作 者：微瀾

來(lái) 源：正和島（ID：zhenghedao）

增長(zhǎng)“停滯”時(shí)代，它們逆勢(shì)增長(zhǎng)

當(dāng)下，全球都在步入一個(gè)增長(zhǎng)“停滯”的時(shí)代：

大量行業(yè)已從增長(zhǎng)市場(chǎng)轉(zhuǎn)入殘酷的存量搏殺，且利潤(rùn)率持續(xù)下降。很多企業(yè)勉強(qiáng)達(dá)到一個(gè)盈虧剛剛平衡的狀態(tài)，或是出現(xiàn)越生產(chǎn)越不賺錢(qián)的情況。

為此，價(jià)格戰(zhàn)成為了最常見(jiàn)的“武器”，但是企業(yè)也因此陷入到了“囚徒困境”——越卷越不賺錢(qián)，利潤(rùn)薄如刀片，增長(zhǎng)乏力成為常態(tài)。

就連擁有超強(qiáng)大品牌護(hù)城河的茅臺(tái)，在今年第三季度的增速也逼近零線，可以說(shuō)，“增長(zhǎng)”無(wú)疑成為當(dāng)下企業(yè)家們愈發(fā)“奢侈”但又必須要關(guān)注的詞匯了。

但就在這種情況下，仍有一批企業(yè)跳脫出了增長(zhǎng)“停滯”的困境，成功實(shí)現(xiàn)了逆勢(shì)突破：

2019年，雅迪全年?duì)I收99億元，5年后迅猛增長(zhǎng)至347億元，終端門(mén)店從7800家裂變至40000家，全球累計(jì)銷(xiāo)量突破一億臺(tái)，穩(wěn)坐行業(yè)頭把交椅；

同樣是2019年，TCL還深陷競(jìng)爭(zhēng)紅海中，但就用了6年時(shí)間，TCL營(yíng)收從800億躍遷至1500億元，2024年凈利潤(rùn)同比激增52.3%；

還有零跑汽車(chē)，在號(hào)稱“最卷”的新能源汽車(chē)賽道，3年內(nèi)從年銷(xiāo)11萬(wàn)臺(tái)逆襲至逼近60萬(wàn)臺(tái)，營(yíng)收從123億躍升到537億，連續(xù)八個(gè)月新勢(shì)力銷(xiāo)冠；

安吉爾，則身處與家居建材行業(yè)相關(guān)的凈水器市場(chǎng)，在行業(yè)整體下滑的逆境中，依托零售轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)了超30%的逆勢(shì)增長(zhǎng)；

杰克股份，在看似傳統(tǒng)的縫紉機(jī)行業(yè)，毛利率從24%一路攀升至34%，凈利潤(rùn)更是大幅增長(zhǎng)超50%。

這份名單還可以繼續(xù)列下去：方太、特步、妙可藍(lán)多、好未來(lái)……它們行業(yè)各異，賽道不同，卻共同展現(xiàn)出了一種違背“常識(shí)”的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)：

在人人高呼“活下去”的時(shí)刻，它們不僅活下來(lái)了，還實(shí)現(xiàn)了高質(zhì)量、可持續(xù)的跨越式發(fā)展，可謂十分不易。

那么，問(wèn)題來(lái)了，為什么這些企業(yè)能夠打破各自的增長(zhǎng)困境，從行業(yè)中脫穎而出，成為業(yè)界頂流？貫穿這些企業(yè)高質(zhì)量增長(zhǎng)背后的系統(tǒng)性思維和底層邏輯又是什么？

隨著商界熱議這些話題，這些業(yè)界頂流背后的咨詢顧問(wèn)——喬諾咨詢，也逐漸被關(guān)注。

也就在幾天前，喬諾咨詢舉辦了一場(chǎng)閉門(mén)論壇——“2025中國(guó)式增長(zhǎng)年度論壇”，超30個(gè)行業(yè)、200家企業(yè)、700位企業(yè)高管齊聚這場(chǎng)論壇，帶著對(duì)這些案例的好奇，筆者也參加了這場(chǎng)論壇。

整個(gè)論壇持續(xù)兩天，氛圍火爆，筆者觀察到2個(gè)很有意思的細(xì)節(jié)：

第一，論壇時(shí)間很長(zhǎng)，但來(lái)到論壇的企業(yè)家和高管幾乎沒(méi)人提前離席，直到第二天大會(huì)落下帷幕，大會(huì)現(xiàn)場(chǎng)也幾乎座無(wú)虛席，經(jīng)常參加一些大會(huì)或者論壇的朋友應(yīng)該知道，這個(gè)現(xiàn)象是很罕見(jiàn)的；

第二，在論壇現(xiàn)場(chǎng)的700多位企業(yè)家和高管參加這個(gè)論壇，是真的奔著學(xué)習(xí)去的，而不單單是來(lái)交朋友、找資源的?，F(xiàn)場(chǎng)的大部分人手上拿著的不是手機(jī)，而是筆和筆記本，真就做了兩天的筆記，這點(diǎn)同樣是極其罕見(jiàn)的。

也因此，在論壇結(jié)束后，筆者又與喬諾咨詢團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了深入交流，暢聊了這些案例的過(guò)去和未來(lái)。喬諾咨詢對(duì)于企業(yè)增長(zhǎng)關(guān)鍵的把握能力和對(duì)實(shí)戰(zhàn)的理解，給筆者留下了深刻印象。至于這場(chǎng)酣暢淋漓的、讓數(shù)百位企業(yè)家和高管沉迷的論壇，可以從企業(yè)的5大增長(zhǎng)矛盾說(shuō)起。

