■圣廷苑轉身映射的是傳統(tǒng)五星級酒店光環(huán)消退

■中國酒店業(yè)連鎖化率僅40%，想象空間依然廣闊

■未來的酒店業(yè)，注定是一場“規(guī)模化”與“高質量”并行的雙軌競賽

作者|謝涵、邵陽

編輯|陳秋

另鏡ID：DMS-012

位于深圳華強北核心商圈的圣廷苑酒店，作為深圳首家五星級綠色商務酒店，承載著一代深圳人的城市記憶。近日，這家老牌酒店正式換上華住集團旗下的連鎖品牌“城際酒店”標識，改造后的酒店在裝修風格上更趨簡約實用，客房實現(xiàn)全屋智能升級，定價也精準對標差旅標準，平均房價保持在500至800元之間。

圣廷苑的轉身并非孤例，它映射的是傳統(tǒng)五星級酒店光環(huán)的消退。曾經(jīng)，五星級酒店是“高端”與“體面”的代名詞。近年來，在不少社交媒體平臺上，也有消費者反映部分五星級酒店存在硬件老化、配套不足、服務水平參差等問題。面對日益多元化的市場需求，連鎖化與品牌化已成為行業(yè)尋求效率與品質突破的必然路徑。

然而，這條道路同樣充滿分化與競爭。華美顧問集團11月發(fā)布的酒店研報數(shù)據(jù)顯示，今年上半年國際豪華品牌在華業(yè)績承壓，全球RevPAR（平均可出租客房收入)增速明顯高于大中華區(qū)，甚至有品牌出現(xiàn)負增長。國內前十大酒店集團業(yè)績表現(xiàn)也呈現(xiàn)分化，其中，華住集團表現(xiàn)亮眼，其營收與凈利潤的絕對值及增幅均穩(wěn)居行業(yè)第一梯隊。

華住的領先，源于其在高增長中始終堅守的“效率與價值”內核，很好地實現(xiàn)了高規(guī)模和高質量間的平衡，這種能力在華住三季度財報中體現(xiàn)得更為明顯。最新三季報數(shù)據(jù)顯示，集團實現(xiàn)了營收和凈利潤雙增長，關鍵經(jīng)營指標日均房價（ADR）、入住率(OCC)及平均可出租客房收入(RevPAR)均延續(xù)回升向好態(tài)勢。

華住一直圍繞效率和價值創(chuàng)造下功夫，用二十年時間，不僅構建了一張遍布全國、走向全球的酒店網(wǎng)絡，更親身參與并推動了中國服務業(yè)從規(guī)模擴張到精益增長的全面轉型。它的實踐，為正處于十字路口的整個中國酒店行業(yè)，提供了一個極具參考價值的發(fā)展樣本。

01、需求分化存量市場存在酒店業(yè)新機會
十年前的酒店業(yè)，和現(xiàn)在有什么區(qū)別？

過去，酒店業(yè)還是賣方市場，供給決定需求，有房就能賺。但現(xiàn)在，消費者可以貨比三家，供需關系徹底扭轉。

《2025中國旅游住宿業(yè)發(fā)展報告》指出，需求多元化帶來的市場分化，將導致住宿業(yè)結構化增長，而非一致性增長。

存量市場中，大量缺乏品牌背書和標準化運營的中小單體與傳統(tǒng)老舊酒店普遍面臨客源流失與盈利困境。要從存量市場里找到藍海，必須要看清楚市場結構性變化的方向。

從基本面看，《2025中國酒店業(yè)發(fā)展報告》指出，中國酒店業(yè)的連鎖化率目前僅為40.09%。與發(fā)達國家70%以上的水平相比，品牌化的浪潮還遠未觸及每個角落，想象空間依然廣闊。

這一機遇，在下沉市場顯得尤為真切。經(jīng)濟型酒店的連鎖化率尚不足30%，卻擁有全國最大規(guī)模的客房存量。而同時，“縣域游”正成為新的出行風向。2025年旅游百強縣接待人次與總收入均實現(xiàn)兩位數(shù)增長，分別增長18.3%和15.9%。

擁擠的游客、參差不齊的縣域酒店，讓選酒店成了一門令人疲憊的學問。當你在小城出差或旅行，打開手機預訂時，常常不得不花費大量時間，在眾多評價不一、圖片模糊的單體酒店中反復比對、甄別評論，就像在沙中淘金。這種普遍存在的“選擇焦慮”，清晰地指向了一個未被充分滿足的確定性市場。

與此同時，消費群體在發(fā)生深刻變化。Z世代占比已從2020年的18%躍升至2025年的42%。另外，酒旅市場的另一端人群，是龐大的中產(chǎn)階層。他們既希望客房設計有格調、床品夠好，又開始對價格敏感。這兩類人群共同推動著需求向精細化、分層化方向發(fā)展。

