在前不久大v老張?jiān)谔K州舉辦的即時(shí)零售沙龍會(huì)議上，即時(shí)零售領(lǐng)域的資深專家、美團(tuán)閃購(gòu)早期成員“柳葉刀”，分別圍繞「供應(yīng)鏈端-閃電倉(cāng)價(jià)值鏈分布」和「閃電倉(cāng)企業(yè)端-企業(yè)成長(zhǎng)規(guī)律」做了專業(yè)解析和分享。本篇主要詳解倉(cāng)店企業(yè)成長(zhǎng)。

“柳葉刀”認(rèn)為，倉(cāng)店企業(yè)發(fā)展可分為五個(gè)階段，每個(gè)階段對(duì)應(yīng)不同的規(guī)模、能力需求與管理重點(diǎn)。在她看來(lái)，任何設(shè)計(jì)再完美的組織，在運(yùn)營(yíng)一段時(shí)間后必須進(jìn)行改革/迭代，這樣才能更好的適應(yīng)組織內(nèi)外條件變化的要求。管理者如果不能在組織步入新的發(fā)展階段之際，及時(shí)、有針對(duì)性變革其組織設(shè)計(jì)，那就容易引發(fā)組織發(fā)展的危機(jī)。這種危機(jī)的有效解決，必須依靠組織結(jié)構(gòu)的變革。

具體來(lái)看這倉(cāng)店的五個(gè)階段：

第一階段為“專業(yè)戶” 階段：對(duì)應(yīng)1-3 家倉(cāng)店規(guī)模，該階段目標(biāo)為產(chǎn)生成功基因、集中資源活下去，核心是解決效率問(wèn)題。此階段各重點(diǎn)模塊的具體事項(xiàng)如下：

l 重點(diǎn)工作：運(yùn)營(yíng)、揀貨、客服等事務(wù)由老板親自下場(chǎng)負(fù)責(zé)；

l 組織建設(shè)：采用老板一肩挑的管理模式，由老板統(tǒng)籌運(yùn)營(yíng)、店管、商品、財(cái)務(wù)、人資；

l 用人原則：優(yōu)先選擇忠誠(chéng)度高，“打不跑罵不走不談加班” 的人員；

l 招留人方法：依靠個(gè)人魅力+ 情感關(guān)系進(jìn)行招募與留存；

l 管理模式：實(shí)行權(quán)威式管理，一人說(shuō)了算以實(shí)現(xiàn)快速?zèng)Q策，管理要點(diǎn)重人情，管理制度簡(jiǎn)單清晰即可；

l 財(cái)務(wù)管理：采用流水賬形式記錄。

同時(shí)，該階段老板需要具備商品能力、溝通能力、自我激勵(lì)這三項(xiàng)能力。

第二階段為“個(gè)體戶” 階段：對(duì)應(yīng)4-15 家倉(cāng)店規(guī)模，該階段根本目的是完善成功因子，形成生意單元、生意模式，積累資金，為復(fù)制做準(zhǔn)備，核心是形成復(fù)制能力模型。

此階段各重點(diǎn)模塊的具體內(nèi)容如下：

l 重點(diǎn)工作：以經(jīng)營(yíng)為主，同步開(kāi)展初步管理；

l 建立組織：覆蓋商品規(guī)劃采購(gòu)、初級(jí)財(cái)務(wù)及人力行政板塊；

l 用人原則：優(yōu)先選用有能力的人員；

l 招留人方法：依靠個(gè)人魅力結(jié)合人情關(guān)系完成招募與留存；

l 管理模式：可能建立個(gè)別基本制度（多數(shù)情況下以業(yè)務(wù)優(yōu)先）；開(kāi)展老員工培訓(xùn)，預(yù)防老員工跟不上隊(duì)伍發(fā)展；采用參與式管理，讓管理層參與到管理事務(wù)中；

l 財(cái)務(wù)管理：采用會(huì)計(jì)賬記錄財(cái)務(wù)情況。

同時(shí)，該階段老板需要具備基本管理、談判能力、激勵(lì)員工這三項(xiàng)能力。

第三階段為“公司化” 階段：對(duì)應(yīng)16-50 家倉(cāng)店規(guī)模，該階段根本目標(biāo)是建立管理中心，突破個(gè)體戶到正規(guī)公司的瓶頸，為進(jìn)一步擴(kuò)張積累人才。

此階段各重點(diǎn)模塊的具體內(nèi)容如下：

l 重點(diǎn)工作：建立管理中心；

l 用人原則：優(yōu)先選用專業(yè)的人、高級(jí)管理人員；

l 組織建設(shè)：覆蓋運(yùn)營(yíng)、店管、商品、財(cái)務(wù)、人資板塊；

l 招留人方法：依托公司前景與制度化管理，通過(guò)機(jī)制留人、文化留人完成人員招募與留存；

l 管理模式：實(shí)行授權(quán)式管理，同時(shí)完善各項(xiàng)制度；

l 財(cái)務(wù)管理：采用規(guī)范化財(cái)務(wù)模式，需重點(diǎn)注意財(cái)務(wù)、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

