初創(chuàng)公司的生死存亡，往往取決于是否能匯聚真正的頂尖人才。而找到這些人，從來不是人力資源部門的例行公事，而是創(chuàng)始人必須親力親為的必修課，招聘的主動權(quán)一旦交出，公司的基因便會悄然變質(zhì)。

真正的精英只愿與同類并肩，他們拒絕平庸的協(xié)作，渴望在宏大使命中施展才華。這就要求創(chuàng)始人打破常規(guī)：無視通勤限制、靈活應(yīng)對員工的多元需求，甚至不為崗位框架所束縛，只為發(fā)掘那些尚未被發(fā)現(xiàn)的潛力者。

早期團隊或許帶著“邪教”般的執(zhí)著與一致，但正是這種純粹的使命感，才能避開均值回歸的平庸。

優(yōu)秀的人才從不是流水線上的零件，他們是兼具工程能力與藝術(shù)追求的創(chuàng)造者，是能在“想法迷宮”中迭代探索的破局者，更是無需管理、自帶驅(qū)動力的自驅(qū)者。

而吸引天才的唯一方式，便是讓公司成為天才的聚集地，同時果斷舍棄那些與團隊調(diào)性不符的人。

如何避開招聘誤區(qū)、打造基因純粹的早期團隊？怎樣定義新時代的頂尖人才、讓他們持續(xù)創(chuàng)造價值？

這份來自納瓦爾的實戰(zhàn)經(jīng)驗，將為你解鎖招聘與人才迭代的核心邏輯，助你在激烈競爭中組建真正的精英戰(zhàn)隊。

01

招聘，是創(chuàng)始人的必修課

1.招聘，是創(chuàng)始人必須親力親為的事之一

我在2025年8月發(fā)過一條推文：“創(chuàng)始人可以把其他事兒都托付出去，但招聘、融資、戰(zhàn)略規(guī)劃和產(chǎn)品愿景這幾項，絕不能假手于人?！?/b>

首先，招聘至關(guān)重要，因為你需要的是富有創(chuàng)造力、充滿干勁的人才。理想狀況下，公司早期成員個個都得是精英。他們能自我管理，心態(tài)謙遜，工作勤奮，能力卓越，不僅善于實干，還精通技術(shù)。

要是你把招聘外包出去，讓別人在你沒有直接參與、也沒有否決權(quán)的情況下招人、面試，然后決定錄用誰，那可就不妙了。從那一刻起，公司就不再完全由你掌控了。其他人可不會像你這位創(chuàng)始人一樣，有那么高的選人標(biāo)準(zhǔn)。

于是，變化在創(chuàng)始人不再親自招聘和管理每一個人開始。一旦有了中層管理，你和公司之間就有點脫節(jié)了，那種直接帶領(lǐng)產(chǎn)品團隊，把公司從0做到1的能力也就沒了。

招聘為啥這么重要呢？還有個不太容易想到的原因——真正頂尖的人才，只愿意跟頂尖的人一起干活。

跟不如自己的人共事，對他們來說是一種負(fù)擔(dān)。身邊要是凈是些不如自己的人，他們就會越發(fā)覺得自己該去別的地兒，或者干脆自己單干。

最厲害的團隊，成員之間會相互激勵，彼此成就。每個人都想在別人面前露一手。要是某個人讓團隊沒法成為一個人人都想表現(xiàn)自己的高效團隊，那么這個人就是你該辭退的人。

沃倫·巴菲特說過，要找“智慧、活力、正直”的人。我覺得還得加上“心態(tài)謙遜”。心態(tài)謙遜的人好管理，不太會卷入人際沖突。他們更在乎工作，而不是勾心斗角、爭功諉過。

這樣管理起來效率更高。要是管自負(fù)的人，可能只能管5個，但心態(tài)謙遜的人，你能管30個甚至40個，因為自負(fù)的人你得成天哄著。

所以，維諾德說得太對了：團隊如公司，打造即塑造，尤其是你直接管的最初那幾個人——他們就是公司的基因。

融資不能外包，因為投資者是沖著你來的。要是你把融資外包出去，那真正運營公司的，其實是你外包的那個人。優(yōu)秀的投資者，肯定不會支持那種通過代理人融資的公司。

