導(dǎo)語：在電商沖擊加劇、消費(fèi)分級明顯的當(dāng)下，H-E-B為何執(zhí)意深耕得克薩斯州？又究竟是靠什么打敗行業(yè)巨頭、實(shí)現(xiàn)利潤持續(xù)增長的？

王劍/作者 礪石商業(yè)評論/出品

在美國零售業(yè)，沃爾瑪?shù)囊?guī)?；雺号cCostco的會員制神話，長期定義著行業(yè)競爭邏輯，無數(shù)區(qū)域零售品牌在巨頭的陰影下艱難求生。

但有一家企業(yè)逆勢打破“規(guī)模制勝”的鐵律，不僅在巨頭圍追堵截中站穩(wěn)腳跟，更創(chuàng)下約430億美元營收、單店年均1.1億美元（約合人民幣8億元）的佳績，并連續(xù)三年（2021-2023）蟬聯(lián)“全美顧客鐘情指數(shù)”榜首。

這便是深耕得克薩斯州，經(jīng)營超過百年的區(qū)域連鎖超市H-E-B，甚至被國內(nèi)零售圈戲稱為“美版胖東來”。

在電商沖擊加劇、消費(fèi)分級明顯的當(dāng)下，H-E-B為何執(zhí)意深耕得州？又究竟是靠什么打破巨頭壟斷、實(shí)現(xiàn)利潤持續(xù)增長的？

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百年基因：社區(qū)共生如何貫穿始終

想真正讀懂H-E-B，或許不能只是將其視為一家成功的超市企業(yè)，更應(yīng)將其理解為得州社會生態(tài)中一個有機(jī)的、持續(xù)生長的生命體。

更準(zhǔn)確地說，H-E-B的崛起之路，并非一份精心計算的資本擴(kuò)張藍(lán)圖，而是一部與得州社區(qū)共同演進(jìn)、相互滋養(yǎng)的編年史。

而這一切，始于百年前的得州克爾維爾鎮(zhèn)上，一個家庭迫于生計的艱難決定。

1905年，當(dāng)小鎮(zhèn)主婦佛羅倫斯·巴特（Florence Butt）的丈夫因肺結(jié)核無法工作時，這位堅強(qiáng)的母親用60美元的本金，在自家住所的一樓開設(shè)了C.C. Butt雜貨店。

在那個偏遠(yuǎn)小鎮(zhèn)，物資匱乏是常態(tài)，而佛羅倫斯的小店所提供的，遠(yuǎn)不只是面粉和罐裝食品等基礎(chǔ)商品。

因?yàn)?，她是用一種深沉的社區(qū)責(zé)任感來開店。

她不僅經(jīng)常為教會成員和困難家庭提供賒賬，甚至慷慨贈予，還經(jīng)常為那些行動不便的鄰居送貨上門。

這些行為在今天看來或許是再普通不過的“增值服務(wù)”，但在當(dāng)時，那就是一種純粹的、源于本能的社區(qū)互助，也是企業(yè)在誕生之初就攜帶的“利他基因”。

而這種超越單純商業(yè)交易的善意，也讓小店在社區(qū)中積累了深厚的信任基礎(chǔ)，居民們不僅將其視為購物場所，更當(dāng)作可以依賴的鄰里伙伴，這也奠定了H-E-B“社區(qū)為本”的文化底色。

隨著時間推移，這一基因在家族的傳承中非但沒有稀釋，反而得到了強(qiáng)化和制度化。

1919年，一戰(zhàn)歸來的小兒子霍華德·愛德華·巴特（Howard Edward Butt）接管了生意，立即展現(xiàn)出企業(yè)家的魄力，推動了一場關(guān)鍵的運(yùn)營模式變革。

他將店鋪原有的傳統(tǒng)的賒賬送貨模式轉(zhuǎn)向“現(xiàn)金自取”（cash-and-carry）。

這一舉措不僅極大地降低了運(yùn)營成本和壞賬風(fēng)險，使商品價格得以降低，也吸引了更廣泛的客群，為規(guī)?；瘮U(kuò)張奠定了基礎(chǔ)。

