文 | 職業(yè)餐飲網(wǎng)程三月

必勝客和肯德基“合體”了！

幾天前，江蘇揚(yáng)州槐泗鎮(zhèn)小鎮(zhèn)客廳一樓 ，同一間門面，卻同時(shí)掛上了兩大招牌，右邊是必勝客，左邊是肯德基。

這并非簡(jiǎn)單的毗鄰而居，而是百勝中國(guó)正在全國(guó)試水的“雙子星”新模式——前端雙品牌互相引流，后端共享運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、廚房設(shè)備等核心資源，實(shí)現(xiàn) 1+1>2 的協(xié)同效應(yīng)。

截至目前，該模式已落地約10家門店，且多集中于2025年9月之后開(kāi)業(yè)。

對(duì)于近年增長(zhǎng)承壓的“披薩一哥”必勝客而言，這無(wú)疑是一場(chǎng)關(guān)鍵戰(zhàn)役。而“雙子星”模式正為其開(kāi)辟新徑：借助肯德基成熟的網(wǎng)點(diǎn)與運(yùn)營(yíng)體系，以更低成本、更高效率開(kāi)拓下沉增量市場(chǎng)。

百勝中國(guó)，這個(gè)擁有近1.8萬(wàn)家門店的中國(guó)最大餐飲集團(tuán)，每一個(gè)動(dòng)作都自帶行業(yè)風(fēng)向標(biāo)的意義。

如今，其旗下兩大品牌“肩并肩”開(kāi)店，為中國(guó)多品牌餐飲集團(tuán)，上演了一場(chǎng)“協(xié)同作戰(zhàn)”的生動(dòng)教學(xué)；必勝客變革突圍的背后，更折射出中國(guó)披薩市場(chǎng)的深層變革。

肯德基和必勝客“雙子星”開(kāi)店新模式， 殺向下沉市場(chǎng)！

最近，職業(yè)餐飲網(wǎng)發(fā)現(xiàn)，在不少縣鎮(zhèn)上，必勝客和肯德基開(kāi)始走“雙子星”模式。

一手炸雞，一手披薩，卻可以在同一家店享用兩個(gè)國(guó)際餐飲品牌的產(chǎn)品。

1、“肩并肩”開(kāi)店，共享廚房設(shè)備、運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)等資源

這種模式有哪些特點(diǎn)呢？

在物理空間上。雖然在北京、上海等一線城市也有肯德基與必勝客相鄰開(kāi)設(shè)的情況，但它們一般只是開(kāi)在一塊，不共用廚房、員工等資源。

而“雙子星”則是共享一個(gè)門面、一套后勤體系，卻保留兩個(gè)鮮明入口與獨(dú)立點(diǎn)餐動(dòng)線。顧客推門而入，既可選擇直奔肯德基的漢堡炸雞，也可品嘗必勝客的現(xiàn)烤披薩。

看似兩個(gè)品牌，后廚卻已打通為一體：共享炸爐、烤箱、冷藏設(shè)備，甚至員工也經(jīng)跨品牌培訓(xùn)，可靈活調(diào)配。

百勝中國(guó)CEO屈翠容對(duì)此直言不諱：“該模式于今年在下沉市場(chǎng)進(jìn)行測(cè)試，表現(xiàn)良好。兩個(gè)門店可互相拉動(dòng)客流，后端則通過(guò)共享運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、設(shè)備等資源，大幅提升效率。”

2、肯德基“小鎮(zhèn)模式”+必勝客“WOW店”，輕量化降本增效

在運(yùn)營(yíng)模式上，它精準(zhǔn)命中了下沉市場(chǎng)的兩大痛點(diǎn)：投資成本與運(yùn)營(yíng)效率。

必勝客為此專門打造的WOW店型，將單店投資壓降近50%至65-85萬(wàn)，客單價(jià)鎖定30–40元區(qū)間，主打“一人食”場(chǎng)景與質(zhì)價(jià)比菜單。而肯德基早已驗(yàn)證成功的“小鎮(zhèn)模式”，則將面積與菜單極致精簡(jiǎn)，單店投資壓降至50–70萬(wàn)元。

當(dāng)兩大輕量化店型合二為一，產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)遠(yuǎn)超簡(jiǎn)單疊加：不僅分?jǐn)偭俗饨鹋c人力，更通過(guò)供應(yīng)鏈統(tǒng)一配送、管理團(tuán)隊(duì)統(tǒng)籌調(diào)度，實(shí)現(xiàn)了成本結(jié)構(gòu)的最優(yōu)化。

