xiàn)代管理學(xué)大師彼得·德魯克則對“在商言商”提出了更加完備的體系理論，認(rèn)為企業(yè)的目的和使命是對內(nèi)激發(fā)善意，對外創(chuàng)造需求。企業(yè)的目的必須存在于企業(yè)本身之外，社會之中，企業(yè)的使命是企業(yè)存在的根本理由，它定義了企業(yè)要實現(xiàn)的目標(biāo)，是企業(yè)文化的核心。企業(yè)經(jīng)營者擔(dān)負(fù)著社會和經(jīng)濟(jì)的雙重責(zé)任：不僅要追求經(jīng)濟(jì)利益，還要承擔(dān)社會責(zé)任。企業(yè)的行為不僅影響股東，還影響員工、顧客、社區(qū)和社會。企業(yè)應(yīng)該在追求利潤的同時，積極履行社會責(zé)任，在經(jīng)濟(jì)利益和社會責(zé)任之間找到平衡。企業(yè)的長期成功不僅取決于經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)，還取決于其在社會中的聲譽和形象。

諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者達(dá)龍·阿西莫格魯從制度角度探索經(jīng)濟(jì)增長的源泉，發(fā)現(xiàn)不同的制度安排會導(dǎo)致不同的經(jīng)濟(jì)增長路徑。

此外，約翰·埃爾金頓提出了“三重底線理論”（ Triple Bottom Lines），保羅 · 霍肯創(chuàng)立了“商業(yè)生態(tài)學(xué)”，愛德華·弗里曼將《戰(zhàn)略管理：利益相關(guān)者方法》理論引入了企業(yè)戰(zhàn)略分析和設(shè)計，邁克爾·波特對企業(yè)經(jīng)營活動的生態(tài)定位，給出了“創(chuàng)造共享價值”的目標(biāo)。

上述經(jīng)濟(jì)學(xué)家、管理學(xué)家對“在商言商“的認(rèn)知演進(jìn)，給出了這樣一個答案：營商環(huán)境在不斷地變化，經(jīng)營商業(yè)活動的宗旨也隨之發(fā)生變革，從單純地追求利潤，向創(chuàng)造商業(yè)和社會價值統(tǒng)一的方向轉(zhuǎn)變。

02

用可持續(xù)理念打通供應(yīng)鏈和營銷鏈

供應(yīng)鏈與營銷鏈二者的底層邏輯均以“長期價值創(chuàng)造”為核心，通過“價值一致化”可以實現(xiàn)彼此的鏈接， 進(jìn)一步打通后能助力企業(yè)構(gòu)建差異化競爭壁壘。

在可持續(xù)商業(yè)領(lǐng)域，打通供應(yīng)鏈與營銷鏈，形成生態(tài)化經(jīng)營，正在成為一種具有韌性、可持續(xù)性增長與發(fā)展的新型商業(yè)模式。這個問題也成為企業(yè)可持續(xù)性經(jīng)營、增長與發(fā)展的核心。

可持續(xù)供應(yīng)鏈的底層邏輯是“全鏈條可持續(xù)優(yōu)化”，它覆蓋采購、生產(chǎn)、物流、回收等環(huán)節(jié)；其核心目標(biāo)是降低環(huán)境足跡、保障社會責(zé)任、提升資源效率，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的韌性與可持續(xù)性?？沙掷m(xù)營銷鏈的底層邏輯是“價值傳遞與共識構(gòu)建”，它基于真實的可持續(xù)實踐，其核心目標(biāo)是向消費者、合作伙伴傳遞可持續(xù)價值，建立信任，引導(dǎo)市場需求向可持續(xù)方向傾斜。

由此來看，供應(yīng)鏈與營銷鏈二者底層邏輯均以“長期價值創(chuàng)造”為核心，通過“價值一致化”可以實現(xiàn)彼此的鏈接， 進(jìn)一步打通后能助力企業(yè)構(gòu)建差異化競爭壁壘，帶來成本、品牌、市場、社會影響、復(fù)合價值等多維度收益。具體來看，打通供應(yīng)鏈與營銷鏈，有助于企業(yè)解決“信息割裂”問題，避免營銷宣傳與供應(yīng)鏈實踐脫節(jié)、杜絕“漂綠”風(fēng)險；有助于形成企業(yè)經(jīng)營的“正向循環(huán)”，企業(yè)在供應(yīng)鏈的可持續(xù)投入通過營銷轉(zhuǎn)化為市場回報，再反哺供應(yīng)鏈升級；有助于響應(yīng)利益相關(guān)方需求，當(dāng)下消費者、投資者、監(jiān)管機構(gòu)均要求企業(yè)提供全鏈條可持續(xù)證據(jù)。