更重要的是，霍華德的商業(yè)擴(kuò)張并未偏離其母親奠定的社區(qū)軌跡。

他通過收購里奧格蘭德河谷的Piggly Wiggly連鎖店等方式穩(wěn)步擴(kuò)張，但每一步都走得異常穩(wěn)健，始終將企業(yè)的根系深植于得州的社會土壤之中。

1954年佛羅倫斯去世時，H-E-B旗下所有門店停業(yè)一天以示哀悼，這個無聲的舉動勝過千言萬語，并向整個得州宣告：這家公司與其服務(wù)的人群之間，存在著一種超越商業(yè)契約的家庭式情感聯(lián)結(jié)。

可以說，這種家族傳承的價值觀，正是塑造了H-E-B獨(dú)特的“區(qū)域精耕”的關(guān)鍵性原因。

在美國零售業(yè)風(fēng)起云涌、各大巨頭瘋狂跑馬圈地的數(shù)十年間，H-E-B其實(shí)并非沒有機(jī)會走出得州，卻主動選擇了一條更為艱難的道路：拒絕盲目擴(kuò)張，轉(zhuǎn)而追求在得州市場內(nèi)的深度與密度。

這種“深耕主義”策略的核心邏輯在于，H-E-B的經(jīng)營者早就意識到，零售業(yè)的本質(zhì)不僅僅是商品的流通，更是信任關(guān)系的構(gòu)建。

對H-E-B而言，將全部資源聚焦單一市場的戰(zhàn)略選擇，也為供應(yīng)鏈極致優(yōu)化創(chuàng)造了天然條件。

通過自建食品加工廠，不僅實(shí)現(xiàn)了從牛奶、面包到冰淇淋等核心品類的自主生產(chǎn)，搭建起高效協(xié)同、成本可控的本地化供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，也大幅降低了中間流通成本，成為其性價比優(yōu)勢的核心支撐。

同時，高密度的門店布局也使其品牌形象深入人心，成為得州人日常生活中不可或缺的一部分。

要知道，當(dāng)一位得州消費(fèi)者說“我去H-E-B”時，其含義與“我去超市買東西”概念截然不同，因?yàn)榍罢邘в幸环N獨(dú)特的歸屬感和認(rèn)同感。

而這份由百年時間、世代相傳的承諾所積累起來的信任，是任何外來競爭對手無法用資本或營銷手段在短期內(nèi)復(fù)制的。

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區(qū)域深耕：聚焦得州的護(hù)城河密碼

在分析了H-E-B深厚的社區(qū)根基后，一個關(guān)鍵問題隨之浮現(xiàn)：在擁有統(tǒng)一語言和文化的美國市場，為何這家企業(yè)如此執(zhí)著地將自己的命運(yùn)與一個州緊密綁定？

事實(shí)上，這看似主動縮小了市場邊界，實(shí)則是一種基于深刻市場洞察的、極其理性的戰(zhàn)略抉擇。

H-E-B深耕得州，并非出于地域的狹隘，而是因?yàn)榈弥荼旧砭褪且粋€足以孕育零售巨頭的、獨(dú)特而豐饒的戰(zhàn)略腹地。

前高管斯考特·麥克萊蘭更是一句話道破了本質(zhì)：“我們是得州人，最懂這里的飲食習(xí)慣與生活方式，這是任何外來者都無法復(fù)制的優(yōu)勢?！?/p>