戰(zhàn)略規(guī)劃得你來定，還得傳達給大家。

有些創(chuàng)始人會外包產(chǎn)品愿景，但我覺得，你的職責(zé)是找到最牛的團隊，把他們的精力都凝聚到一款完美的產(chǎn)品上，把他們的知識和創(chuàng)造力都融入產(chǎn)品里，所以產(chǎn)品愿景得統(tǒng)一。得有一個人，能把復(fù)雜產(chǎn)品的方方面面都裝在腦子里。

很少有人既能融資、招人，又能完全把控產(chǎn)品愿景。史蒂夫·喬布斯就是這種人，埃隆·馬斯克可能也是。

這時候，多個創(chuàng)始人就能體現(xiàn)出好處了，一般常見的是兩人團隊：一個人擅長銷售——要是這人還有點實干背景，懂行，那就更好了；另一個人擅長實干，但要是有點銷售頭腦也不錯，因為他可能得去招其他實干型人才。

確實有外包產(chǎn)品愿景的情況——除非有特別厲害的人在負(fù)責(zé)產(chǎn)品愿景，但這種情況很少見。

2.反常識——你難招到強過自己的人

大家都說“要招比自己厲害的人”，我覺得這不太現(xiàn)實。比你厲害的人，不會長期給你打工。

等你把公司做大，有了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，產(chǎn)品也特別牛，那時候情況可能不一樣。也許能招到比自己厲害的人，因為你能提供的不只是你自己。

但在創(chuàng)業(yè)早期，你能給初創(chuàng)公司的，就只有你自己。想讓別人為你工作，你至少得跟他們水平相當(dāng)。

這就是為啥早期投資者特別看重創(chuàng)始團隊。他們甚至不在乎早期進展，至少厲害的投資者不在乎，也不在乎合作關(guān)系或者行業(yè)專業(yè)知識。他們就想看看你到底有多厲害。而證明你厲害的最好辦法，就是招到厲害的人。

3.打破常規(guī)，才能聚集英才

在我最近創(chuàng)辦的公司，我覺得我招到了有史以來共事過的最強團隊，而且我打破了好多常規(guī)。

比如：我們不在乎通勤方面的問題；員工說“我要生孩子了”，這也不是事兒；員工擔(dān)心“我買不起這些期權(quán)”，我們有辦法解決；員工說“我還在上學(xué)呢”，沒關(guān)系；甚至員工有其他想法，比如“我想和頂尖科學(xué)家一起工作”，或者“我想在不一樣的環(huán)境里工作”，我們也能應(yīng)對。

在2025年，大家都在拼命招人工智能人才和工程師。對頂級工程師的需求比以往任何時候都高，因為借助新工具，他們能發(fā)揮更大的價值，這從給頂級人才開的薪資就能看出來。

你必須得特別有創(chuàng)意，必須打破常規(guī)。

這就是不能外包招聘的另一個原因。因為外包出去，對方根本不知道哪些規(guī)則能破，哪些不能破——他們是人力資源部門的人，或者擔(dān)心打破某些規(guī)則會讓你不滿意。

作為創(chuàng)始人，在股權(quán)結(jié)構(gòu)上你就能打破常規(guī)。

你可能本來給每個員工一定數(shù)量的股票，但遇到特別優(yōu)秀的人，就得為他打破規(guī)則，或者得跟他解釋為啥不能為他破這個例，或者得用不同的方式設(shè)計他的股票薪酬。

還有薪資、入職時間、工作時長、工作地點、職位頭銜，以及和誰共事、向誰匯報。辦公環(huán)境什么樣、能招哪些人、在產(chǎn)品或公司的哪些方面有發(fā)言權(quán)，以及如何在公司不同部門兼任不同角色，這些方面你都得打破常規(guī)。

要招到最優(yōu)秀的人才，就必須打破常規(guī)，因為優(yōu)秀的人才可不是流水線上的零件，他們不會安于固定的模式。

他們其實什么都能做，只是選擇在某個領(lǐng)域深耕，不過他們的見解在各個方面都很有價值，而且他們也會得到同行的認(rèn)可。

我的聯(lián)合創(chuàng)始人喜歡用拉丁語“primus interpares”來形容，意思就是“同輩中的佼佼者”，大家都是同行，但每個人在自己擅長的領(lǐng)域，都被其他人認(rèn)可為佼佼者。

一個優(yōu)秀的團隊里，成員各有所長，能勝任多種工作，在特定領(lǐng)域又有極高的品味和判斷力。而且他們的同行能看出他們的優(yōu)勢，會認(rèn)可他們在該領(lǐng)域的決策權(quán)。