這場(chǎng)大會(huì)，劍指五大增長(zhǎng)矛盾

在正式展開(kāi)五大矛盾前，先從一個(gè)問(wèn)題開(kāi)始建立共識(shí)。

什么決定了一家企業(yè)的天花板？

大多數(shù)人脫口而出的應(yīng)該是兩個(gè)字，老板。

事實(shí)也正是如此，今天很多企業(yè)陷入困境，很大一部分原因是源自企業(yè)“一號(hào)位”的認(rèn)知存在局限。

稻盛和夫也曾講過(guò)：

“國(guó)家因一人之力而興，因一人之力而亡，企業(yè)亦如此。經(jīng)營(yíng)者的能力決定了企業(yè)的興盛衰亡?！?/strong>

這正是在論壇上，一個(gè)被反復(fù)強(qiáng)調(diào)的共識(shí)：當(dāng)前的增長(zhǎng)困局，本質(zhì)上是企業(yè)家們和企業(yè)認(rèn)知的困局。

也因此，如果企業(yè)家、企業(yè)無(wú)法在思維層面先完成對(duì)五大本質(zhì)矛盾的認(rèn)知破局，任何戰(zhàn)術(shù)上的勤奮都將是隔靴搔癢：

第一，戰(zhàn)略。

什么是戰(zhàn)略？做戰(zhàn)略，企業(yè)首先要審視一個(gè)問(wèn)題：未來(lái)10-20年，我們?cè)谛袠I(yè)中要處于一個(gè)什么樣的生態(tài)位置。

并且，要注意，這里并不是一次性地重新審視，而是要根據(jù)最新的技術(shù)端和客戶端的變化，每年迭代刷新審視，找到企業(yè)自身的戰(zhàn)略定位。

舉個(gè)例子，今天大多數(shù)企業(yè)大都靠著卷價(jià)格來(lái)獲取訂單，很辛苦。公司內(nèi)部的策略都不一致，到底是橫向擴(kuò)張還是縱向扎根，垂直發(fā)展還是進(jìn)入到一個(gè)全新的領(lǐng)域？每一個(gè)人心中的想法都不一樣的時(shí)候，組織必須得回答清楚。

如果企業(yè)的戰(zhàn)略不回答清楚，那么基本上就是一邊內(nèi)耗一邊增長(zhǎng)，這是很痛苦的。今天很多企業(yè)就是結(jié)構(gòu)性出了問(wèn)題——沒(méi)有應(yīng)對(duì)時(shí)代的變化和客戶需求的變遷。需求的變遷都沒(méi)有去響應(yīng)，戰(zhàn)略自然就落后了。

也因此，戰(zhàn)略矛盾不管是對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)，還是大企業(yè)來(lái)說(shuō)，都是主要矛盾。

第二，產(chǎn)品。

今天是一個(gè)所有企業(yè)都在做旗艦產(chǎn)品、所有人都想做爆品的時(shí)代。但一個(gè)殘酷的現(xiàn)實(shí)是，大多數(shù)企業(yè)80%的產(chǎn)品SKU，只貢獻(xiàn)了不到20%的銷(xiāo)售額。

對(duì)于很多企業(yè)以及企業(yè)的產(chǎn)品人來(lái)講，當(dāng)下的一個(gè)普遍感受是，做產(chǎn)品越來(lái)越難了，要么好不容易洞察到了用戶需求，結(jié)果沒(méi)等賺到錢(qián)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就蜂擁而至；要么產(chǎn)品明明很好，結(jié)果就是賣(mài)不出去……

其實(shí)，很多企業(yè)對(duì)于做產(chǎn)品這件事，都很容易陷入到幾個(gè)誤區(qū)中：

1.產(chǎn)品SKU越多越好，因?yàn)椤岸嗌⒆雍么蚣堋保?/p>

2.產(chǎn)品要做出差異化越來(lái)越難，所以只能依靠低價(jià)去內(nèi)卷；

3.明明自家產(chǎn)品功能不差，但就是無(wú)法和其它友商的產(chǎn)品拉不開(kāi)差距，且自己也找不到差距在哪里。

產(chǎn)品作為企業(yè)面向市場(chǎng)最重要的抓手，如果產(chǎn)品做得不好，在很多地方是無(wú)力的，所以產(chǎn)品是第二大矛盾點(diǎn)，這就是當(dāng)下一個(gè)很重要的矛盾，你在產(chǎn)品上是怎么組合的？怎么定價(jià)的？怎么定義的？必須回答清楚。

第三，成本。

成本是今天所有企業(yè)必須要面對(duì)的時(shí)代問(wèn)題。

但是，能夠看到有很多企業(yè)仍然存在認(rèn)知誤區(qū)，即成本與質(zhì)量是不可調(diào)和的，想要降成本，產(chǎn)品的質(zhì)量就不可避免地要降低；亦或者始終堅(jiān)持過(guò)去高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的做法，但到了今天卻因成本競(jìng)爭(zhēng)力不足而丟失了市場(chǎng)份額。

事實(shí)上，優(yōu)衣庫(kù)就是一個(gè)在成本控制方面很經(jīng)典的案例，過(guò)去服裝產(chǎn)業(yè)，高質(zhì)量的衣服就是高價(jià)格，低價(jià)格就只能買(mǎi)低質(zhì)量的衣服。在日本經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，如果做到高質(zhì)量低價(jià)格自然市場(chǎng)都會(huì)買(mǎi)單，優(yōu)衣庫(kù)做到了。

問(wèn)題來(lái)了，優(yōu)衣庫(kù)做到了，為什么中國(guó)很多企業(yè)做不到？

問(wèn)題的背后，需要意識(shí)到，真正的降本增效提質(zhì)，其實(shí)都有著一套完整的成本管理體系。

對(duì)于正步入高速增長(zhǎng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，建立大成本管理是一條必由之路。

第四，營(yíng)銷(xiāo)。

當(dāng)下也是一個(gè)極其碎片化的時(shí)代，渠道碎片化，網(wǎng)絡(luò)碎片化，這意味著對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，需要穿越各種渠道、各種媒體，才能真正抵達(dá)消費(fèi)者的眼前。

但是會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)上都會(huì)遇到三大“怪圈”：

1.明明投入了巨額的營(yíng)銷(xiāo)資源和動(dòng)作，但最終想要賣(mài)的產(chǎn)品銷(xiāo)量依舊慘淡；

2.單品的銷(xiāo)量沒(méi)有答案到預(yù)期，但又被渠道給綁架，不得不持續(xù)地上新品，導(dǎo)致研發(fā)疲于奔命，市場(chǎng)費(fèi)用也不聚焦，且產(chǎn)品上線準(zhǔn)備不足；