首先，從市場基本盤來看，得州本身就是一個“帝國之州”，若將其視為一個獨(dú)立經(jīng)濟(jì)體，得州的GDP可位列全球前十，超過加拿大和俄羅斯。

整個州的人口基數(shù)不僅數(shù)量龐大，而且增長迅速，結(jié)構(gòu)多元。

尤為關(guān)鍵的是，得州還擁有極其獨(dú)特的人口構(gòu)成，僅拉丁裔的居民占比就高達(dá)39.8%，是一個龐大且文化鮮明的消費(fèi)群體。

這意味著，得州市場本身就是一個微縮版的美國消費(fèi)市場，甚至比美國整體市場更具前瞻性和復(fù)雜性。

而對于H-E-B而言，服務(wù)好得州，就等同于攻克了一個擁有巨大容量且充滿多樣性的頂級市場。

這就意味著，能在得州扎下根，其規(guī)模和效益足以支撐起一個世界級的零售企業(yè)。

顯然，這種“在足夠大的池塘里做一條大魚”，遠(yuǎn)比在遍布巨頭的全國性紅海中掙扎要明智得多。

其次，得州獨(dú)特的地理與文化認(rèn)同感，也為H-E-B的“本土主義”策略提供了絕佳的舞臺。

得州人以其強(qiáng)烈的州籍自豪感而聞名于世，這種文化心理為H-E-B將自己塑造為“得州驕傲的象征”提供了社會基礎(chǔ)。

針對這一特點(diǎn)，H-E-B沒有采用全國性連鎖常見的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營模式，而是推行“一地一店”的定制化策略：即便是同一商圈內(nèi)的4家門店，商品結(jié)構(gòu)、品類側(cè)重也各不相同，本地商品占比始終保持高位。

通過“Go Local（本地優(yōu)選）”計劃，H-E-B積極發(fā)掘并推廣得州本土制造商的產(chǎn)品，小到本地農(nóng)場種植的蔬菜、手工制作的醬料，大到區(qū)域工廠生產(chǎn)的日用品，既滿足了消費(fèi)者對本地化商品的偏好，又推動了區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展，形成了“企業(yè)-社區(qū)-消費(fèi)者”的共贏生態(tài)。

H-E-B也極其聰明地將商業(yè)競爭升華為一種文化共鳴，除了不斷強(qiáng)調(diào)“我們是一家得州公司，更了解得克薩斯人”，更將這一承諾落實(shí)到每一個運(yùn)營細(xì)節(jié)中。

比如產(chǎn)品線充斥著得克薩斯形狀的玉米片、雞塊和平底鍋，以及融合了本地城鎮(zhèn)風(fēng)味的“Taste of”系列咖啡。甚至，就連售賣的空氣清新劑都要特意強(qiáng)調(diào)是“帶有得克薩斯野花的香味”。

這種從口味到文化的深度綁定，使得選擇H-E-B成為得州人表達(dá)地域身份最自然的一種方式。

因此，當(dāng)沃爾瑪?shù)染揞^進(jìn)入得州市場，其擴(kuò)張計劃屢屢受挫，就是因?yàn)槠涿鎸Φ牟辉偈且粋€中立的消費(fèi)市場，而是一個被H-E-B用情感和文化武裝起來的堅固堡壘。

再者，從商業(yè)效率角度考量，聚焦單一區(qū)域也給H-E-B帶來了無與倫比的運(yùn)營優(yōu)勢。通過在得州實(shí)行的“蜂窩式”飽和布局，使其倉庫和制造工廠到門店的平均距離被壓縮到最短，極大地保障了生鮮產(chǎn)品的新鮮度并降低了物流成本。

并且，H-E-B還不斷通過超本地化（Hyper-local）運(yùn)營，讓每家門店的商品結(jié)構(gòu)都可以根據(jù)周邊社區(qū)的種族構(gòu)成、收入水平進(jìn)行精細(xì)調(diào)整。例如，在拉丁裔社區(qū)，門店會強(qiáng)化Mi Tienda的元素和商品組合；而在高端社區(qū)，則會增加Central Market的精選商品，完全碾壓其他的競爭對手。

此外，集中的市場意味著營銷費(fèi)用可以更高效地投放，品牌口碑更容易形成裂變，最終實(shí)現(xiàn)了“單點(diǎn)投入，全域共振”的效果。

因此，H-E-B對得州的深耕，是一項經(jīng)過深思熟慮的、高度理性的戰(zhàn)略布局，成功地將自己從一家普通的超市，轉(zhuǎn)變?yōu)榈弥萆罘绞降幕A(chǔ)設(shè)施和文化符號，并建立了一條競爭對手難以逾越的“護(hù)城河”。

