作者：商評君| 編輯：小魚

“創(chuàng)業(yè)是一場馬拉松，定力是唯一通行證?！?/strong>

一個月前，歷經(jīng)多輪溝通，我們終于敲定了和馬孔多創(chuàng)始人艾國永的采訪。采訪前，編輯團隊特意拜讀了他的新書《創(chuàng)業(yè)三十六記》。在我們的固有印象中，企業(yè)家出書往往難逃“高高在上的成功學”套路，但這本書似乎打破了這種刻板印象。讀完之后，編輯部的同事們都有個感受：普通人的真實——是一個“普通人”創(chuàng)業(yè)的親身經(jīng)歷，以及滾燙而真實的心路歷程。

艾國永在書中回憶，自創(chuàng)業(yè)以來，他與馬孔多共同經(jīng)歷了五次關鍵轉(zhuǎn)型：從體育公關到跑步賽事，從跑步裝備到跑步品牌，最終聚焦中高價格段跑步品牌，每一次轉(zhuǎn)型都是一次“生死抉擇”。在近60分鐘的對話中，艾國永從一個跑者與創(chuàng)業(yè)者的視角，和我們分享了數(shù)次“生死轉(zhuǎn)型”背后的掙扎、思考和抉擇。在他看來，創(chuàng)業(yè)從不是激情沖動，而是一場馬拉松，需要破釜沉舟的勇氣、不斷突破自我的學習力和極致的戰(zhàn)略定力。

這份對創(chuàng)業(yè)的深刻理解，也藏在“馬孔多”的名字里。馬孔多是馬爾克斯筆下《百年孤獨》中所有故事發(fā)生的地方，是一個從無到有、被拓荒者命名的地方。在艾國永看來，創(chuàng)業(yè)亦是如此——從零起步，在荒蕪的市場中一磚一瓦搭建起屬于自己的商業(yè)大廈，二者在精神內(nèi)核上高度契合，這也成為馬孔多每次轉(zhuǎn)型時的精神支撐。

創(chuàng)立于2015年的馬孔多，十年間完成多次轉(zhuǎn)型的“驚險一躍”，年營收從2019年的404萬元，一路增長至2023年突破2億元，在巨頭競爭激烈的跑圈品牌中，成為了業(yè)內(nèi)黑馬。

亮眼的增長曲線背后，并非一路高歌猛進，和絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司一樣，馬孔多在轉(zhuǎn)型中也飽嘗陣痛。艾國永的經(jīng)歷也印證了一個殘酷真相：對很多創(chuàng)業(yè)公司而言，轉(zhuǎn)型從來不是“選擇題”，而是“生死題”。維持現(xiàn)狀或許能換來短期的“舒適區(qū)”，但注定無法讓品牌實現(xiàn)質(zhì)的突破。

這些轉(zhuǎn)型中的陣痛與抉擇，也正是我們本次訪談的核心：

• 資金斷裂時，創(chuàng)始人靠什么走出低谷期？
• 中小企業(yè)面對大廠擠壓，靠什么守住細分賽道？
• 轉(zhuǎn)型陣痛，團隊質(zhì)疑，又該如何保持戰(zhàn)略定力？

這些問題或者沒有標準答案，但艾國永十年創(chuàng)業(yè)路沉淀的經(jīng)驗與思考，希望能給同在創(chuàng)業(yè)征途上跋涉的同行者們，一些啟發(fā)和思考。

文字訪談內(nèi)容▼

商評君：您從媒體人轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)，最開始是怎么找到方向的？

艾國永：最開始做的是體育公關，接了兩個路亞相關的單子，一個 20 萬的單子賺了 12 萬，一下子解決了一年的房租，運氣還算好。但公關業(yè)務不穩(wěn)定，接完兩個案子就沒下文。那時候路跑賽事剛興起，我們拿下了北京延慶區(qū) “3+2” 的賽事合同，才算穩(wěn)定下來 —— 政府有扶持資金，選手有報名費，還有贊助商的錢，公司活得挺滋潤，賽事收入一度占總營收的 90%。所以從 2015 年到2019 年，我們就一直扎在路跑賽事里。

那時候，辦賽要給選手定制參賽服，為了控制成本，我們自己找供應商生產(chǎn)，結果收到很多跑者的好評。我們慢慢發(fā)現(xiàn)，跑者們需要真正適合跑步場景的裝備，但市場上要么是國際品牌的高價產(chǎn)品，要么是質(zhì)量層次不齊的白牌貨，中間是巨大的空白。2019 年，延慶的賽事合同到期后，我決定：徹底砍掉賽事業(yè)務，90%的收入徹底不要了， All in 跑步鞋服。