3.爆款產(chǎn)品的出現(xiàn)具有很強(qiáng)的偶然性，沒(méi)有經(jīng)過(guò)客觀提煉總結(jié)固化，缺乏爆款操盤(pán)的組織能力。

而想要打破這三大營(yíng)銷(xiāo)的“怪圈”，很重要的一點(diǎn)就是要做好IPMS流程（集成產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)與服務(wù)）。

這一概念很多人都聽(tīng)過(guò)，也做過(guò)流程變革，但是為什么效果不好？因?yàn)檫@里面同樣要具備很多know how。不管在網(wǎng)絡(luò)上還是線下，背后都需要有一套完整的“集成思想+操盤(pán)能力+流程機(jī)制”。

第五，業(yè)務(wù)沖鋒。

最后，任何一個(gè)工具，任何一個(gè)理念，最終都要回答清楚一線員工愿不愿意戰(zhàn)斗？

舉個(gè)例子，為什么在日本失落的30年里面，豐田、優(yōu)衣庫(kù)以及7-11等一批企業(yè)長(zhǎng)出來(lái)且如此卓越。

這些企業(yè)做到的很重要一點(diǎn)，就是強(qiáng)調(diào)一線的獨(dú)立，對(duì)一線的尊重，對(duì)一線的物質(zhì)和非物質(zhì)的激勵(lì)等，包括稻盛和夫、索尼董事長(zhǎng)在過(guò)去也花了很大精力去點(diǎn)燃一線。

讓好的人力資源理念、員工的獎(jiǎng)金薪酬以及對(duì)應(yīng)的工作方式落實(shí)到一線員工的身上，當(dāng)他們感知到動(dòng)真格的時(shí)候，一線員工才能真正被點(diǎn)燃，這些理念才能真正發(fā)揮價(jià)值。

可以說(shuō)，只有一線的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)沖鋒了，企業(yè)的動(dòng)力才能真正被點(diǎn)燃，企業(yè)才能回到持續(xù)高質(zhì)量增長(zhǎng)的軌道上。

五大引擎，推動(dòng)企業(yè)走向增長(zhǎng)的未來(lái)

當(dāng)然，到了這里，可能還會(huì)有很多人提出疑問(wèn)：

上面講的五大矛盾點(diǎn)，對(duì)于很多企業(yè)家和企業(yè)高管，甚至基層員工來(lái)說(shuō)，都或多或少有過(guò)了解，并且可能自己就有過(guò)一些感同身受的經(jīng)歷，但是，上面提出來(lái)的只是一系列問(wèn)題，并沒(méi)有給出具有實(shí)操性的解決方法，這對(duì)我的企業(yè)、對(duì)個(gè)人自身似乎并沒(méi)有多大的參考價(jià)值？

而這也正是筆者看來(lái)，2025中國(guó)式增長(zhǎng)論壇的價(jià)值所在。

在論壇上，圍繞上面的五大增長(zhǎng)矛盾，論壇分別給出了五個(gè)增長(zhǎng)引擎——增長(zhǎng)戰(zhàn)略x旗艦操盤(pán)x零售轉(zhuǎn)型x品牌全球化x極致運(yùn)營(yíng)，并且在這五個(gè)增長(zhǎng)引擎的基礎(chǔ)上，每個(gè)增長(zhǎng)引擎都邀請(qǐng)了正處在高增長(zhǎng)的企業(yè)家和企業(yè)高管現(xiàn)身說(shuō)法、拆解精彩案例加上專家解讀并提煉出通用的極具實(shí)操性的方法。

可以說(shuō)，每一場(chǎng)案例拆解加解讀都有足足數(shù)萬(wàn)字的干貨，因篇幅有限，筆者在這里提煉出核心內(nèi)容供大家思考：

1.雅迪：5年從99億增長(zhǎng)為347億元，門(mén)店突破40000家門(mén)店，做對(duì)了什么？

時(shí)間回到2016年，彼時(shí)，國(guó)內(nèi)各品牌電動(dòng)車(chē)的銷(xiāo)量差距非常焦灼，難分勝負(fù)。為了爭(zhēng)奪行業(yè)老大的地位，幾乎所有品牌打起了“價(jià)格戰(zhàn)”，越打越慘烈，電動(dòng)車(chē)的單價(jià)連年下跌。

雅迪也不可避免地被卷入其中，當(dāng)時(shí)，雅迪還自嘲道：“當(dāng)時(shí)賣(mài)一臺(tái)車(chē)，賺的還不如物流公司多?！?/p>

直到2019年，雅迪依然沒(méi)有擺脫“價(jià)格戰(zhàn)泥沼”，但是，也就在這一年，雅迪遇到了喬諾咨詢，并因此做出了“高增長(zhǎng)比低增長(zhǎng)容易”的逆向思維。

在短短5年時(shí)間，雅迪在沒(méi)有改變核心團(tuán)隊(duì)成員、沒(méi)有跨入新賽道的基本面下，卻迎來(lái)了行業(yè)規(guī)模最大、增長(zhǎng)率最高的商業(yè)神話。從99億到347億，2024年，全球累計(jì)銷(xiāo)量達(dá)1億臺(tái)，2025年上半年，雅迪依舊在延續(xù)33.1%的高增長(zhǎng)，門(mén)店數(shù)量更是突破4萬(wàn)家。

雅迪科技集團(tuán)輪值總裁周朝陽(yáng)分享

那么，雅迪做對(duì)了什么，可以總結(jié)為4點(diǎn)關(guān)鍵因素：

在戰(zhàn)略上，雅迪以高目標(biāo)共識(shí)作為牽引，同時(shí)借助外部專家的力量，全員共識(shí)目標(biāo)。

在產(chǎn)品上，雅迪以IPD為引擎，把以用戶為中心從理念落地為組織流程，比如聚焦“里程焦慮”等用戶核心痛點(diǎn)，成功打造冠能系列，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品力升級(jí)。