3、目前已開(kāi)出約10家店，按下擴(kuò)張加速器

在戰(zhàn)略落地上，百勝中國(guó)顯示出強(qiáng)大的執(zhí)行力。

據(jù)了解，“雙子星”目前已在湖北、安徽、廣東、浙江及江蘇等省份的縣鎮(zhèn)市場(chǎng)，開(kāi)出約10家門店，且均集中于2025年9月后亮相。這意味著，在內(nèi)部完成模式驗(yàn)證后，百勝中國(guó)已按下復(fù)制擴(kuò)張的“加速鍵”。

更深層次的戰(zhàn)略意圖在于市場(chǎng)覆蓋。

屈翠容曾透露：“在一二線城市排名前五的快餐連鎖中，肯德基占據(jù)約25%份額（門店數(shù)量）。但在下沉城市，這一比例僅為15%，縮小差距將釋放巨大潛力。”目前，肯德基覆蓋了全國(guó)2500多個(gè)城市，到2028年預(yù)計(jì)超過(guò)3700個(gè)。

而對(duì)于必勝客而言，機(jī)遇更為廣闊。百勝中國(guó)在2025年投資者日活動(dòng)中透露，當(dāng)前必勝客覆蓋國(guó)內(nèi)約1000個(gè)城市，但仍有約1500個(gè)城市已經(jīng)有肯德基但還沒(méi)有必勝客。這種“跟隨戰(zhàn)略”將大幅降低必勝客的市場(chǎng)教育成本，提高開(kāi)店成功率。

告別單打獨(dú)斗，百勝中國(guó)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)身的三大啟示

當(dāng)肯德基與必勝客在槐泗鎮(zhèn)這樣的縣域市場(chǎng)并肩而立，這不僅是兩個(gè)門店的物理組合，更是整個(gè)餐飲行業(yè)求生存、求發(fā)展的縮影。

“雙子星”模式背后，對(duì)整個(gè)餐飲行業(yè)能帶來(lái)哪些啟發(fā)呢？

啟示一：客單下降49元，披薩正在回歸“大眾快餐”本質(zhì)

披薩，這個(gè)曾經(jīng)帶著西式生活光環(huán)的品類，正在中國(guó)市場(chǎng)完成它的本質(zhì)回歸。

《2025中國(guó)餐飲發(fā)展報(bào)告》顯示，2024年全國(guó)比薩市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到480億元，同比增長(zhǎng)10%。預(yù)計(jì)2025年市場(chǎng)規(guī)模將超過(guò)500億元。然而，規(guī)模擴(kuò)容的背后是競(jìng)爭(zhēng)格局的徹底改變。

曾經(jīng)，必勝客憑借“休閑餐廳”的定位，將披薩帶入中國(guó)消費(fèi)者的生活，2019年客單價(jià)一度高達(dá)119元。

但如今，這個(gè)價(jià)格體系已被徹底打破。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，必勝客的客單價(jià)在快速下降，2025年Q1-Q3，其客單價(jià)分別下降了14%、13%、13%。在最新季度，其客單價(jià)為70元，環(huán)比下降了7.89%。

據(jù)百勝中國(guó)CFO丁曉透露：必勝客還會(huì)繼續(xù)降，指引是60-70塊。

降價(jià)背后是品類認(rèn)知的重要轉(zhuǎn)變：披薩不再是帶有儀式感的西式大餐，而是日常快餐選擇。

數(shù)據(jù)顯示，2024年西式快餐人均消費(fèi)在40元以下的品牌數(shù)占比有所提高，從2023年的92.2%提升至93.8%。其中肯德基、麥當(dāng)勞、尊寶披薩等多數(shù)品牌，人均消費(fèi)價(jià)位都降到40元以下。

必勝客的轉(zhuǎn)變正是對(duì)這一趨勢(shì)的響應(yīng)。從119元到70元，不僅僅是價(jià)格的調(diào)整，更是戰(zhàn)略定位的根本重構(gòu)。

啟示二：必勝客的破局突圍，一場(chǎng)“壯士斷腕”的自我革命

必勝客的轉(zhuǎn)型，堪稱餐飲界的經(jīng)典案例。

曾經(jīng)，“中產(chǎn)瞧不上，年輕群體不買單”的尷尬境地讓這個(gè)披薩巨頭陷入困境。2024年，必勝客啟動(dòng)了被業(yè)內(nèi)稱為“壯士斷腕”的自我革命。