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戰(zhàn)略卡位：全人群覆蓋的多品牌矩陣

然而，僅憑深厚的情感紐帶和堅定的區(qū)域聚焦，并不足以在瞬息萬變的零售市場中立于不敗之地。

過去幾年，美國零售行業(yè)經(jīng)歷了一場深刻的結(jié)構(gòu)性調(diào)整，呈現(xiàn)出日益顯著的“啞鈴型”消費(fèi)分化特征：一端是以Whole Foods、Trader Joe's為代表的高端精品超市，憑借獨(dú)特體驗(yàn)和品質(zhì)優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)約8%的年增長率；另一端則是ALDI、Dollar General等硬折扣業(yè)態(tài)，以極致性價比獲得約6.5%的增長；而處于中間地帶的傳統(tǒng)超市如克羅格等，增長率卻長期徘徊在3%左右，陷入“高不成低不就”的增長困境。

面對這一市場變局，H-E-B展現(xiàn)出卓越的戰(zhàn)略洞察力和執(zhí)行力，通過構(gòu)建覆蓋全消費(fèi)層級的品牌矩陣，實(shí)現(xiàn)了對差異化需求的精準(zhǔn)卡位。

這種策略的核心在于，H-E-B也充分意識到現(xiàn)代消費(fèi)者需求的多樣性，不再試圖用一種模式滿足所有客群，而是為每個細(xì)分市場提供專屬的解決方案。

比如在高端市場布局上，H-E-B于1994年推出的Central Market堪稱神來之筆。

這個定位于高端有機(jī)食品和國際特色商品的業(yè)態(tài)，不僅提供來自西班牙、法國等地的精選食材，更通過歐洲風(fēng)格的面包房、專業(yè)品酒區(qū)和烹飪課程，打造出獨(dú)特的沉浸式購物體驗(yàn)。

數(shù)據(jù)顯示，Central Market的客單價達(dá)到普通超市的兩倍以上，成功吸引了追求生活品質(zhì)的中高收入群體，在高端細(xì)分市場占據(jù)重要地位。

與之形成鮮明對比的是，2010年推出的JoeV's Smart Shop則展現(xiàn)出H-E-B對價格敏感型客群的精準(zhǔn)把握。

該業(yè)態(tài)通過大幅精簡SKU至3000個左右（約為普通超市的1/4），采用簡裝商品和自助服務(wù)模式，將運(yùn)營成本控制在行業(yè)平均水平的70%以下，從而能夠提供堪比硬折扣店的極致低價。

而這種“少而精”的運(yùn)營模式，使H-E-B在折扣業(yè)態(tài)賽道與ALDI等專業(yè)玩家正面競爭時毫不遜色。

更令人稱道的是H-E-B對特定文化群體的深度服務(wù)。

針對得州占比高達(dá)39.8%的拉丁裔人口，2006年創(chuàng)立的Mi Tienda業(yè)態(tài)實(shí)現(xiàn)了從商品到體驗(yàn)的全面文化適配。

該門店不僅設(shè)有現(xiàn)制玉米餅的工坊和傳統(tǒng)墨西哥餐廳，還提供超過200種墨西哥特色食材，甚至員工都能使用西班牙語進(jìn)行服務(wù)。憑借這種深度的文化融入，Mi Tienda迅速成為拉丁裔社區(qū)的“情感歸屬”，復(fù)購率達(dá)到75%，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。

在此基礎(chǔ)上，H-E-B還通過H-E-B Plus!業(yè)態(tài)進(jìn)一步拓展服務(wù)邊界。這些面積比普通門店大20%-40%的超級商店，除了提供豐富的食品雜貨外，還引入家居用品、電子產(chǎn)品等非食品品類，甚至提供洗衣干洗、美容美甲等個性化服務(wù)，滿足顧客的“一站式”購物體驗(yàn)。

其實(shí)，H-E-B的多品牌戰(zhàn)略看似復(fù)雜，實(shí)則遵循著清晰的商業(yè)邏輯，即每個子品牌都針對特定客群的需求痛點(diǎn)，通過差異化的商品組合、價格策略和服務(wù)體驗(yàn)，在各自細(xì)分市場建立競爭優(yōu)勢。