因為賽事會牽涉到我個人大量的時間和精力，當時企業(yè)比較小，人員能力各方面都需要更聚焦。因此，當時想清楚，就義無反顧開始做跑步鞋服。

商評君：2019 年轉(zhuǎn)型，當時公司面臨的最大困境是什么？

艾國永：資金。當時賬上可能只有100多萬，對個人家庭來說算不錯的，但對于企業(yè)經(jīng)營是很少的，真是挺焦慮的，山窮水盡。

鞋服行業(yè)是重資產(chǎn)行業(yè)，備貨、房租、工資都是硬性支出。一件衣服成本 50 塊，備貨 1000 件就是 5 萬，我們要覆蓋短褲、長褲、外套等十幾個品類，備貨壓力極大；再加上每月 20 多萬工資、幾萬塊的房租，這 100 萬撐不了三個月。

當時，銷售收入每月流水只有 10 到 20 萬，扣除成本后凈利潤不足 8 萬。（2019年）5 月份，會計告訴我，賬上只剩 3 萬塊，下個月 20 萬的工資發(fā)不出來。那時候真是山窮水盡，想過跟朋友借錢，但一想到短期內(nèi)還不上，實在開不了口。后來網(wǎng)貸了20萬，及時的把工資給發(fā)了。又把北京的房子抵押了，大概從銀行貸了300萬。

做企業(yè)不可能只靠血氣之勇，最壞的一個結果，我當年給自己設置了一個止虧線：大概是人民幣100萬，虧完100萬，馬孔多就結束，我就打工去還債。

商評君：真的是破釜沉舟。當時的轉(zhuǎn)折點是什么，怎么活下來的？

艾國永：2019年的雙11，那一波銷量突然好起來了，雙11的流水，我到現(xiàn)在還記得是168萬，相當于前面1-10月的總和，雙12的時候，大概也在150萬左右的流水，所以那年就活過來了。

當年雙11賣爆的產(chǎn)品叫手機短褲，就是后腰可以放手機的那種短褲。當時我們在產(chǎn)品上也做了一個小創(chuàng)新。這個創(chuàng)新的點子還是我有一次在外面跑步的過程中突然下大雨，淋濕了我的手機，后來我找到了防水面料做成了手機短褲，同時也申請了獨家專利，就是這條短褲在那個冬天賣爆了。

這是一條救命的短褲，也是救命的雙11。

商評君：為什么那個雙11突然就爆了，看起來似乎偶然中還是有一些必然？

艾國永：偶然中的必然，肯定是有的。當時使用的微信，我們有好幾個賬號“大掌柜”、“二掌柜”，每個號上加了好多人，我就從好友列表的字母A開始，一直發(fā)到Z，給每個人發(fā)我們馬孔多雙11的促銷短信。從早上一上班，我就開始戳戳戳（發(fā)消息），估計真是點了上萬次手機。

除了私域促銷，我們還做了一些公域投放。我們有自己的大號“馬拉松助手”我自己寫推文，一篇推文就能賣出去幾百甚至上千的短褲。

所以關鍵時刻的救命，還得靠創(chuàng)始人會的一兩招。要是什么都不會，說句實話，還是挺難的。

商評君：每個創(chuàng)始人的“招數(shù)”，甚至會成為一個品牌的優(yōu)勢所在，您覺得您最具優(yōu)勢的能力是什么？

艾國永：我覺得可能是學習能力。這幾年一直在學。剛轉(zhuǎn)行做鞋服的時候，我自己衣服穿什么碼，其實也不知道，更不用說面料了。那時候供應商拿過來十幾塊面料，我每一塊摸一摸但看不出來差別。但現(xiàn)在可能已經(jīng)不一樣了，鞋我能說一個1234，服裝也能說個1234。

商評君：做品牌一個涉及方方面面，有些東西是您本身擅長的，例如寫推文宣傳，也有些例如材料等是您不擅長的，您是怎么一步步補足這些能力的？有什么技巧？

艾國永：作為一個創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人來說，其實什么都要自己會，但可能會的程度有深淺。專業(yè)的人會幫你做一些很具體的工作，但你需要決策、判斷。如果你不懂或很外行的話，那專業(yè)的人他也不愿意跟你合作，他會認為你這個老板太外行了。怎么學？其實沒有技巧，就是踩坑。踩坑是一個特別好的學習方式。

商評君：有沒有讓您印象最深刻的 “坑”？

艾國永：我記得印象很深刻，我們在2020年推出我們自己的跑鞋，當時賣得非常好，大概就三四天時間，賣出去小一萬雙。但是頭一批兩千雙跑鞋的鞋底都有不耐磨的問題，對于跑者說，可能跑100公里左右磨損就很嚴重。如果跑者再多跑700、800公里，那就很麻煩。