價(jià)格狂降。2024年末，必勝客推出2025年新菜單，30款產(chǎn)品全線降價(jià)，最高降幅達(dá)51%。

場(chǎng)景多元。必勝客正打出它的“店型組合拳”：標(biāo)準(zhǔn)店深挖“休閑聚餐”，衛(wèi)星店專攻“純外賣場(chǎng)景”，而2024年5月推出的WOW店型的推出，則主攻“一人食”與下沉市場(chǎng)。截至2025年9月底，WOW門店數(shù)已增加至250家。

產(chǎn)品創(chuàng)新。2025年8月，必勝客上線的“10寸手作薄底系列Pizza”迅速成為銷量最高的餅底，復(fù)購(gòu)率高于整個(gè)Pizza品類。同時(shí)加大漢堡品類投入，打破品類邊界。

這場(chǎng)轉(zhuǎn)型的效果已經(jīng)開(kāi)始顯現(xiàn)。必勝客收入同比增長(zhǎng)了3.25%至6.35億美元，系統(tǒng)銷售額同比增長(zhǎng)了4%。在同店交易量同比增長(zhǎng)了17%和客單價(jià)同比下降了13%的共同作用下，其同店銷售額增長(zhǎng)1%；其經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率同比增長(zhǎng)了0.3%至8.9%，餐廳利潤(rùn)率同比增長(zhǎng)0.6%至13.4%。

截至9月底，必勝客在中國(guó)餐廳數(shù)量為4022家，季度凈增加門店158家。

降價(jià)后反而營(yíng)收利潤(rùn)雙增長(zhǎng)，這可喜的成績(jī)讓必勝客制定了雄心勃勃的擴(kuò)張計(jì)劃：到2028年門店總數(shù)突破6000家，2029年經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)較2024年翻一番，并喊出了“五年再造一個(gè)必勝客”的口號(hào)。

啟示三：多品牌餐飲集團(tuán)的未來(lái)，“協(xié)同作戰(zhàn)”取代“單打獨(dú)斗”

百勝中國(guó)的“雙子星”模式，為面臨增長(zhǎng)困境的多品牌餐飲集團(tuán)提供了全新思路：核心競(jìng)爭(zhēng)力正從單一品牌的單打獨(dú)斗，轉(zhuǎn)向集團(tuán)內(nèi)部的協(xié)同作戰(zhàn)能力。

“與過(guò)去專注于提升單店效率不同，隨著百勝中國(guó)前端業(yè)務(wù)的多元化，后端正通過(guò)跨門店、跨區(qū)域，乃至跨品牌的資源共享與整合，構(gòu)建更強(qiáng)大的協(xié)同效應(yīng)。”屈翠容的這番話，揭示了百勝中國(guó)“前端分層，后端聚合”新戰(zhàn)略的核心理念。

“雙子星”模式正是這一理念的有力體現(xiàn)。兩個(gè)品牌共享運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)與設(shè)備資源，不僅實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)化，更創(chuàng)造了1+1>2的協(xié)同價(jià)值。

除了雙子星模式，肯德基還有一個(gè)“三合一”的門店模型：在原有肯德基基礎(chǔ)上，多開(kāi)了一家肯悅咖啡和一家肯律輕食（KPRO）。深圳天安一家肯德基改造成這樣后，周銷售額翻了一倍。

而這一協(xié)同作戰(zhàn)模式的巨大潛力，成了百勝中國(guó)設(shè)定未來(lái)增長(zhǎng)目標(biāo)的底氣：其明確規(guī)劃，2026-2028年間經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)將實(shí)現(xiàn)高單位數(shù)年復(fù)合增長(zhǎng)，并將2028年整體餐廳利潤(rùn)率目標(biāo)設(shè)定在不低于16.7%的水平。

這證明，協(xié)同作戰(zhàn)絕非簡(jiǎn)單的成本節(jié)約，而是系統(tǒng)性效率提升帶來(lái)的價(jià)值重構(gòu)。

職業(yè)餐飲網(wǎng)小結(jié)：

必勝客與肯德基的“雙子星”模式，不僅是一個(gè)開(kāi)店策略，更揭示了一個(gè)核心趨勢(shì)：

在餐飲業(yè)的下一程，真正的競(jìng)爭(zhēng)力不再取決于單個(gè)品牌的強(qiáng)弱，而在于品牌間能否形成協(xié)同共生的生態(tài)體系。

當(dāng)肯德基與必勝客肩并肩作戰(zhàn)，它們不僅共享設(shè)備員工，更在共享對(duì)市場(chǎng)變化的深刻理解，共享對(duì)消費(fèi)趨勢(shì)的精準(zhǔn)把握。

在這個(gè)充滿不確定性的時(shí)代，協(xié)同能力越強(qiáng)，生存能力越強(qiáng)。

主編丨陳青 統(tǒng)籌 | 楊陽(yáng)