在渠道上，雅迪以好人好店為基礎(chǔ)拓店，以共贏文化保障終端戰(zhàn)斗力。

在組織上，堅(jiān)持組織活力三把刀，求賢若渴，揮金如土，堅(jiān)持末位淘汰，結(jié)合輪崗機(jī)制，有效激發(fā)了組織活力，支撐戰(zhàn)略的落地。

而雅迪這一案例的背后也揭示了第一個(gè)增長(zhǎng)引擎——增長(zhǎng)戰(zhàn)略。

引擎一：增長(zhǎng)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的一致性帶來(lái)增長(zhǎng)的確定性

增長(zhǎng)戰(zhàn)略的起點(diǎn)，往往不是精密的計(jì)算，而是敢于“不切實(shí)際”的雄心。

正如《戰(zhàn)略意圖》一文中講到的：“過(guò)去20年中達(dá)到世界頂尖地位的公司，最初都具有與其資源和能力極不相稱的雄心壯志?！?/p>

雅迪正是這一思維的典范。

2019年底，當(dāng)行業(yè)和內(nèi)部普遍認(rèn)為年銷(xiāo)600萬(wàn)臺(tái)已觸及天花板時(shí)，雅迪創(chuàng)始人提出了一個(gè)看似荒謬的目標(biāo)：次年沖擊1000萬(wàn)臺(tái)。這并非憑空臆想，而是基于一個(gè)關(guān)鍵的認(rèn)知轉(zhuǎn)變：“高增長(zhǎng)比低增長(zhǎng)更容易”。

高增長(zhǎng)目標(biāo)會(huì)逼出全新的打法、吸引最優(yōu)質(zhì)的資源、并創(chuàng)造更高的激勵(lì)，從而形成正向循環(huán)。

這一高增長(zhǎng)目標(biāo)，也直接催生了雅迪后續(xù)所有革命性的動(dòng)作——沒(méi)有1000萬(wàn)臺(tái)的雄心，就不會(huì)有“百城大戰(zhàn)”、“拔紅旗”的渠道閃電戰(zhàn)，也不會(huì)有不惜代價(jià)請(qǐng)外部專家、與經(jīng)銷(xiāo)商反復(fù)共識(shí)的決心。

其次，雄心需要科學(xué)的路徑支撐。

為此，雅迪引入了“五看三定”（看宏觀、看行業(yè)、看客戶、看競(jìng)爭(zhēng)、看自己；定戰(zhàn)略控制點(diǎn)、定目標(biāo)、定策略）模型，找到了自己的“望遠(yuǎn)鏡”和“放大鏡”。

通過(guò)細(xì)致的數(shù)據(jù)洞察，在許多區(qū)域市場(chǎng)，雅迪的市占率僅為個(gè)位數(shù)，而領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻能達(dá)到30%以上。這一發(fā)現(xiàn)徹底打破了團(tuán)隊(duì)“市場(chǎng)已飽和”的固有認(rèn)知，證明了增長(zhǎng)空間巨大，關(guān)鍵在于方法和執(zhí)行力。目標(biāo)的設(shè)定從最初的“增長(zhǎng)20%”被層層刷新，最終在嚴(yán)密的推演下，確立了1000萬(wàn)臺(tái)的保底目標(biāo)和1200萬(wàn)臺(tái)的挑戰(zhàn)目標(biāo)。

最后，戰(zhàn)略最核心的一點(diǎn)是要保持配稱一致性。

什么是配稱？即讓企業(yè)的研發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)等一系列運(yùn)營(yíng)動(dòng)作，與所擁有“人、財(cái)、物”等資源彼此匹配。

同時(shí)，組織、人才、干部、專家體系，乃至KPI與激勵(lì)機(jī)制，也要保持高度一致，共同指向戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

雅迪的做法是“吹響沖鋒號(hào)”，通過(guò)幾十場(chǎng)大會(huì)小會(huì)，將戰(zhàn)略意圖層層傳遞，不僅覆蓋內(nèi)部全體員工，更深入到全國(guó)數(shù)萬(wàn)家經(jīng)銷(xiāo)商，確保從董事長(zhǎng)到終端門(mén)店的導(dǎo)購(gòu)員，都對(duì)“為何而戰(zhàn)”和“如何取勝”有清晰一致的認(rèn)知。最終，雅迪在2020年實(shí)現(xiàn)了1080萬(wàn)臺(tái)的銷(xiāo)量，同比增長(zhǎng)80%。

可以說(shuō)，戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的最大意義不是流程、模板、工具，而是全員思維的再造過(guò)程。

2.零跑汽車(chē)：3年3倍增長(zhǎng)，連續(xù)多月蟬聯(lián)造車(chē)新勢(shì)力第一

一直以來(lái)，新能源汽車(chē)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，是眾所周知的。而在2023年年初，眾多新能源汽車(chē)品牌更是因?yàn)橛商厮估l(fā)起的價(jià)格戰(zhàn)，以及車(chē)企補(bǔ)貼退潮迎來(lái)了艱難時(shí)刻，零跑也不例外。

但正所謂福禍相依，通過(guò)這次危機(jī)，零跑重新梳理和變革了整個(gè)造車(chē)鏈路流程，實(shí)現(xiàn)了3年3倍的增長(zhǎng)。

2025年1-5月，零跑成為新勢(shì)力累計(jì)出口銷(xiāo)量冠軍，單月交付量破70000臺(tái)，創(chuàng)新勢(shì)力月交付量新記錄，連續(xù)8個(gè)月位居造車(chē)新勢(shì)力全球月銷(xiāo)量首位。