而這種“分而治之”的策略，既避免了不同客群需求在同一門店內(nèi)的相互沖突，又通過專業(yè)化運(yùn)營提升了整體效率。

更重要的是，這些看似獨(dú)立的業(yè)態(tài)在H-E-B體系內(nèi)形成了強(qiáng)大的協(xié)同效應(yīng)。它們共享集團(tuán)的供應(yīng)鏈資源、數(shù)字化平臺和管理經(jīng)驗(yàn)，既保持了各自的靈活性，又獲得了規(guī)模經(jīng)濟(jì)的支持。

通過這套精心設(shè)計的品牌矩陣，H-E-B成功將市場分化的挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)化為發(fā)展機(jī)遇。在傳統(tǒng)超市普遍增長乏力的背景下，H-E-B在2023年實(shí)現(xiàn)了12.7%的營收增長，展現(xiàn)出卓越的抗周期能力，并充分證明，在日益復(fù)雜的零售環(huán)境中，通過精準(zhǔn)的戰(zhàn)略卡位和靈活的業(yè)態(tài)組合，或許比盲目的規(guī)模擴(kuò)張更能帶來持續(xù)的增長動力。

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業(yè)態(tài)創(chuàng)新：全渠道協(xié)同的體驗(yàn)革命

如果說多品牌矩陣是H-E-B應(yīng)對市場的“前臺”策略，那么其強(qiáng)大的“后臺”支撐則來自于兩大核心能力：深度本土化的供應(yīng)鏈掌控力，以及線上線下無縫融合的數(shù)字化體驗(yàn)，共同構(gòu)成了H-E-B高效運(yùn)營和極致體驗(yàn)的基石。

從商業(yè)本質(zhì)來看，真正的零售創(chuàng)新并非盲目追逐風(fēng)口，而在于能否讓不同業(yè)態(tài)、不同渠道形成協(xié)同效應(yīng)，更好地滿足消費(fèi)者需求。而H-E-B的創(chuàng)新邏輯，正是圍繞“消費(fèi)者需求”構(gòu)建的全場景生態(tài)，既保持了多品牌的差異化定位，又通過全渠道布局提升了整體競爭力。

在業(yè)態(tài)布局上，H-E-B構(gòu)建了層次分明的品牌矩陣：Central Market主打高端體驗(yàn)型消費(fèi)，聚焦品質(zhì)食材與生活方式營造；H-E-B Plus!則定位全品類便捷性，門店規(guī)模較普通門店大20%-40%，非食品類商品占比提升至40%，滿足家庭一站式購物需求；Mi Tienda深耕拉美裔市場，以文化適配為核心；Joe V's Smart Shop主打極致低價；傳統(tǒng)H-E-B超市則覆蓋最廣泛的大眾消費(fèi)群體。

可以說，這五大業(yè)態(tài)既相互獨(dú)立又彼此互補(bǔ)，避免了內(nèi)部競爭，反而通過品牌矩陣的合力，提升了H-E-B在得州市場的整體占有率，形成了“總有一款適合你”的消費(fèi)心智。

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面，H-E-B也展現(xiàn)出區(qū)域零售商難得的前瞻視野。早在2015年，當(dāng)多數(shù)區(qū)域零售還在猶豫是否布局電商時，H-E-B便已推出線上購物平臺，2018年更通過收購即時配送服務(wù)商Favor Delivery，快速構(gòu)建起覆蓋得州400多個城市的配送網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)了“1小時達(dá)”的即時配送服務(wù)。

而通過其開發(fā)的“My H-E-B”應(yīng)用程序，消費(fèi)者可以便捷地實(shí)現(xiàn)線上購物、訂單查詢、路邊取貨和到家配送等多種服務(wù)，目前已有270多家門店開通了相關(guān)功能，覆蓋了90%以上的核心市場。