以O(shè)ATLY為例，這是一家全球燕麥植物基領(lǐng)域的知名品牌，通過從源頭把控到終端滲透的全價值鏈開發(fā)，打通并建立了可持續(xù)供應(yīng)鏈與營銷鏈，在實現(xiàn)向可持續(xù)商業(yè)進(jìn)化升級的同時獲得了商業(yè)成功。

在可持續(xù)供應(yīng)鏈方面，OATLY大中華區(qū)通過三大舉措實現(xiàn)了“價值一致化”，一是錨定原料端的可持續(xù)種植，在內(nèi)蒙古武川打造燕麥種植基地并推動再生農(nóng)業(yè)實踐，通過輪作、覆蓋作物等方式改良土壤，減少化肥農(nóng)藥依賴，獲得了中國首張燕麥再生農(nóng)業(yè)認(rèn)證證書，從源頭降低原料環(huán)節(jié)碳排放。公司以此實現(xiàn)原料溯源，保障供應(yīng)鏈上游的環(huán)保與品質(zhì)可控。二是優(yōu)化生產(chǎn)端的低碳運營，馬鞍山工廠連續(xù)3年使用100%可再生電力，從生產(chǎn)環(huán)節(jié)減少對傳統(tǒng)高碳能源的依賴，還通過全生命周期分析優(yōu)化生產(chǎn)流程，降低水電損耗與廢棄物排放，該工廠也因此獲得安徽省綠色工廠等榮譽。三是嚴(yán)控供應(yīng)鏈的合規(guī)標(biāo)準(zhǔn)。作為眾多國際餐飲和零售巨頭的供應(yīng)商，OATLY主動承擔(dān)供應(yīng)鏈減排責(zé)任，將自身碳排放管控納入客戶的范圍三核算，通過契合國際標(biāo)準(zhǔn)的低碳表現(xiàn)，成為星巴克等企業(yè)的穩(wěn)定合作伙伴，推動供應(yīng)鏈上下游協(xié)同減碳。

在可持續(xù)營銷鏈方面，OATLY延伸可持續(xù)供應(yīng)鏈的價值，在健康、環(huán)保、可持續(xù)、綠色消費等ESG主題上，深入挖掘和培育消費者對于企業(yè)社會價值的認(rèn)同感，并借助場景、互動和聯(lián)名擴(kuò)大傳播聲量。

在營銷渠道端，OATLY采用了“精品店—連鎖店—零售店”層層遞進(jìn)的“同心圓”戰(zhàn)略，培育和擴(kuò)展市場，建立起有利于OATLY迅速擴(kuò)張并形成社會信任的商業(yè)—社會融合的開放式合作生態(tài)。在這個生態(tài)中，合作伙伴、客戶和終端消費者不再是簡單的交易對象，而是共同創(chuàng)造復(fù)合價值的參與者。

比如，OATLY與星巴克聯(lián)手舉辦“GOOD GOOD星善食主義”活動，推出燕麥奶基底飲品，既契合乳糖不耐受人群及健康消費群體需求，又傳遞環(huán)保理念；與盒馬合作推出低碳冰淇淋等，借助合作方的渠道觸達(dá)更多“有意識消費主義”終端客戶；與Olé精品超市合作打造低碳體驗店，深化消費者綠色消費行為的參與感；聯(lián)合肯德基共建小綠店、推出“零碳”早餐燕麥飲等。