在這場變革中，行業(yè)集中度持續(xù)提升。據(jù)中國飯店協(xié)會發(fā)布的《2025中國酒店業(yè)發(fā)展報告》，2024年我國前50強酒店集團的營業(yè)客房數(shù)占連鎖酒店市場總量超70%，前10強更是包攬了近六成的份額，頭部品牌的資源虹吸效應愈發(fā)明顯。

未來的酒店業(yè)，注定是一場“規(guī)?；迸c“高質量”并行的雙軌競賽。

華住集團創(chuàng)始人兼董事長季琦

在華住集團創(chuàng)始人季琦看來，即便酒店行業(yè)面臨存量競爭的壓力，但依然存在巨大機遇。他表示，機會來自供給側結構性改革，具體體現(xiàn)在從微房量酒店向中房量酒店轉變、從單體酒店向連鎖酒店轉型、從星級酒店向品牌酒店轉變、從聚焦大城市向布局縣城延伸，以及酒店從房地產(chǎn)配套屬性轉向投資回報屬性。

在需求分化的背景下，存量市場的機會不再源于總量的增長，而在于通過精準定位、高效運營和品牌價值，去滿足那些已被看見卻未被很好服務的結構性需求。這既是挑戰(zhàn)，更是這個時代賦予酒店業(yè)者的新機遇。

02、當規(guī)?；鲆姼哔|量

“規(guī)?；焙汀案哔|量”并行，在很多人眼里都是一個不可能命題。而在華住的發(fā)展歷程中，規(guī)模與質量從來不是二選一的命題，而是相輔相成、動態(tài)平衡的雙輪。

早在2018年，季琦就對企業(yè)“做大還是做強的辯證關系”進行了思考，這一思考也被收錄在他的新書《心生之境》中。季琦提到，在初級市場，一個初創(chuàng)企業(yè)，首先要做大，迅速占領市場，而當企業(yè)走到了平穩(wěn)期，最重要的一定是做強。華住采取的正是這個策略，在華住剛成立的時候，要的是120%的速度、80%的質量，而當實現(xiàn)一定規(guī)模后，定的策略是95%的速度、95%的質量，在不同階段采取不同策略，尋求的是二者的最佳平衡。

在經(jīng)濟型酒店初興時，漢庭以最小的力氣，做最好的動作，通過回歸洗澡、睡覺本質，迅速收獲市場認可，而后隨著多品牌矩陣的持續(xù)突圍，華住集團實現(xiàn)了規(guī)模的躍升。從第一家昆山漢庭，到如今全國12000+酒店網(wǎng)絡，仍能實現(xiàn)84%的高入住率，華住已沉淀了一套將標準化運營、品牌矩陣與智慧中臺深度融合，從而實現(xiàn)規(guī)模化與高質量并行的發(fā)展模式。

華住的高質量對客人而言是高品質產(chǎn)品和服務的確定性和可感知性，對加盟商來說則是能夠收獲市場和口碑以及穩(wěn)定盈利。在華住的商業(yè)版圖中，加盟商不是簡單的品牌使用者，而是共同成長的戰(zhàn)略伙伴。華住為加盟商提供的，也遠不止一個品牌招牌，而是一套完整的“運營生態(tài)系統(tǒng)”。

第一道護城河，是打造“價值復制的流水線”，解決用戶體驗的確定性與商業(yè)擴張的效率性。傳統(tǒng)酒店的質量依賴于優(yōu)秀的店長和個人經(jīng)驗，但華住卻變成了一套可執(zhí)行、可檢驗的工業(yè)標準。

比如，在用戶端，在漢庭4.0等產(chǎn)品中，體驗不再是模糊的感覺，而是被精確設定的物理參數(shù)：床墊的軟硬度、淋浴出水速度、水壓與穩(wěn)定水溫，電動馬桶（自動加熱座圈）、統(tǒng)一的書桌等都成為寫入產(chǎn)品標準的固定數(shù)值，讓旅客在任何一家門店都能獲得統(tǒng)一的、可預期的核心體驗。

哪些大堂設計能引發(fā)打卡分享，哪些客房細節(jié)能提升睡眠質量，哪些服務流程純屬多余。這些來自用戶的真實反饋，直接決定了產(chǎn)品的迭代方向與服務標準的制定，從而把“高質量”的定義權還給了市場。