我們就主動和供應商商量想要解決，但供應商認為鞋底磨損是很正常的，根本不想解決問題，到最后我們沒有辦法，只能自己買單，花了二三十萬的教訓。

商評君：踩坑不可怕，可怕的是重復踩坑，這很消耗。過程中，您是怎么避免重復踩坑的？

艾國永：我覺得對于犯錯和踩坑的人來說，他要有足夠深的痛感。為什么很多人會犯第一次錯之后，還會第二次、第三次持續(xù)不斷的犯錯？根源就在于他沒有痛感。

我自己的痛感，除了付出真金白銀的代價之外，我犯的每一個錯，我會給自己施加很大的心理壓力。我告訴自己“為什么犯這么大的錯，這么嚴重的錯”。然后好幾天甚至很長時間一直不斷的讓自己去警醒，讓自己內(nèi)心也充滿這種痛苦。當有足夠深的這種痛感，下次遇到這個問題一定不會再犯。

人都是趨利避害的，這是人的天性。當我給自己施加了這么大的心理壓力后，我在一個地方犯第二次錯的可能性，就沒有那么大。

商評君：那萬一是團隊犯錯踩坑，怎么增強這個“痛感”？

艾國永：團隊犯的錯，也是創(chuàng)始人自己的錯，也許把不合適的人放在那個位置上，要么就是做事的過程中，流程或做事方式有問題。如果員工沒辦法解決，那就要帶著他一起解決，要么換個更合適的人來做這個事。

其實這個過程中，在不斷識別誰更適合這個位置，以及我們也要看員工對面錯誤的態(tài)度。在一次一次的實踐中，或者一次次的犯錯過程中，去篩選或者去識別這樣的人是不是適合在這個位置上，是不是可被繼續(xù)培養(yǎng)的。

商評君：2023 年，馬孔多在高速增中選擇轉(zhuǎn)型中高端，放棄 “跑圈小米” 的低價策略，這個決策在內(nèi)部引發(fā)了很大爭議，您當時為什么堅持要做這個事？

艾國永：我們當時做低價格段的產(chǎn)品存在幾個劣勢。第一，想做好一點的產(chǎn)品是沒法做成的。因為好的面料、好的工藝、好的設計需要更多成本支撐，但一旦生產(chǎn)出來，當時的消費人群又不接受。

第二，我們生產(chǎn)低價格段的產(chǎn)品，想要獲得成本的優(yōu)勢，只能向我們的上游供應鏈，比如服裝成衣廠，以及服裝成衣廠的上游，比如面料廠，逐級壓縮他們的成本。但一圈操作下來后，我們發(fā)現(xiàn)，我們上游合作伙伴活得也不好。

第三，企業(yè)競爭層面，低價格段的產(chǎn)品，用戶依然習慣比價。產(chǎn)品中一點點的設計優(yōu)勢可能很快被其他人“抄襲”，其他人稍微改一改，我們一點辦法都沒有。一樣的面料、差不多的版型生產(chǎn)出來，我們賣99，別人就賣69，會一直陷在低價競爭的泥潭里。

最后你就會反思，我們到底要做一個什么樣的企業(yè)？我們做這些事情真的很有意義嗎？很有價值嗎？我們應該朝哪個方向去走？

我們重新梳理了跑步人群的消費能力。其實跑步人群具備中高價格段的消費能力，只是我們沒有提供相應的產(chǎn)品。后面我們向中高價格端去做，毅然決然的就開始轉(zhuǎn)型。從2023年啟動，經(jīng)歷了比較痛苦的2024年和2025年，現(xiàn)在就是一個黎明前的黑暗。

商評君：轉(zhuǎn)型中，創(chuàng)始人可能已經(jīng)想著我們必須掉頭，但是團隊很有可能還在原來的慣性中。您是怎么堅守自己內(nèi)心的堅持的？

艾國永：轉(zhuǎn)型過程中，對一個團隊，尤其創(chuàng)始人的定力就極為重要。像我們這種中小企業(yè)來說，創(chuàng)始人相對有點“獨裁”。自己想好就去做。就像我書中寫到，我們大概經(jīng)歷了4到5次轉(zhuǎn)型，每一次轉(zhuǎn)型都要商量的話，事情就做不了。

作為創(chuàng)始人，我認為我對商業(yè)世界的了解、社會經(jīng)濟狀況，我的洞察，我認為這條路是最好的。但如何說服其他人是很難的，因此堅定自己的想法就行。