上半年零跑營(yíng)收達(dá)242.5億元，同比增長(zhǎng)174%，成為中國(guó)造車(chē)新勢(shì)力中的一匹“黑馬”。

零跑汽車(chē)高級(jí)副總裁兼CEO徐軍分享

那么零跑又做對(duì)了什么，總結(jié)來(lái)看有4點(diǎn)：

第一，確立“車(chē)圈優(yōu)衣庫(kù)，好而不貴”的戰(zhàn)略定位；

第二，打造了全域自研和極致成本的產(chǎn)品基石；

第三，重塑以用戶為中心的流程機(jī)制，讓打造和銷(xiāo)售爆品成為可復(fù)制的體系能力；

第四，零跑汽車(chē)的工程師文化土壤，以及企業(yè)一把手的堅(jiān)定支持。

零跑案例也重點(diǎn)揭示了第二個(gè)增長(zhǎng)引擎——旗艦操盤(pán)。

引擎二：旗艦操盤(pán)——產(chǎn)品即戰(zhàn)略的尖刀突破

什么是旗艦操盤(pán)，即通過(guò)旗艦產(chǎn)品打透客戶心智，做到差異化，和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開(kāi)差距，而不是海量SKU堆積，功能堆積。事實(shí)上，在論壇上出現(xiàn)過(guò)的案例基本都做到了這一點(diǎn)。

可以說(shuō)在不確定的時(shí)代，企業(yè)最可靠的壓艙石就是一款能夠持續(xù)引領(lǐng)市場(chǎng)、貢獻(xiàn)核心利潤(rùn)的旗艦產(chǎn)品。

打造旗艦產(chǎn)品的能力，是企業(yè)最應(yīng)構(gòu)建的核心能力，其中又有三點(diǎn)值得深入學(xué)習(xí)：

1. IPD流程：將偶然爆品變?yōu)楸厝?/p>

當(dāng)零跑面臨庫(kù)存高企、行業(yè)內(nèi)卷的內(nèi)外困境時(shí)，零跑COO徐軍的一個(gè)重要工作，就是引入并深度適配了IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）體系。

IPD的核心在于，它是一套確保“做正確的事”和“正確地做事”的決策和執(zhí)行流程。它通過(guò)嚴(yán)格的階段評(píng)審、跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，確保產(chǎn)品從概念誕生之初就緊密貼合用戶需求與技術(shù)趨勢(shì)。在零跑，這套流程將新車(chē)型研發(fā)周期從行業(yè)的48個(gè)月大幅縮短至14個(gè)月，實(shí)現(xiàn)了“用效率換市場(chǎng)”的降維打擊。

2.重量級(jí)團(tuán)隊(duì)：打破部門(mén)墻的聯(lián)合艦隊(duì)

徐軍認(rèn)為，IPD和IPMS流程的成功運(yùn)行，依賴于“重量級(jí)操盤(pán)團(tuán)隊(duì)”。這個(gè)團(tuán)隊(duì)由產(chǎn)品、研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售等關(guān)鍵角色組成，被賦予充分的權(quán)力和責(zé)任，對(duì)產(chǎn)品的商業(yè)成功端到端負(fù)責(zé)。

事實(shí)上，很多企業(yè)也能看到市場(chǎng)的關(guān)鍵機(jī)會(huì)和方向，但是就是無(wú)法真正抓住機(jī)會(huì)，這其中很關(guān)鍵的一點(diǎn)就是缺乏一個(gè)重量級(jí)操盤(pán)團(tuán)隊(duì)，匹配相應(yīng)的資源和能力。

3.流程的背后是組織。

引入流程不等于變革成功，真正的變革是一個(gè)金字塔，流程之上是支持打仗的組織設(shè)計(jì)，之下是老板的決心、企業(yè)文化與IT系統(tǒng)等堅(jiān)實(shí)支撐。

在零跑，這個(gè)操盤(pán)團(tuán)隊(duì)甚至擁有與創(chuàng)始人“拍桌子”的權(quán)力，決策基于數(shù)據(jù)和流程而非職位高低。這有效約束了老板的“創(chuàng)意”和權(quán)力，將產(chǎn)品決策從“藝術(shù)”變?yōu)椤翱茖W(xué)”，保證了產(chǎn)品方向的持續(xù)性和一致性。

3.安吉爾：半年逆勢(shì)增長(zhǎng)34%，實(shí)現(xiàn)2024年全國(guó)中央凈水機(jī)銷(xiāo)量TOP1

2024年，面對(duì)房地產(chǎn)下滑、建材行業(yè)哀鴻遍野的情況，安吉爾作為房地產(chǎn)行業(yè)中的一環(huán)，也一度面臨店-商-銷(xiāo)售-后端”的全面承壓。

于是，在2024年下半年，深耕凈水行業(yè)37年的安吉爾，開(kāi)啟零售轉(zhuǎn)型之路，用30天，在不換人、不換店、不加資源的情況下，實(shí)現(xiàn)了單店業(yè)績(jī)倍增，并最終快速?gòu)?fù)制到全國(guó)1500多家店實(shí)現(xiàn)店效倍增，營(yíng)收逆勢(shì)增長(zhǎng)34%。

安吉爾董事長(zhǎng)兼總裁孔那分享

那么，問(wèn)題來(lái)了，安吉爾是如何做到的？其抓住了4大關(guān)鍵矛盾：

第一，通過(guò)全員深度共識(shí)，確保理念和方法真正被理解掌握；

第二，打造樣板店，讓大家因?yàn)榭匆?jiàn)而相信；

第三，管理層躬身入局，帶頭下市場(chǎng)，提振組織信心，打通內(nèi)部協(xié)同；

第四，固化能力，把成功經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)化的流程，最終通過(guò)店效倍增，驅(qū)動(dòng)零售轉(zhuǎn)型。

安吉爾的案例則引出了第三個(gè)增長(zhǎng)引擎——零售轉(zhuǎn)型的效率革命。

引擎三：零售轉(zhuǎn)型——追本溯源的效率革命

當(dāng)流量紅利見(jiàn)頂、渠道普遍失靈，零售的出路在于回歸本質(zhì)：向內(nèi)部管理要增長(zhǎng)。

事實(shí)上，零售轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是一場(chǎng)“追本溯源的效率革命”，其勝負(fù)手不在投放預(yù)算的多寡，而在能否將最簡(jiǎn)單的商業(yè)公式執(zhí)行到極致。