4.潛力人才先人一步

2025年7月，我發(fā)了條推文：“初創(chuàng)公司的任務(wù)是發(fā)掘尚未被發(fā)現(xiàn)的人才，并將其才能融入產(chǎn)品中?！?/p>

找人才，關(guān)鍵在于“尚未被發(fā)現(xiàn)”這一點，我想很多人都忽略了。如果你能輕易從遠處識別出人才，那其他人也能，所以你得比別人先發(fā)現(xiàn)他們。

怎么做呢？埃隆可能是這方面當(dāng)代的大師。雖然喬布斯、奧特曼和其他一些人在這方面也做得非常出色。

埃隆的方法很有意思。

首先，你得選一個極其大膽的使命。一天就那么多小時，反正都要工作，不如做件大事。

最優(yōu)秀的人內(nèi)心深處都明白這一點，優(yōu)秀的人才想做有意義的工作，因為他們內(nèi)心深知自己的潛力。當(dāng)他們看到有機會作為工程師、藝術(shù)家來展現(xiàn)自己的時候，就會被宏大的使命所吸引。

埃隆做的第一件事，就是選定一個宏大的使命，并盡可能把它描述得宏偉：“我們不只是要進入太空；我們不只是要登上月球；我們要去火星?！?/p>

這就是一個宏大的使命。

同樣，山姆?奧特曼始終堅持“我們不只是在打造Sora 2視頻源；我們不只是在開發(fā)聊天機器人；我們要打造通用人工智能（AGI）?！彼麑Υ藞远ú灰疲褪窍氪蛟霢GI。

埃隆不想只停留在電動汽車領(lǐng)域。他甚至不想只發(fā)展自動駕駛汽車，他想要機器人，他想要一億個機器人組成的大軍，為此特斯拉一直在全力以赴。

這些都很鼓舞人心，能吸引最優(yōu)秀的人才。

其次，你要先行一步。你提出這些使命，而且要比其他人都早。所以在太空探索方興未艾之時，埃隆就創(chuàng)辦了SpaceX。

當(dāng)時人們覺得這不可能實現(xiàn)，于是他趕在其他人之前，從美國國家航空航天局（NASA）、波音、洛克希德以及各大學(xué)吸引到了最優(yōu)秀的工程師。

現(xiàn)在，如果你所處的領(lǐng)域競爭比較激烈，你就得發(fā)揮創(chuàng)造力，在這個領(lǐng)域找到尚未被發(fā)現(xiàn)的人才。

因為等一個人出名了，再去招募就太晚了；甚至等一個人已經(jīng)有了很高的資歷——拿了各種獎，發(fā)表了很多論文——再去招募就很難了。

你得想些獨特的辦法找到他們。

因此，要成為一個優(yōu)秀的招聘者，首先得是一個優(yōu)秀的人才搜尋者，而優(yōu)秀的人才搜尋者善于發(fā)現(xiàn)尚未被發(fā)現(xiàn)的人才，這意味著你得有眼光，對他人感興趣，還得花時間。

大多數(shù)時候會失敗，但有時也會成功。但你確實能找到非常有意思的人。

那些沒被發(fā)掘的人才，并不是大家一眼就能看到的。這也是外包招聘的一個問題，你把活兒交給招聘人員或者人力資源部門，他們根本給你找不來那些與眾不同的人。

創(chuàng)造者能發(fā)現(xiàn)其他創(chuàng)造者的好，建設(shè)者能發(fā)現(xiàn)其他建設(shè)者的好，工程師能發(fā)現(xiàn)其他工程師的好，優(yōu)秀的銷售人員能發(fā)現(xiàn)其他銷售人員的好，文案撰寫人能發(fā)現(xiàn)其他文案撰寫人的好。

這種本事，外包可做不來。

02

早期團隊的幾個特征

1.看起來像“邪教”

沒通過流程或者人員來實現(xiàn)的自動化，是最糟糕的方式。因為這樣會把不懂技術(shù)、沒創(chuàng)造力的人拉進來，這些人在這種崗位上干不長，也不開心，因為他們就像機器里的齒輪，早晚會被技術(shù)取代。