總結(jié)OATLY大中華區(qū)的成功要素，可以發(fā)現(xiàn)可持續(xù)經(jīng)營的方法論：其一，通過技術(shù)與認(rèn)證構(gòu)筑企業(yè)硬實力：OATLY不僅深耕與燕麥相關(guān)的核心技術(shù)，還積極拿下再生農(nóng)業(yè)認(rèn)證、綠色工廠等權(quán)威資質(zhì)，這些技術(shù)與認(rèn)證既保障了產(chǎn)品品質(zhì)和低碳屬性，也成為進(jìn)入高端市場、對接國際客戶的通行證，形成差異化競爭優(yōu)勢；其二，身在B端、心系C端，從B2B拓展到B2C的全價值鏈思維模式和商業(yè)模式，B端與C端雙向發(fā)力，既有綁定星巴克、山姆等頭部客戶的B端，由此成為其低碳供應(yīng)鏈的重要一環(huán)，穩(wěn)定大額訂單；也有通過聯(lián)名活動、趣味互動等有ESG主題的C端，降低消費者對可持續(xù)產(chǎn)品的認(rèn)知門檻，培養(yǎng)消費習(xí)慣，實現(xiàn)B端口碑帶動C端銷量、C端熱度反哺B端合作的良性循環(huán)；其三，OATLY堅持可持續(xù)商業(yè)的價值主張，即長期主義的可持續(xù)投入，堅持長期布局、持續(xù)投入可再生能源使用、再生農(nóng)業(yè)實踐等領(lǐng)域，隨著新能源成本遞減，政策扶持與品牌溢價，逐漸將可持續(xù)投入轉(zhuǎn)化為品牌資產(chǎn)和經(jīng)濟(jì)效益。

需要注意的是，要把上述工作做到位，ESG治理發(fā)揮了重要作用。首先是組織保障措施到位，OATLY成立“可持續(xù)發(fā)展委員會”，由董事會牽頭、高管執(zhí)行，統(tǒng)籌供應(yīng)鏈、營銷、財務(wù)、合規(guī)等部門協(xié)同；其次是資源保障到位，OATLY設(shè)立專項預(yù)算，用于供應(yīng)鏈可持續(xù)升級（如節(jié)能設(shè)備采購）與營銷渠道建設(shè)；再有就是考核保障到位，OATLY將可持續(xù)對接成效納入部門 KPI（如供應(yīng)鏈合規(guī)率、營銷內(nèi)容真實率、市場反饋轉(zhuǎn)化率）。

企業(yè)打通供應(yīng)鏈與營銷鏈形成全價值鏈時，核心挑戰(zhàn)主要集中在數(shù)據(jù)協(xié)同、利益協(xié)同、合規(guī)協(xié)同、系統(tǒng)適配四個工作面。比如數(shù)據(jù)割裂且碳核算難，供應(yīng)鏈與營銷鏈協(xié)同無支撐；上下游利益訴求差異，全鏈條可持續(xù)標(biāo)準(zhǔn)難統(tǒng)一，供應(yīng)鏈中的中小供應(yīng)商可能因綠色設(shè)備投入、ESG 溯源體系搭建增加成本，不愿配合鏈主企業(yè)的可持續(xù)要求；而營銷端聚焦消費者對綠色產(chǎn)品的溢價接受度，需供應(yīng)鏈提供高標(biāo)準(zhǔn)低碳產(chǎn)品支撐溢價策略，二者訴求存在矛盾。此外，不同企業(yè)的減碳進(jìn)度、可持續(xù)標(biāo)準(zhǔn)不同，鏈主企業(yè)難推動上下游形成統(tǒng)一的生產(chǎn)、包裝、回收閉環(huán)，影響全價值鏈協(xié)同，這些都是在實踐中常遇到的挑戰(zhàn)。

03

新商業(yè)文明時代的競爭新范式

在政策驅(qū)動、經(jīng)濟(jì)驅(qū)動、社會驅(qū)動和技術(shù)驅(qū)動的作用下，可持續(xù)商業(yè)正形成商業(yè)活動的新范式。

具體來看，可持續(xù)商業(yè)模式可以從以下幾個維度強化企業(yè)的競爭優(yōu)勢、可持續(xù)性，同時給社會和環(huán)境帶來積極的影響：強化風(fēng)險管控能力、開拓全新增長空間、優(yōu)化企業(yè)治理與運營效率、提升品牌與合作吸引力、通過轉(zhuǎn)型升級和迭代完善構(gòu)建長期核心競爭力。