會(huì)發(fā)現(xiàn)當(dāng)下大多數(shù)企業(yè)在遭遇業(yè)績(jī)不佳時(shí)，企業(yè)的管理層往往會(huì)歸因于“市場(chǎng)沒(méi)流量”。

安吉爾集團(tuán)董事長(zhǎng)也曾深信于此，直至在喬諾的幫助下，拆解了零售的根本公式：收入=流量×轉(zhuǎn)化率×客單價(jià)。

才發(fā)現(xiàn)真正的瓶頸并非流量，而是“轉(zhuǎn)化率”與“客單價(jià)”這兩大內(nèi)部運(yùn)營(yíng)漏洞。他們擁有行業(yè)領(lǐng)先的“空間大師”產(chǎn)品，但終端導(dǎo)購(gòu)因害怕客戶流失，不敢推薦，導(dǎo)致高價(jià)值產(chǎn)品滯銷(xiāo)。這其中的問(wèn)題就在于，復(fù)雜的SKU和混亂的話術(shù)讓導(dǎo)購(gòu)和客戶都無(wú)從選擇。

安吉爾的破局始于一場(chǎng)“閃電戰(zhàn)”，根據(jù)喬諾提出的“四極”店效倍增打法——極高目標(biāo)、極簡(jiǎn)動(dòng)作、極快速度、極大戰(zhàn)果。

安吉爾選擇了廣州的一家店鋪?zhàn)鳛闃影宓?，在不換人、不增長(zhǎng)資源的前提下，喬諾團(tuán)隊(duì)與安吉爾管理者用30天時(shí)間，只做三件事：簡(jiǎn)化產(chǎn)品話術(shù)（將產(chǎn)品清晰歸為1.0、2.0、3.0系列，對(duì)應(yīng)不同用水場(chǎng)景）、設(shè)計(jì)體驗(yàn)道具（讓看不見(jiàn)的凈水效果可視化）、強(qiáng)化跟進(jìn)流程。結(jié)果，該店月銷(xiāo)從8萬(wàn)躍升至20萬(wàn)，業(yè)績(jī)翻倍不止。

并且，樣板的力量在于可復(fù)制。隨后，安吉爾便啟動(dòng)了“混凝土項(xiàng)目”，從“1家店”裂變?yōu)椤?家店”、“24家店”、“106家店”……整個(gè)過(guò)程，管理者需要“雙手沾泥”，親自帶隊(duì)下沉到門(mén)店打樣。

這套打法的價(jià)值就在于，它不是培養(yǎng)幾個(gè)“銷(xiāo)冠”，而是通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作（如“安吉爾零售五步法”）、數(shù)字化工具（“安來(lái)客”系統(tǒng)）和組織機(jī)制（嚴(yán)格晨會(huì)、數(shù)據(jù)復(fù)盤(pán)），將個(gè)人經(jīng)驗(yàn)沉淀為組織能力。

某種程度上來(lái)說(shuō)，在市場(chǎng)處于寒冬時(shí)，最大的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)不在外部，而在于企業(yè)內(nèi)部被忽視的“管理洼地”。零售轉(zhuǎn)型要求企業(yè)家摒棄“渠道壓貨”的慣性，躬身入局，通過(guò)體系化的“精耕細(xì)作”，釋放終端的龐大潛能。

4. TCL：2024年?duì)I收增長(zhǎng)24.7%，凈利增長(zhǎng)52.3%，TCL為何還能逆勢(shì)突破？

今天，中國(guó)企業(yè)的全球化，正在經(jīng)歷從從“哥倫布式”的貿(mào)易探險(xiǎn)，到“鄭和式”的文明交融的深刻轉(zhuǎn)變。

其中，TCL又是最典型、最值得研究的中國(guó)出海企業(yè)，回顧TCL26年的全球化實(shí)踐，從1999年在越南設(shè)立分公司到2025年，TCL經(jīng)歷了從早期貿(mào)易階段，跨國(guó)并購(gòu)整合階段，全球擴(kuò)張階段，到本土化經(jīng)營(yíng)四個(gè)跌宕起伏的階段。

TCL實(shí)業(yè)CEO 杜娟

從并購(gòu)湯姆遜的“至暗時(shí)刻”到成為奧運(yùn)頂級(jí)贊助商，TCL這家企業(yè)的認(rèn)知也經(jīng)歷了從“貿(mào)易”到“品牌”，從“管理”到“治理”的深刻轉(zhuǎn)變。

而自2019年與喬諾合作至今，6年時(shí)間里，TCL實(shí)現(xiàn)了百億到千億的跨越，2024年，TCL營(yíng)收達(dá)1500.3億元，同比增長(zhǎng)24.7%，2025年上半年又同比增長(zhǎng)18.6%，凈利潤(rùn)2024年達(dá)49.3億元，同比增長(zhǎng)52.3%。

在TCL實(shí)業(yè)CEO杜娟看來(lái)，TCL一路走來(lái)的教訓(xùn)是，避免低端化起步，堅(jiān)持高質(zhì)價(jià)比產(chǎn)品，同時(shí)以消費(fèi)者為中心，加強(qiáng)渠道庫(kù)存和零售管理，通過(guò)利他合作和本地化運(yùn)營(yíng)降低風(fēng)險(xiǎn)。

“愿力大于能力，彼此成就和利他是唯一成功之道?！?/strong>

TCL這一案例，也揭示了當(dāng)下企業(yè)增長(zhǎng)的第四個(gè)引擎，品牌全球化，

引擎四：品牌全球化——從“賣(mài)貨”到“扎根”的升維

正如喬諾品牌與營(yíng)銷(xiāo)首席專家張曉云指出，全球化不是成本的平移，而是價(jià)值的升維；其高級(jí)形態(tài)，是成為融入本地經(jīng)濟(jì)與社會(huì)的“利益共同體”。