而對加盟投資商而言，這套“工業(yè)系統(tǒng)”同樣提高了經(jīng)營質量。

一方面，諸如漢庭4.0采用的模組化生產(chǎn)和裝配式施工方式，將營建周期縮短30天，采購成本下降6%-20%，大幅降低了投資門檻。

另一方面，標準化的運營體系擺脫了加盟商對"明星店長"的依賴，保障了服務品質的基線，大幅降低了人才培養(yǎng)與流失的風險。更重要的是，海量會員數(shù)據(jù)構成的決策系統(tǒng)，讓新店選址、產(chǎn)品定位、服務配置都建立在精準的市場需求之上，從根本上避免了"憑感覺投資"的陷阱。

第二道護城河，是實施“精準的生態(tài)位卡位”，用品牌矩陣覆蓋細分市場。

翻開華住旗下1.2萬家酒店的版圖，會發(fā)現(xiàn)一個精妙的品牌布局——如今，華住集團擁有全季、桔子、漢庭、花間堂等33個酒店品牌，中檔及以上酒店占比超五成，集團已構建起從經(jīng)濟型到奢華型的全品類品牌矩陣。另一邊，華住新推出"全季大觀"正在上演一場前所未有的文化升維戰(zhàn)。

而對投資者而言，華住的品牌矩陣也是一張風險分散、回報清晰的投資組合。從追求穩(wěn)健的現(xiàn)金流到可觀的增值空間，華住為不同需求的加盟投資者都準備了合適的入場券。

第三道護城河，就是構建賦能中臺，與加盟商共創(chuàng)“共贏伙伴關系”。

比如華住業(yè)內首創(chuàng)的酒店GOP（經(jīng)營毛利）管理數(shù)字化產(chǎn)品，它如同一個智慧大腦，能自動抓取人力、能耗、洗滌等七大成本模塊的數(shù)據(jù)并實時分析。

借助這一產(chǎn)品，有加盟商曾收到“枕套洗滌成本異?！钡木瘓?，通過優(yōu)化流程和重新議價，成功實現(xiàn)降本；也有加盟商發(fā)現(xiàn)了物業(yè)電費均攤的“黑洞”，安裝分電表后每月電費應聲下降。

03、華住下一步增長潛力在哪？

11月17日晚間，華住集團發(fā)布了最新三季度財報，營收超指引，酒店營業(yè)額306億元，同比增長17.5%。集團營收70億元，同比增加8.1%；經(jīng)調整凈利潤15.2億元，同比增加10.8%。

資本市場也對這份成績給予了充分認可，華住三季報公布后，里昂、大和、中金等國際知名投研機構紛紛上調華住美股及港股目標價，并維持“跑贏大市”、“跑贏行業(yè)”評級。

在上海財富投研咨詢公司首席經(jīng)濟學家付少琪看來，華住未來的增長潛力主要在于對現(xiàn)有優(yōu)勢的深化和新機遇的把握，通過發(fā)力中高端與存量市場，升級"金三角"品牌(漢庭、全季、桔子)，推出"美好家族"系列主攻高端存量改造；通過滲透下沉市場，在三線及以下城市加速布局，獲取廣闊的增量市場，憑借品牌和供應鏈優(yōu)勢獲得區(qū)域性單體酒店份額。

總的來說，華住的下一步增長是基于其堅實的會員體系、高效的運營能力和清晰的品牌戰(zhàn)略，在供給側改革的新一輪行業(yè)紅利中的一場全方位、系統(tǒng)性的勢能釋放。

其增長故事可以概括為：在輕資產(chǎn)模式的護航下，通過市場深耕、品牌升級、精益管理來提升收入質量，同時憑借技術和數(shù)據(jù)驅動效率提升，最終實現(xiàn)有質量、可持續(xù)的規(guī)模擴張。

華住集團目前共有1.27萬家在營酒店，在營及管道內的中高端門店數(shù)量已突破1600家，同比增長25.3%，規(guī)模優(yōu)勢繼續(xù)保持。三季度，華住新開業(yè)酒店達749家。在保持84.1%高入住率的同時，實現(xiàn)了日均房價的正增長以及平均可出租客房收入的穩(wěn)健表現(xiàn)。

這表明，資本市場看到的，不僅是一個季度新開的數(shù)百家門店，更是一套可復制、高質量、可持續(xù)的擴張模式。

在這一品牌生態(tài)布局下，每一家華住酒店開業(yè)，都沒有冷啟動的焦慮，華住會3億會員就是最堅實的用戶支撐。第三季度會員貢獻的間夜量占比高達74%，構筑了穩(wěn)定的私域流量池，有效降低獲客成本。

市場的認可，源于華住過去二十年穩(wěn)健發(fā)展所積累的信任；而這份認可之中，更蘊含著對其未來二十年前行方向的深切期待。正如季琦在新作《心生之境》中所言：“每個人都身處‘自己的大時代’，而時代的好壞，終究取決于我們的內心。”華住集團的成長，同樣來源于對價值的堅守。