而且這還會改變工作氛圍，人畢竟是社會性動物，不同類型的人混在一起，就會互相遷就，聊天的層次也會變。

要是真想營造一種以使命為導(dǎo)向的強大文化，就不能把太多不同類型的人混在一起。這就是“文化（culture）”這個詞里“邪教（cult）”元素的由來。

早期團隊看著確實像“邪教”，成員都特別執(zhí)著，有點古怪，但古怪得還挺一致。要是混進太多不同類型的人，最后就變得平平無奇，可沒法打造出偉大的公司或者產(chǎn)品，這就是個向均值回歸的問題。

創(chuàng)始人跟其他人一樣，都想受人歡迎。所以在對外形象塑造上，他們會努力營造一種以共識為導(dǎo)向的姿態(tài)，有時甚至天真到自己都深信不疑。

2.凡精簡，必有主見

早期團隊往往很有主見，他們打造的產(chǎn)品同樣如此。所謂有主見，就是對產(chǎn)品的功能邊界有著清晰明確的規(guī)劃，知道什么該做，什么不該做。要是對產(chǎn)品的功能定位沒有清晰規(guī)劃，最后就會導(dǎo)致各種功能相互沖突，雜亂無章。

杰克·多爾西有句很經(jīng)典的話：“精簡細節(jié)數(shù)量，雕琢每個細節(jié)?！?/p>

這在消費類產(chǎn)品領(lǐng)域尤為關(guān)鍵。你必須得有自己鮮明的主張。消費市場上所有頂尖產(chǎn)品，無一不是通過簡化脫穎而出的。

谷歌曾被視為極簡產(chǎn)品的典范，界面就一個搜索框。但它無法精準(zhǔn)匹配同義詞，搜索后會返回大量結(jié)果。這就麻煩了，用戶得自行甄別，分辨哪些是廣告，哪些是有效信息，排序是否合理，然后還得逐個點擊查看。

ChatGPT這類聊天機器人則進一步簡化了操作。用戶只需像與人交流那樣，語音或打字輸入問題，它就會直接給出答案。

答案也許并非總是正確，但已經(jīng)足夠滿足需求，而且它會按照用戶偏好，以文本、語音或圖像等形式直接回復(fù)。

所以說，它把原本被認(rèn)為是互聯(lián)網(wǎng)上最簡單的谷歌進一步簡化了?？梢姡a(chǎn)品的簡化，永遠沒有盡頭。

但要做到簡化，就必須有明確的主見。凡是與你對產(chǎn)品功能設(shè)想不符的元素，都得毫不留情地剔除。要一絲不茍地精簡每一次點擊、每一個多余按鈕、每一項設(shè)置。

實際上，設(shè)置菜單里的內(nèi)容，某種程度上意味著你在把責(zé)任甩給用戶。給用戶過多選擇，就是在逃避責(zé)任。當(dāng)然，出于法律或其他重要原因，可能得保留部分選項，但對于用戶不得不做的每一個選擇，都應(yīng)盡量避免和抵制。

在TikTok和ChatGPT盛行的時代，這一點愈發(fā)凸顯。人們不愿做選擇，不想承受過多認(rèn)知負(fù)擔(dān)。他們希望你能設(shè)定好正確的默認(rèn)選項，明確告知他們該做什么、看什么，然后直接呈現(xiàn)給他們。

3.創(chuàng)始人的個性，決定了公司的“個性”

沃倫·巴菲特說：招人要找有活力、有智慧且正直的人。

喬爾·斯波爾斯基則換了種說法：要找聰明且能做成事的人。

我認(rèn)同這個觀點：沒人愿意日復(fù)一日重復(fù)做同樣的事，大家都想做些新穎獨特、富有創(chuàng)造性的工作。

每個人都能成為“藝術(shù)家”，這里說的“藝術(shù)家”，不是單純指拿起畫筆作畫，而是指在創(chuàng)造新知識的過程中獲得樂趣，只不過領(lǐng)域各有不同。

人們不斷發(fā)揮創(chuàng)造力，試圖在各個領(lǐng)域找到突破口，融資也不例外。

與其挨個去拜訪風(fēng)險投資人，如今如果產(chǎn)品足夠出色，不如制作一個吸睛的發(fā)布視頻和精彩的產(chǎn)品演示，讓其在網(wǎng)上廣泛傳播，塑造獨特個性，從海量信息中嶄露頭角。因此，創(chuàng)造力無處不在。