要知道，H-E-B還是美國大型食品零售企業(yè)中僅有的三家實(shí)現(xiàn)即時配送自主運(yùn)營的企業(yè)之一。這種模式不僅保證了服務(wù)質(zhì)量（配送準(zhǔn)時率達(dá)98%，商品破損率低于0.5%），更提升了供應(yīng)鏈的靈活性與響應(yīng)速度。

2023年益普索報告顯示，其數(shù)字化服務(wù)在溝通質(zhì)量、商品一致性和復(fù)購意愿三個維度均優(yōu)于行業(yè)平均水平，復(fù)購意愿評分高達(dá)89分，遠(yuǎn)超行業(yè)平均的72分。

而門店運(yùn)營細(xì)節(jié)的創(chuàng)新，進(jìn)一步強(qiáng)化了H-E-B的線下競爭力，讓實(shí)體店在電商沖擊下依然保持強(qiáng)大的吸引力。

以2024年4月開業(yè)的H-E-B Alliance店為例，這家1.16萬平方米的門店入口處設(shè)置了大型即食區(qū)，提供即烹（新鮮食材+烹飪配方）、即熱（半成品加熱即可食用）、即食（直接食用的熟食、沙拉）三類產(chǎn)品，精準(zhǔn)適配快節(jié)奏生活下消費(fèi)者的飲食需求。

同時，H-E-B Alliance還不斷優(yōu)化店內(nèi)物流流程，通過“前置倉+動態(tài)補(bǔ)貨”模式，將其核心商品缺貨率控制在1%以內(nèi)，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。

整個賣場設(shè)計也深度融入當(dāng)?shù)匚幕?，墻面裝飾采用得州本土風(fēng)景攝影，配合獨(dú)特的大型招牌與明亮的燈光布局，既增強(qiáng)了品牌的視覺識別度，也激發(fā)了當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的好感。

同時，門店還設(shè)置了寵物友好區(qū)、免費(fèi)飲水站、充電設(shè)施等便民服務(wù)，進(jìn)一步提升了購物體驗(yàn)。

這些細(xì)節(jié)創(chuàng)新看似微小，卻精準(zhǔn)擊中了消費(fèi)者的核心痛點(diǎn)。

畢竟，在電商浪潮的持續(xù)沖擊下，實(shí)體零售單純依靠“商品售賣”的傳統(tǒng)模式已難以為繼，取而代之的是以“體驗(yàn)服務(wù)”為導(dǎo)向的新型價值創(chuàng)造。

H-E-B的創(chuàng)新實(shí)踐也表明，實(shí)體店的未來不在于與電商正面競爭，而在于發(fā)揮其獨(dú)特的場景優(yōu)勢。當(dāng)線上渠道在便捷性上占據(jù)優(yōu)勢時，實(shí)體店通過打造沉浸式購物體驗(yàn)、提供個性化服務(wù)和營造社區(qū)歸屬感，同樣可以構(gòu)建起差異化的競爭壁壘。

更重要的是，這種轉(zhuǎn)型不是零散的改良，而是貫穿于H-E-B整體戰(zhàn)略的系統(tǒng)工程，并取得了明顯的成績。

截至目前，H-E-B已經(jīng)在美國得州和墨西哥灣沿岸開設(shè)超過435家門店，擁有超過150,000名員工，年營收達(dá)到465億美元（約合人民幣3398億元）。

可以說，從多業(yè)態(tài)布局到數(shù)字化升級，從供應(yīng)鏈優(yōu)化到服務(wù)細(xì)節(jié)打磨，H-E-B各個創(chuàng)新環(huán)節(jié)始終圍繞著“提升體驗(yàn)”這一核心目標(biāo)協(xié)同發(fā)力，才得以將各種挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)化為機(jī)遇，在零售業(yè)變革浪潮中始終保持領(lǐng)先地位。

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核心壁壘：三重賦能為何難以復(fù)制

當(dāng)我們深入剖析H-E-B的戰(zhàn)略與運(yùn)營體系后，一個關(guān)鍵問題浮出水面：這些策略單獨(dú)看來似乎都并非獨(dú)門秘籍，為何H-E-B的護(hù)城河卻如此難以逾越？