當然，對創(chuàng)始人要求也會很高。一方面做決策的贏的概率要高，要堅定和篤定。另一方面，很多事情創(chuàng)始人要要親力親為。

商評君： 轉(zhuǎn)型中，組織內(nèi)部可能有各種聲音，質(zhì)疑的、反對的、迷茫的都有，您是如何與團隊如何保持“同頻”的？

艾國永：說實話，每個人的冒險精神是不一樣的。比如我主營業(yè)務百分之百切換，干得好好的，搞一個風險未卜的事情，大家心里其實很難接受。比如我們從低價格段向中價格段轉(zhuǎn)型的過程中，低價格段每年快速增長，讓我們在社會上的影響力也日益增大。2023年的時候，我去蘭州，河北、安徽等好幾個地方跑馬拉松。當時除了官方的參賽服之外，馬孔多的市場占有率是最高的。就服裝方面到處都可見選手都穿我們的產(chǎn)品。但是我們轉(zhuǎn)型到2024年、2025年，我們再去參加馬拉松的時候，穿著率在下降。

很多人的感受也不一樣，我們失去了原來的老用戶。老用戶之前對我們也很忠誠，但是他們現(xiàn)在的消費力可能買不起了，這個時候，他們會對我們有一些怨言。這種怨言對于我來說，可能也需要消化一段時間。對于團隊，負責銷售、營銷或者短視頻的這些同事來說，他們也會有很大的壓力，可能會面對很多用戶的不滿、牢騷、埋怨。

內(nèi)部同時也會質(zhì)疑，轉(zhuǎn)型到底對不對？轉(zhuǎn)型得這么痛苦，為什么還要轉(zhuǎn)？每個人看法肯定都是不一樣的。我也特別理解。但是理解歸理解，我覺得作為創(chuàng)始人來說，他是需要能夠洞見未來比如3到5年的行情是什么樣的，你的企業(yè)的方向應該是什么樣的。如果覺得你自己洞察的很清晰，那一定要義無反顧地走上這條路，而不是等到最后被動地去調(diào)整。

內(nèi)部，我們也是做了很多工作。在內(nèi)部會經(jīng)常宣講，對內(nèi)溝通背后的原因，比如我們公司為什么轉(zhuǎn)型、轉(zhuǎn)型是基于什么樣的思考、一定會毫無保留的跟大家說。去年的年終述職的時候，也特意和全員講清楚公司在這個階段要進行的轉(zhuǎn)型，如果不去主動溝通和宣導，團隊會受到一些影響。

對外，今年也借助十周年的機會，我們和媒體、自媒體的合作中，也不斷的宣講我們對于未來市場的理解。這樣做的好處是，既讓消費者清晰企業(yè)想做什么，產(chǎn)品為什么會提價等一系列的動作背后的原因。對內(nèi)部同事也在進行一輪新的宣講，讓大家知道公司為什么會有這樣的動作。當這些動作做完后，團隊中大部分人是理解我們的，大家的意識也逐漸打開了。

商評君：您覺得，一個長期主義品牌，需要具備哪些要素？

艾國永：最關鍵是好產(chǎn)品。優(yōu)秀的產(chǎn)品永遠是做品牌最核心的部分，如果產(chǎn)品做不好，產(chǎn)品在市場上就沒有競爭力。所以我們非常在乎我們發(fā)明的專利、尤其實用新型的專利和外觀的專利。它代表我們對產(chǎn)品深度的探索。我們的產(chǎn)品理念叫做專業(yè)科技原創(chuàng)。

專業(yè)科技原創(chuàng)。專業(yè)指的是我們是扎根于跑步這項運動。所有的一切要符合運動、跑步的需求，我們就做這個領域最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。

馬孔多的產(chǎn)品是敢于和耐克的、阿迪跑步性的產(chǎn)品相比較相抗衡的。為什么馬孔多敢于提價？根源就在于我們對自己的產(chǎn)品有非常強大的信心。我們看國際知名品牌的產(chǎn)品線，單論服裝而言，我們的產(chǎn)品都是具有優(yōu)勢的。大部分市場的跑步的新品類，可能都是馬孔多帶來的。像防汗手機短褲、防汗手機長褲，壓縮褲、防風加絨外套等等，系列產(chǎn)品都是新品類，我們是屬于開創(chuàng)性的品牌。

當然，消費者也會給我們很好的反饋，我們繼續(xù)改進和優(yōu)化產(chǎn)品，甚至是一些小小的細節(jié)設計優(yōu)化，比如消費者要求跑步的時候能看手表，不用把袖子擼上去，我們在產(chǎn)品上專門設計了一個手表孔等一系列符合消費者需求的產(chǎn)品細節(jié)。