我用人還看重一點，就是自我驅(qū)動力。有這種特質(zhì)的人，不需要別人督促和指示，就能主動開展工作。

領(lǐng)導(dǎo)者要為團隊指明方向，而團隊成員應(yīng)具備自我驅(qū)動力。一旦明確方向，他們就會自行探索最佳路徑，為團隊的前行貢獻力量。要是員工事事都等指示，還得靠人督促，那就不適合在早期創(chuàng)業(yè)公司。

我認(rèn)為,自我驅(qū)動力至關(guān)重要，低自我意識也不可或缺。這兩種特質(zhì)兼?zhèn)涞娜瞬欢?，但自我意識過強的人，很容易破壞團隊協(xié)作。

不僅團隊決定了公司的模樣，從某種程度上講，創(chuàng)始人的個性就是公司的個性。因為創(chuàng)始人的原則、底線和價值觀，決定了會招募什么樣的人。

頂尖創(chuàng)始人在挑選人才和產(chǎn)品時，眼光極為獨到,也極為挑剔，因此必須有自己鮮明的主見。要是有人勸你多聽他人意見、達成共識、收集反饋，那其實是在暗示你能力不足、方法不對。

優(yōu)秀的創(chuàng)始人確實都很有主見，但問題在于，糟糕的創(chuàng)始人同樣如此。

03

關(guān)于人才的再定義

1.每一位偉大的工程師，也是藝術(shù)家

2025年8月，我發(fā)了條推文：“每一位偉大的工程師也是藝術(shù)家。”

我對藝術(shù)的定義比傳統(tǒng)的定義寬泛多了。我覺得，藝術(shù)就是那些為了做而做，還做得特別好，能讓人產(chǎn)生美感或者強烈情感的事兒。

很多工程師都挺內(nèi)向的。內(nèi)向的人一般不愛直接表達自己，更愿意通過別的事兒來展現(xiàn)自我。

他們通過自己的專長來表達，這就創(chuàng)造出了藝術(shù)。

很多優(yōu)秀工程師比那些所謂的藝術(shù)家還熱衷于搗鼓人工智能藝術(shù)產(chǎn)品。好多藝術(shù)家被人工智能藝術(shù)產(chǎn)品嚇到了，覺得“這玩意兒會取代我”。

但那些不覺得自己是藝術(shù)家，沒這種危機感的人，就把它當(dāng)成個工具，試試能做出啥東西。只要是為了做而做，還盡自己最大努力做好的事兒，那就是藝術(shù)。

偉大的工程師也是藝術(shù)家，他們啥都能干。只不過他們選擇當(dāng)工程師，專注搞建設(shè)，因為工程能把想法和藝術(shù)變成有用的東西，變成能發(fā)揮實際作用、體現(xiàn)知識，還能重復(fù)利用，讓人受益的東西。

很多創(chuàng)業(yè)者都特別敬仰史蒂夫·喬布斯和他的團隊，因為他們不只是工程師，更是真正的藝術(shù)家。

2.迭代，才是學(xué)習(xí)的真正含義

馬爾科姆·格拉德威爾讓“一萬小時定律”廣為人知。這個定律大方向沒錯，但并不完全精準(zhǔn)。其關(guān)鍵不只是投入時間，更在于迭代次數(shù)。

你有多少學(xué)習(xí)循環(huán)來推動學(xué)習(xí)曲線上升呢？

什么是一次迭代？就是你做了件事，接著查看結(jié)果，再以某種方式檢驗結(jié)果，理想狀態(tài)是對照自由市場、自然規(guī)律或物理法則來檢驗。然后你得思考：“這方法有效嗎？這個實驗的哪些部分有效，哪些無效？”

基于這些思考，你再對改進方法做出新的創(chuàng)造性設(shè)想，接著再去實踐。這種循環(huán)、迭代的次數(shù)越多，學(xué)習(xí)速度就越快，這才是理想的學(xué)習(xí)曲線。

厲害的人會從每次迭代中提煉出見解。

每個公司都有獨特的“押注”方向，對于世界的發(fā)展，他們有一套自己的理論，這套理論可能還沒被大眾接受，或者還不屬于傳統(tǒng)認(rèn)知范疇。

但在發(fā)展過程中，他們會發(fā)現(xiàn)無數(shù)見解，每個見解都建立在前一個的基礎(chǔ)上，而這一切都取決于迭代次數(shù)。

創(chuàng)業(yè)公司規(guī)模擴大時，常遇到這樣的問題：你招來的人又去招人，招來的新人習(xí)慣了大公司里明確的分工，也習(xí)慣了因工作得到認(rèn)可。他們和最終成果關(guān)聯(lián)不大，只想著給上級留下好印象，這就是“委托代理問題”。所以，他們不希望自己的工作成果被否定。