啟動可持續(xù)商業(yè)轉(zhuǎn)型升級的進(jìn)程，在短期內(nèi)對企業(yè)存在可控成本壓力，企業(yè)初期需投入資金用于搭建以實質(zhì)性議題管理為核心的ESG 治理體系和數(shù)據(jù)統(tǒng)計體系、升級綠色生產(chǎn)設(shè)備、優(yōu)化供應(yīng)鏈“碳效鏈”等，但是這類成本多為一次性或階段性投入，且可通過分階段推進(jìn)轉(zhuǎn)型、整合上下游資源等方式控制規(guī)模，避免對短期現(xiàn)金流造成過大沖擊。

與此同時，這些投入可在長期顯著降低綜合運營成本，這是由于一方面，該模式倡導(dǎo)的循環(huán)經(jīng)濟(jì)能減少資源消耗，延長產(chǎn)品價值周期以攤薄單位成本；另一方面，其強調(diào)的全價值鏈碳管理可優(yōu)化能源使用效率，同時將環(huán)境、社會相關(guān)工作融入精益管理，能提前規(guī)避環(huán)保罰款、供應(yīng)鏈斷裂等額外支出，長期堅持可顯著降低綜合運營成本。

此外，可持續(xù)商業(yè)模式還有助于開拓多元增收渠道，企業(yè)圍繞社會痛點挖掘新商機，在節(jié)能減耗減碳環(huán)節(jié)，企業(yè)加強全價值鏈的“碳效鏈“管理，進(jìn)而可將減碳成果轉(zhuǎn)化為碳資產(chǎn)進(jìn)入碳交易市場獲利；企業(yè)也可以從單純銷售產(chǎn)品轉(zhuǎn)向提供綠色解決方案，拓展服務(wù)型收入，同時能催生新業(yè)務(wù)形態(tài)；企業(yè)可以推出契合綠色消費趨勢的產(chǎn)品和服務(wù)，吸引更多偏好可持續(xù)產(chǎn)品的消費者，助力企業(yè)擴(kuò)大市場份額提升營收。最終將對提升盈利穩(wěn)定性與持續(xù)性做出重要貢獻(xiàn)。通過整合利益相關(guān)方訴求，以及將非傳統(tǒng)風(fēng)險納入風(fēng)險管理體系，企業(yè)可提前規(guī)避政策合規(guī)、氣候變化等潛在風(fēng)險對盈利的沖擊。而生態(tài)協(xié)同的運營模式，能讓企業(yè)與上下游形成利益共享的合作關(guān)系，減少市場波動帶來的經(jīng)營波動，保障盈利的穩(wěn)定與長期增長。

世界進(jìn)入了百年之未遇見的大變局時代，這一變局，正逐漸定標(biāo)在可持續(xù)發(fā)展的定局之上，商業(yè)正經(jīng)歷著根本性的變革。然而，持有傳統(tǒng)的淺層“在商言商“認(rèn)知的經(jīng)營者，往往受困于習(xí)慣性二元對立思維的認(rèn)知陷阱、認(rèn)知誤區(qū)、行為偏差，跟不上時代的變遷，總以為一談到可持續(xù)發(fā)展，就是增加企業(yè)負(fù)擔(dān)，看不到在新營商環(huán)境中企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，也把握不住在日益不確定性世界里的價值創(chuàng)造機遇。

今天，商業(yè)活動已經(jīng)進(jìn)入了新商業(yè)文明時代，在政策驅(qū)動、經(jīng)濟(jì)驅(qū)動、社會驅(qū)動和技術(shù)驅(qū)動的作用下，可持續(xù)商業(yè)正形成商業(yè)活動的新范式。商業(yè)活動的主體在實施經(jīng)營的過程中，必須進(jìn)入由經(jīng)濟(jì)、社會、環(huán)境所組成的三維完整戰(zhàn)略設(shè)計空間，才有可能找到在完整空間中的正確戰(zhàn)略，也就才有可能回答績效問題、短中長期問題，也就是活下去、活更好、活長久的問題。

（作者系管理學(xué)專著《可持續(xù)商業(yè)戰(zhàn)略與實踐》作者、全球報告倡議組織GRI董事局前董事、中國管理科學(xué)學(xué)會可持續(xù)發(fā)展管理專委會副主任、中華環(huán)保聯(lián)合會ESG專委會副主任委員）

來源｜商學(xué)院12月刊