答案或許隱藏在這家企業(yè)將商業(yè)邏輯與人文關(guān)懷完美融合的獨(dú)特能力中。

H-E-B真正的高明之處，在于它成功構(gòu)建了“社區(qū)共生關(guān)系+強(qiáng)大商品力+卓越組織文化”三位一體的賦能體系，這三者相互促進(jìn)、協(xié)同發(fā)力，形成了競爭對手難以在短期內(nèi)復(fù)制的軟實(shí)力壁壘。

首先，社區(qū)深度綁定是H-E-B最獨(dú)特且最具溫度的競爭優(yōu)勢。這種關(guān)系遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了傳統(tǒng)意義上的企業(yè)社會責(zé)任，而是將社區(qū)福祉深度融入企業(yè)基因，更是融入企業(yè)血脈的長期承諾。

在教育領(lǐng)域，H-E-B設(shè)立的系統(tǒng)性資助計劃每年撥出專款獎勵教學(xué)卓越的教師，同時持續(xù)支持貧困學(xué)生的學(xué)業(yè)發(fā)展，數(shù)十年來對教育事業(yè)的累計投入已超過十億美元。

當(dāng)自然災(zāi)害來襲時，H-E-B的應(yīng)急機(jī)制總能率先啟動，比如2017年颶風(fēng)哈維肆虐得州期間，H-E-B不僅比全國性零售巨頭提前兩天恢復(fù)關(guān)鍵門店運(yùn)營，更快速調(diào)動二十余輛移動廚房車深入災(zāi)區(qū)，為受災(zāi)居民提供熱食救濟(jì)。此外，通過“Go Local”計劃，與上千家得州本土中小制造商建立深度合作，既豐富了貨架上的本地特色商品，也為區(qū)域經(jīng)濟(jì)注入了持續(xù)活力。

這些長期而真誠地投入在消費(fèi)者心中建立了深厚的情感賬戶，也得到了市場的認(rèn)可。在一項得州媒體進(jìn)行的市場調(diào)研顯示，80%的得州消費(fèi)者已將H-E-B視為最信賴品牌，而這種基于情感認(rèn)同的忠誠度是競爭對手難以用資本和規(guī)模復(fù)制的無形資產(chǎn)。

H-E-B的品牌力，更離不開已構(gòu)筑成堅實(shí)產(chǎn)品護(hù)城河的強(qiáng)大自有品牌體系，它既是商品力的核心支撐，也是品牌差異化競爭的關(guān)鍵抓手。

根據(jù)數(shù)據(jù)分析公司Numerator 2023年零售行業(yè)報告，H-E-B自有品牌銷售占比已達(dá)到34%-35%，與Costco等以自有品牌見長的倉儲會員店持平，并遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)超市行業(yè)15%-20%的平均水平。

但H-E-B的自有品牌戰(zhàn)略遠(yuǎn)不止于追求規(guī)模效益，而是更注重深度本土化創(chuàng)新和品質(zhì)提升。比如從每周銷售額達(dá)百萬美元的牛胸肉芝士醬，到為解決食材浪費(fèi)而開發(fā)的年收入超6000萬美元的鱷梨醬，每款爆品都深深植根于得州飲食文化，展現(xiàn)出卓越的產(chǎn)品力。

這種“深耕本地+文化共鳴”的模式，也使得H-E-B自有品牌的毛利率比全國性品牌高出15-20個百分點(diǎn)，形成了差異化的競爭優(yōu)勢，并進(jìn)一步鞏固了與本地消費(fèi)者的情感聯(lián)結(jié)。

值得關(guān)注的是，卓越的組織文化則是H-E-B持續(xù)創(chuàng)新的真正內(nèi)生動力。

作為福布斯評選的“最適合女性工作的零售企業(yè)”，創(chuàng)立超過百年的H-E-B構(gòu)建了完善的員工福祉體系，不僅為全職員工提供全面且系統(tǒng)的醫(yī)療保障和退休計劃，還為兼職員工提供帶薪培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展通道，讓所有員工都有著強(qiáng)烈的歸屬感。