實際上，公司規(guī)模擴大時，創(chuàng)始人面臨的首要難題就是，想出的點子太多，公司執(zhí)行不過來，而且內(nèi)部還抵制嘗試新想法，因為十個點子里九個都不太成熟。

實際上，這是個探索、學(xué)習(xí)和發(fā)現(xiàn)的過程。你要找到行得通的方法，就得不斷嘗試。優(yōu)秀的創(chuàng)始人能對各種想法進行迭代，舍棄那些不可行的，畢竟學(xué)習(xí)過程難免會有失敗。

3.能穿越“想法迷宮”，舍棄那些走不通的“死路”

記住，所有新信息一開始都像錯誤信息。起初，它看起來并非顯而易見是正確的，所以常被當(dāng)成錯誤信息。隨著時間推移，最終會證明它是對是錯。如果是對的，就能在此基礎(chǔ)上繼續(xù)發(fā)展。

優(yōu)秀的創(chuàng)始人往往在這方面很糾結(jié)。

我的建議是：堅持下去。要清楚公司的執(zhí)行能力，讓大家明白，大部分工作成果可能會被舍棄，畢竟這都是實驗，舍棄也無妨。只要能在過程中提煉出見解，就要接受反復(fù)的小失敗。

巴拉吉·斯里尼瓦桑對此有個說法，叫在“想法迷宮”里徘徊。你得不斷左拐右拐、回溯，弄清楚哪些行得通，哪些行不通。雖然大致方向可能和最初一致，但要是覺得自己一直走在正確方向上，那就有點自負(fù)了。

這里最大的阻礙就是自負(fù)。人們?nèi)菀妆焕г谧畛醯脑O(shè)想里，無法在“想法迷宮”里找到正確路徑。

這就需要不斷反復(fù)嘗試、回溯、轉(zhuǎn)向，直到找到出路。

這就是為什么，從外部看，一家公司做的事可能看似簡單，競爭對手很容易追上。常見的情況是，一家初創(chuàng)公司剛嶄露頭角，人們就會說：“大公司很快就能把它打敗?！?/p>

其實不然，只要初創(chuàng)公司一直在“想法迷宮”里探索，就會比大公司深入得多。即便大公司抄襲，等追到初創(chuàng)公司當(dāng)前位置時，初創(chuàng)公司早已遙遙領(lǐng)先，進入迷宮的其他區(qū)域了。大公司總會忍不住去探索那些初創(chuàng)公司幾年前就試過，且知道是死胡同的分支。

能快速迭代、從中學(xué)習(xí)，不斷產(chǎn)生新見解和秘密，這才是成功的秘訣。

4.在能力邊界上鍛煉技藝，便是樂趣所在

大衛(wèi)·多伊奇有句話：“當(dāng)你樂在其中時，你正處于自身學(xué)習(xí)能力的邊界進行學(xué)習(xí)。”

要是你沒從中獲得樂趣，這意味著什么呢？說明你沒學(xué)到新東西，沒有進步。

要是這事兒讓你焦慮，又意味著什么呢？那表明它超出了你的能力范疇。

所以，當(dāng)你在能力邊界上行事時，會進入心流狀態(tài)。你邊學(xué)邊做，承受的壓力恰到好處，既讓事情充滿趣味，又不至于引發(fā)焦慮，這就是樂趣所在。

也許并非每個瞬間都充滿樂趣，但當(dāng)你日復(fù)一日、周復(fù)一周、月復(fù)一月地回頭看，就會發(fā)現(xiàn)其中的樂趣。

除了在能力極限處磨煉技藝，你還想做什么呢？

優(yōu)秀的工程師不會容忍自己寫出粗糙的代碼。我知道大家有時想務(wù)實些，走些捷徑，盡快完成任務(wù)。但真正卓越的工程師不會做出粗制濫造的東西，杰出的設(shè)計師也不會只完成一半的設(shè)計工作。