商評君：過程中，面對安踏、李寧、耐克這些行業(yè)巨頭，馬孔多作為中小企業(yè)，怎么長期立足？

艾國永：我認為其中一個優(yōu)勢在于我們更垂直，我們只針對一個小的細分品類。同時，我作為創(chuàng)始人，還會親自在一線去做事。我相信任何一個大廠，我們知道的安踏、李寧、耐克、阿迪等大品牌，他們的創(chuàng)始人或CEO很難具體去干跑步線這件事兒。職業(yè)經(jīng)理人的能力很強，但是一定是沒有創(chuàng)始人的擔當和勇氣。職業(yè)經(jīng)理人的顧慮會有很多，可能更多想的是怎么保住自己的位置，如何摸清楚領導的喜好等。作為創(chuàng)始人來說，立場不一樣，我們考慮的更多是企業(yè)的長遠發(fā)展，而不是短期利益。

商評君：您認為中小企業(yè)應該如何提升組織戰(zhàn)斗力？畢竟在人才密度上，很難和大廠競爭。

艾國永：以前去理發(fā)店會看到墻上的一句話叫：“一直被模仿，從未被超越”。我在反思，為什么從未被超越？其實是要求你的團隊保持持續(xù)創(chuàng)新的能力，只要一直在往前走，就很難被別人超越。

因此，作為一個企業(yè)來說，更重要的是團結一大批愿意持續(xù)創(chuàng)新的人。如果大家都想躺在功勞簿上睡覺，這個企業(yè)的壽命也已經(jīng)快到頭了。對于所有人來說，我們職業(yè)生涯如果希望不到頭的話，也需要一個持續(xù)創(chuàng)新、持續(xù)迭代的能力。

我曾經(jīng)也有很大的困惑，一個企業(yè)，真的需要一直不斷的汰換人員嗎？直到我看到泡泡瑪特創(chuàng)始人王寧的一個采訪，他的幾句話有影響到我。泡泡瑪特從最開始創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在的體量和規(guī)模的過程中，團隊的人可能也換了4、5茬。而當一個企業(yè)，從一個很小的體量、很小的單元，逐步做成中型的、大型的企業(yè)，必經(jīng)之路就是需要不斷的去換人。雖然聽起來很殘酷，但它又是一個事實。我們的團隊在過去的幾年也人來人往了，老團隊留下的人是越來越少，剩下的這些人已經(jīng)成為企業(yè)的中堅力量了，但更多的人可能就是一個過客，這也是沒有辦法的。

低價格段的品牌和中價格段的品牌，對人才的要求是不一樣的。當優(yōu)秀的人進來，他可以掙到更高的薪酬，但同時也可以幫助企業(yè)更快速成長。鐵打的營盤流水的兵，對于創(chuàng)始人來說就是這樣。

商評君：展望未來 5-10 年，您希望馬孔多成為一家什么樣的公司？

艾國永：我們在去年的秋冬產(chǎn)品發(fā)布會上，我說我有個期許，希望我們未來可以成為像lululemon這樣的企業(yè)，第一，像他們一樣能做出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品；第二，有獨特品牌調(diào)性；第三，以全球為市場。這個目標是非常的宏大的，可能我們還需要五年的努力，可能有十年甚至二十年的努力。我們也正是闖的年紀，雖然我快50歲，但我覺得再干20年也還沒到70歲，我的狀態(tài)也相對比較年輕，跑步這項運動又是可以堅持到70 、80、甚至90歲

所以未來我們還有時間用更長線的眼光去做品牌，包括現(xiàn)在我們轉(zhuǎn)型當中遇到的一些陣痛，看的就會沒有那么重要。因為眼光足夠長遠，所有的痛苦都是能夠接受和忍受的。

從媒體人到創(chuàng)業(yè)者，從絕境求生到深耕細分賽道。馬孔多的十年，是中國中小品牌在垂直賽道突圍的縮影：沒有明星代言，沒有巨額廣告，靠的是對用戶需求的精準把握，對技術創(chuàng)新的執(zhí)著，對品牌價值觀的堅守。

2025年，是艾國永和馬孔多的第十年，從37歲“高齡”創(chuàng)業(yè)至今，他們即將開啟下一個十年，采訪中他笑稱“快50歲了，正是闖的年紀”。正如他在《創(chuàng)業(yè)三十六記》中寫的那樣：“創(chuàng)業(yè)就像跑馬拉松，重要的不是起點有多高，而是能否堅持到終點，在每一公里都保持專注，在每一個困難面前都不放棄?！?/p>