此外，與追求標(biāo)準(zhǔn)化管理的零售巨頭不同，H-E-B始終賦予一線員工充分的自主權(quán)，使其能夠靈活響應(yīng)本地需求，鼓勵為顧客提供個性化服務(wù)，從而形成“企業(yè)善待員工，員工善待顧客”的良性循環(huán)。

這種以人為本的管理哲學(xué)讓冷冰冰的零售交易充滿了人情味，帶來了僅8%的員工年流失率，遠(yuǎn)低于零售行業(yè)30%以上的平均水平，并直接轉(zhuǎn)化為終端服務(wù)質(zhì)量的提升。

可以說，社區(qū)共生構(gòu)建了無價的情感信任，強(qiáng)大商品力則提供了堅實(shí)的理性選擇理由，人性化的管理保證了優(yōu)質(zhì)服務(wù)的持續(xù)交付，這種環(huán)環(huán)相扣的體系，在全美零售業(yè)中難有望其項背者。

當(dāng)消費(fèi)者既信任你的品牌，又熱愛你的產(chǎn)品時，競爭對手的任何促銷或廣告都顯得蒼白無力。

這或許就是H-E-B能夠連續(xù)三年在消費(fèi)者偏好指數(shù)中擊敗Costco和亞馬遜，成為美國最受消費(fèi)者鐘情超市的終極秘密。

6

為中國零售業(yè)提供了“另一種可能”

H-E-B的成長軌跡，也為正處于轉(zhuǎn)型焦灼期的中國零售業(yè)提供了極具參考價值的范本。它用實(shí)打?qū)嵉臉I(yè)績證明：在資本驅(qū)動、規(guī)模擴(kuò)張的主流路徑之外，還存在一條依靠區(qū)域聚焦、深度運(yùn)營與價值創(chuàng)新的差異化增長道路。

首先，H-E-B的實(shí)踐對“規(guī)模至上”的傳統(tǒng)零售邏輯提出了有力挑戰(zhàn)。它告訴我們，規(guī)模并非只有“廣度”這一維度，“密度”與“深度”同樣可以成為核心競爭力的來源。

而通過在單一區(qū)域市場實(shí)現(xiàn)高密度布局與深度運(yùn)營，企業(yè)既能大幅優(yōu)化供應(yīng)鏈效率、降低物流成本，更能在消費(fèi)者心智中建立難以撼動的品牌認(rèn)知。

從時間維度來看，國內(nèi)的“胖東來”重視客戶體驗(yàn)、員工友好、質(zhì)量過關(guān)、品牌鮮明，以及深耕本地化的戰(zhàn)略，或許也或多或少借鑒了H-E-B的經(jīng)營策略與服務(wù)理念。

同時，胖東來在許昌等地的成功，也初步驗(yàn)證了這一路徑的可行性：即便不進(jìn)行全國化擴(kuò)張，深耕區(qū)域市場，也依然能取得出色的單店效益和極高的顧客忠誠度。

其次，H-E-B通過大力發(fā)展自有品牌，也證明了傳統(tǒng)零售與供應(yīng)鏈之間，不再是單純的供給關(guān)系，而是共同轉(zhuǎn)型為深度參與生產(chǎn)的產(chǎn)品創(chuàng)造者。這一轉(zhuǎn)變不僅可以提升企業(yè)毛利率，也能構(gòu)建起獨(dú)特的商品競爭壁壘，擺脫零售行業(yè)常見的同質(zhì)化競爭困境。

而H-E-B的成功也清晰地提示著零售領(lǐng)域的中國同行們，在追逐風(fēng)口與模式創(chuàng)新的同時，似乎更應(yīng)回歸商業(yè)本源，沉下心來構(gòu)建自主可控的商品力，通過極致的商品與用心的服務(wù)，與消費(fèi)者建立長期、雙向信任的關(guān)系。

尤其是在技術(shù)快速迭代的今天，這些樸素的價值觀依然是企業(yè)最穩(wěn)固的基石。

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