即便那些點贊量破萬的推文，要是發(fā)現(xiàn)了語法或拼寫錯誤，或者想到了更好的表達方式，我也會刪掉——我才不管瀏覽量呢，只想把內(nèi)容做到完美。

我不想和草率的言論沾邊，內(nèi)容必須準(zhǔn)確凝練，更要用有趣的方式表達出我認(rèn)為真實的觀點。

對我來說，藝術(shù)的準(zhǔn)確性比受歡迎程度更重要。

5.吸引天才的，唯有天才

我和聯(lián)合創(chuàng)始人給公司的招聘定了個新標(biāo)準(zhǔn)：“只要天才”。

這要求聽起來苛刻，但能設(shè)定很高的門檻。你只要看看誰不符合這個標(biāo)準(zhǔn)就行。不管你怎么定義“天才”，吸引天才的唯一辦法，就是讓公司里都是天才。

要是有人不符合，要么公司發(fā)展到了新階段，因某些原因不再只招天才，需要擴大規(guī)模；要么就直接讓他離開，畢竟就公司的發(fā)展方向而言，招他進來可能太早了。

這做起來很難。一個月能招到一個天才，就已經(jīng)很幸運了。作為創(chuàng)始人，你得慧眼識才，想盡辦法招募并激勵他們。

所以，這本質(zhì)上限制了公司規(guī)模。但要是能組建一個10人左右的精英團隊，那就能遠超同行。

多數(shù)成功公司里，也就創(chuàng)始人及少數(shù)早期員工能達到“天才”級別。但在急于擴大規(guī)模的過程中，這種高標(biāo)準(zhǔn)很容易被忽視。

關(guān)于招聘，還有一點要注意：別為了填補崗位空缺而招人。更別陷入這個常見誤區(qū)：“我需要一個營銷人員，那就面試一堆營銷人員，從中挑個最好的?！?/p>

作為創(chuàng)始人，你心里大概清楚需要哪些能力，然后去找具備這些能力的天才。而要是碰到一個天才，雖然不具備你預(yù)設(shè)的能力，但值得聘用，那就趕緊招進來。

可能你面臨的難題是如何讓他們保持興趣，畢竟你不一定能馬上給他們安排合適的崗位。但優(yōu)秀的人即便面對非本職工作，也能敏銳察覺問題并主動參與解決。

所以，要是發(fā)現(xiàn)真正厲害的人，只要條件允許，不管有沒有現(xiàn)成崗位，都把人招進來。

真正的天才個性獨特，彼此之間沒有相似之處，無法用固定模式去套。為了填補崗位空缺而招人，本質(zhì)上就是在給人才套模式。

6.盡早放棄那些不合適的人

我常和一些人共事，若在公司合作不順，不得不辭退他們，但我對他們足夠了解，能發(fā)現(xiàn)他們的專長所在。我就會說：“這不是你發(fā)揮才能的地方，要是你以后做其他事，跟我說，我可能會投資?！?/p>

實際上，有幾次這樣做效果還不錯。人往往需要合適的環(huán)境，但動力問題很難解決。要是有人沒動力，不愿全身心投入，或是生活中有其他事分心，那就只能讓他離開了。

有個情況不太常被提及，就是你常能在錯誤的時間遇到合適的人。他們可能有自身的問題，比如生活、家庭、健康等方面的困擾，導(dǎo)致無法達到你所需的工作水平。

這很遺憾，但這種事經(jīng)常發(fā)生。

與此相關(guān)，人們常說：“我累垮了，得休息一兩個月恢復(fù)精力。以我的經(jīng)驗，這通常不是真的。一般來說，感到疲憊往往意味著你做的事要么沒成效，要么你根本不喜歡這份工作。單純休息解決不了問題。

如果你真心喜歡自己做的事，通常會更有精力和動力。

所以，一般有人說“我累垮了”，我就理解成“我想辭職”，即便他們自己可能都沒意識到這點。

人總會犯錯，尋找人才不易，招聘困難，領(lǐng)導(dǎo)團隊也難，辭退員工同樣艱難，可你必須得做。要是你舍不得辭退員工，那就是在自欺欺人。對于不符合要求的人，就得讓他們離開。不然，你招來的人只會越來越差，公司也會逐漸走下坡路。

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結(jié)語

我在當(dāng)下公司以及未來所有公司都秉持這一理念：只與天才共事。

我只愿與有自我驅(qū)動力的人共事，與低自我意識的人共事，與建設(shè)者、工程師和藝術(shù)家共事，前提是愿意花心思去精挑細選那些人。

杰克?韋爾奇說：“你可以拒絕學(xué)習(xí)，但你的競爭對手不會！”

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