也因此，企業(yè)想要全球化首先要有一個(gè)統(tǒng)一的“世界語(yǔ)”——Interbrand、BrandZ等品牌價(jià)值評(píng)估體系，這套評(píng)估體系將品牌管理從“語(yǔ)文題”變?yōu)椤皵?shù)學(xué)題”。華為、三星都曾借此對(duì)標(biāo)差距，系統(tǒng)性提升了品牌全球排名。TCL后期成為奧運(yùn)全球合作伙伴，正是基于這種戰(zhàn)略性品牌投資思維。

其次，品牌全球化需要一場(chǎng)品牌“旗艦戰(zhàn)役”來(lái)奠基。

“旗艦戰(zhàn)役”的底層邏輯就是：它不僅是產(chǎn)品的發(fā)布，更是以一款拳頭產(chǎn)品為載體，在全球市場(chǎng)同步打響的品牌認(rèn)知攻堅(jiān)戰(zhàn)。

其中，戰(zhàn)役的關(guān)鍵在于“全景操盤(pán)”與“全球接力”。以華為手機(jī)P9為例，從倫敦的全球首發(fā)，到中國(guó)的盛大接棒，再到西歐各國(guó)的本地化營(yíng)銷(xiāo)深化，P9通過(guò)統(tǒng)一的核心信息（“改變你看世界的方式”）、精準(zhǔn)的節(jié)奏控制和線上線下聯(lián)動(dòng)，成功將華為與“影像科技”深度綁定，一舉突破高端市場(chǎng)。這場(chǎng)戰(zhàn)役的勝利，也為華為后續(xù)全球品牌建設(shè)注入了強(qiáng)心劑。

最后，對(duì)于要出海的企業(yè)來(lái)說(shuō)，要特別注意當(dāng)下，最高級(jí)的全球化，就是構(gòu)建“黑土地”式的本地生態(tài)。

正如杜娟總結(jié)TCL后期的關(guān)鍵轉(zhuǎn)變：從追求“我的利潤(rùn)”，轉(zhuǎn)向思考如何讓“合作伙伴贏”“當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)贏”。這種“利他共贏”的模式，旨在將企業(yè)的命運(yùn)與當(dāng)?shù)匕l(fā)展深度綁定，形成抗風(fēng)險(xiǎn)能力更強(qiáng)的利益共同體。

它回答的正是中國(guó)出海必須直面的問(wèn)題：中國(guó)企業(yè)出海，是為掠奪價(jià)值，還是創(chuàng)造價(jià)值？

事實(shí)上，品牌全球化正是一場(chǎng)從“物理覆蓋”到“心智占領(lǐng)”再到“生態(tài)融合”的馬拉松。它要求企業(yè)具備戰(zhàn)略耐心，用科學(xué)體系管理品牌資產(chǎn)，用標(biāo)志性戰(zhàn)役打開(kāi)局面，最終用深度本地化和價(jià)值共享，贏得世界的尊重與長(zhǎng)久的市場(chǎng)地位。

5.杰克股份：連續(xù)14年全球第一，2024年凈利提升50.86%，杰克憑什么？

早在2010年，作為縫紉機(jī)行業(yè)的龍頭企業(yè)，杰克股份就做到了第一，但彼時(shí)杰克股份也因產(chǎn)品缺乏差異化價(jià)值，且SKU高達(dá)上萬(wàn)個(gè)，導(dǎo)致資源分散、發(fā)力遲緩等一系列問(wèn)題。

通過(guò)升級(jí)品牌、技術(shù)、裝備。通過(guò)聚焦中小客戶，聚焦三機(jī)，聚焦“快速服務(wù)100%”定位，進(jìn)行差異化競(jìng)爭(zhēng)，杰克股份在2018年?duì)I收突破40億大關(guān)，首次超越日本品牌，銷(xiāo)售額也位列全球第一。

杰克科技創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)阮積祥分享

但與此同時(shí)，在2018年，縫紉行業(yè)開(kāi)始進(jìn)入下行周期，加之疫情的影響，行業(yè)整體開(kāi)始下滑。行業(yè)增長(zhǎng)空間打不開(kāi)，戰(zhàn)略落地偏差大，杰克團(tuán)隊(duì)對(duì)未來(lái)發(fā)展的信心不足。

于是，從2019年開(kāi)始，杰克股份與喬諾展開(kāi)合作，并開(kāi)始堅(jiān)持爆品戰(zhàn)略，在全公司及產(chǎn)業(yè)鏈中達(dá)成共識(shí)；收縮SKU，通過(guò)加大研發(fā)投入，提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。

而這也帶來(lái)了杰克股份運(yùn)營(yíng)效率的全面提升，一方面SKU從數(shù)以萬(wàn)計(jì)銳減到幾千個(gè)；另一方面，毛利率、凈利潤(rùn)和現(xiàn)金流等關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)顯著改善，實(shí)現(xiàn)了從追求規(guī)模到追求質(zhì)量和效率的深度轉(zhuǎn)型，2024年杰克股份營(yíng)收同比增加12.7%，凈利潤(rùn)則提升了50.86%。

杰克股份的營(yíng)收、凈利雙提升，也帶出了企業(yè)最后一個(gè)增長(zhǎng)引擎，極致運(yùn)營(yíng)。

引擎五：極致運(yùn)營(yíng)——擰干毛巾里最后一滴水

當(dāng)增長(zhǎng)從外部擴(kuò)張轉(zhuǎn)向內(nèi)生驅(qū)動(dòng)，極致運(yùn)營(yíng)能力便成為了企業(yè)的“生命線”。

并且值得注意的是，極致運(yùn)營(yíng)不是簡(jiǎn)單的“降本”，而是通過(guò)端到端的協(xié)同創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)“質(zhì)量更高、成本更低、效率更優(yōu)”的不可能三角，最終構(gòu)筑起對(duì)手難以逾越的成本與效率護(hù)城河。

而要做到這一點(diǎn)，企業(yè)要落實(shí)三個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作：

第一，建立螃蟹模型，打破部門(mén)墻的協(xié)同作戰(zhàn)