同時(shí)，該階段老板需要具備整合能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、演講員工的能力。

值得注意的是，此階段高速發(fā)展會(huì)帶來(lái)人才缺少的問(wèn)題，商品能力需要同步提升。

第四階段為“部門化” 階段：對(duì)應(yīng)50-300 家倉(cāng)店規(guī)模，該階段根本目標(biāo)是建立總部，復(fù)制管理中心，把業(yè)務(wù)擴(kuò)張到更大的區(qū)域。

此階段各重點(diǎn)模塊的具體內(nèi)容如下：

l 重點(diǎn)工作：建立總部，復(fù)制管理中心，同步建立培訓(xùn)部門；

l 用人原則：優(yōu)先選用專家型人才；

l 組織建設(shè)：搭建運(yùn)營(yíng)中心/ 商品中心 / 發(fā)展中心 / 研學(xué)中心 / 行政中心的組織架構(gòu)；

l 招留人方法：依托明確的事業(yè)方向，搭配股權(quán)等激勵(lì)方式完成人員招募與留存；

l 管理模式：采用目標(biāo)管理模式；

l 財(cái)務(wù)管理：延續(xù)規(guī)范化財(cái)務(wù)的管理方式。

同時(shí)，該階段老板需要具備戰(zhàn)略能力、公司治理、兼并收購(gòu)這三項(xiàng)能力。

值得注意的是，此階段跨區(qū)域發(fā)展帶來(lái)的人才缺少問(wèn)題表現(xiàn)突出，還存在用人成本過(guò)高、人效低的情況，需深化商品整合能力。

第五階段為“集團(tuán)化” 階段：對(duì)應(yīng)300 + 家倉(cāng)店規(guī)模，該階段根本目標(biāo)是在做強(qiáng)核心企業(yè)的前提下，進(jìn)一步發(fā)展上下游相關(guān)的周邊產(chǎn)業(yè)，布局各項(xiàng)目公司、合資公司、分公司。

此階段各重點(diǎn)模塊的具體內(nèi)容如下：

l 重點(diǎn)工作：依托核心企業(yè)業(yè)務(wù)，拓展上下游相關(guān)周邊產(chǎn)業(yè)，設(shè)立項(xiàng)目公司、合資公司、分公司；

l 用人原則：優(yōu)先選用老板型人才+ 專家型人才；

l 管理重點(diǎn)：聚焦戰(zhàn)略管理與成本控制；

l 管理方法：采用矩陣式管理模式。

同時(shí)，該階段老板需要提升的能力包括：產(chǎn)業(yè)研究與整體戰(zhàn)略、集團(tuán)管控與創(chuàng)新發(fā)展、資源整合與資本運(yùn)作。

值得注意的是，此階段切勿盲目開(kāi)展與主業(yè)關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)的投資，要懂得取舍；團(tuán)隊(duì)雖能承接各類業(yè)務(wù)，但需判斷是否契合核心業(yè)務(wù)，應(yīng)忠于核心業(yè)務(wù)布局。

寫(xiě)在最后，針對(duì)倉(cāng)店成長(zhǎng)過(guò)程，有4個(gè)共通性原則。

首先，持續(xù)迭代。無(wú)論處于哪個(gè)階段，企業(yè)都必須保持業(yè)務(wù)、商品與組織的持續(xù)迭代，停滯即被淘汰。

其次，忠于核心。越是規(guī)模擴(kuò)大，越要聚焦主業(yè)。很多企業(yè)因盲目拓展垂類倉(cāng)或非關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)而陷入困境。

第三，人才與組織建設(shè)。隨著規(guī)模增長(zhǎng)，人才結(jié)構(gòu)應(yīng)逐步專業(yè)化、層次化，避免“家族化”管理，注重股權(quán)激勵(lì)與事業(yè)留人。

最后，危機(jī)應(yīng)對(duì)意識(shí)。在處理與平臺(tái)關(guān)系、品牌標(biāo)識(shí)、政策變動(dòng)等突發(fā)問(wèn)題時(shí)，應(yīng)保持靈活與謙遜態(tài)度，具備快速響應(yīng)與應(yīng)對(duì)能力。

在“柳葉刀”看來(lái)，倉(cāng)店行業(yè)仍處于高速發(fā)展期，企業(yè)若想行穩(wěn)致遠(yuǎn)，不僅需理解價(jià)值鏈中各方的角色與利益分配，更要清晰把握自身所處的發(fā)展階段，匹配相應(yīng)的資源與能力。