在制造行業(yè)待久了的人，應(yīng)該都能感同身受的一點(diǎn)是，傳統(tǒng)的成本管理很容易陷入部門(mén)博弈——采購(gòu)壓價(jià)可能損害質(zhì)量，研發(fā)設(shè)計(jì)不顧及制造難度。

對(duì)此，杰克股份引入了“螃蟹模型”，以產(chǎn)品為“身軀”，以研發(fā)和采購(gòu)為兩大“鐵鉗”，這使得研發(fā)不再只追求技術(shù)參數(shù)的完美，必須直面“目標(biāo)成本”的約束；采購(gòu)也不再僅談判壓價(jià)，而要提前介入設(shè)計(jì)，提供供應(yīng)鏈路優(yōu)化方案。所有行動(dòng)圍繞一個(gè)共同目標(biāo)：產(chǎn)品的綜合商業(yè)成功。

第二，歸一聚量：向復(fù)雜和冗余宣戰(zhàn)

一切萬(wàn)惡之源，始于SKU的泛濫。

杰克股份曾擁有上萬(wàn)個(gè)SKU，導(dǎo)致庫(kù)存奇高、管理混亂、生產(chǎn)效率低下。而通過(guò)“減法革命”，基于歸一化設(shè)計(jì)，杰克股份將核心零部件的型號(hào)數(shù)量大幅壓縮，使得SKU最終降至1000個(gè)以內(nèi)。

這一“聚量”效應(yīng)帶來(lái)的是全鏈路效率的倍增——采購(gòu)議價(jià)能力飆升，生產(chǎn)線切換損耗銳減，庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)從130多天降至60多天?？梢哉f(shuō)，成本節(jié)約不是來(lái)自克扣，而是來(lái)自對(duì)“復(fù)雜度”這個(gè)隱性成本的徹底清算。

第三，深挖黑盒：比供應(yīng)商更懂其工藝

極致成本運(yùn)營(yíng)還要求企業(yè)將供應(yīng)鏈的“黑盒”變?yōu)椤鞍缀小保簿褪钦f(shuō)企業(yè)要比供應(yīng)商更懂其核心工藝與成本結(jié)構(gòu)。

在這點(diǎn)上，杰克團(tuán)隊(duì)同樣做了大量的動(dòng)作，他們深入到提供關(guān)鍵部件（如烤漆件）的供應(yīng)商工廠，拆解了從基材、涂料到噴涂、固化的全流程。

通過(guò)工藝分析，杰克團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)并消除了過(guò)度設(shè)計(jì)、優(yōu)化了噴涂參數(shù)、統(tǒng)一了涂料規(guī)格。最終，在確保甚至提升質(zhì)量的前提下，實(shí)現(xiàn)了該部件成本的兩位數(shù)下降。

這種“向內(nèi)求”的深度協(xié)同，構(gòu)建的基于互信與專業(yè)的新供應(yīng)鏈關(guān)系，也值得當(dāng)下中國(guó)整個(gè)供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)去深入學(xué)習(xí)和思考。

最后，再總結(jié)這五大增長(zhǎng)引擎來(lái)看，還需要特別強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，那些能夠逆勢(shì)增長(zhǎng)的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，最后都有一個(gè)共同點(diǎn)：

就是真正把以客戶為中心內(nèi)化成了組織的核心認(rèn)知，并通過(guò)增長(zhǎng)戰(zhàn)略、旗艦操盤(pán)、零售轉(zhuǎn)型、品牌全球化、極致運(yùn)營(yíng)等方面的變革，真正形成以客戶為中心的管理體系。

并且，最重要的一點(diǎn)是，企業(yè)增長(zhǎng)的差異不在于掌握的方法論本身，而在于對(duì)戰(zhàn)略、產(chǎn)品、品牌、零售、極致運(yùn)營(yíng)的集體認(rèn)知深度，當(dāng)管理團(tuán)隊(duì)在這些核心認(rèn)知上達(dá)成共識(shí)并付諸實(shí)踐時(shí)，才能真正做到專業(yè)打業(yè)余，實(shí)現(xiàn)持續(xù)有質(zhì)量的增長(zhǎng)。

結(jié)語(yǔ)

所有的增長(zhǎng)，都是站在未來(lái)看今天。

在全程聽(tīng)完了喬諾與一眾企業(yè)案例的復(fù)盤(pán)拆解后，這應(yīng)該是最有感觸的一句話了。

從增長(zhǎng)戰(zhàn)略到旗艦操盤(pán)，從零售轉(zhuǎn)型到品牌全球化，再到極致運(yùn)營(yíng)，喬諾精準(zhǔn)地梳理了每一個(gè)通向未來(lái)的增長(zhǎng)節(jié)點(diǎn)。

并且，還值得一提的是，這5家企業(yè)只是喬諾服務(wù)的眾多案例中的一小部分，從2013年創(chuàng)立以來(lái)，喬諾在12年的時(shí)間里，累計(jì)服務(wù)了200家上市公司，數(shù)千家行業(yè)頭部企業(yè)，以及20余萬(wàn)名企業(yè)學(xué)員。

而在這兩天的論壇中，還有一個(gè)很重要的趨勢(shì)是：

在當(dāng)下這個(gè)超競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，各種紅利逐漸消失，市場(chǎng)格局呈現(xiàn)超量供給狀態(tài)，商業(yè)環(huán)境變得越來(lái)越復(fù)雜，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也已經(jīng)不再是單點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)，而是企業(yè)一號(hào)位領(lǐng)導(dǎo)下的一個(gè)系統(tǒng)與另一個(gè)系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)。

這意味著企業(yè)需要從粗放式增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向價(jià)值深耕，精耕細(xì)作。這是一個(gè)專業(yè)打業(yè)余的時(shí)代，只有專業(yè)的企業(yè)才能走向最終的勝利。這也正是喬諾“五大增長(zhǎng)引擎模型”的可貴之處，某種程度上來(lái)說(shuō)，在其中甚至能夠看到“道”的存在，所謂道，就是基本規(guī)律。

而任何事情，你對(duì)規(guī)律的理解越深刻，成功的概率就越大。商業(yè)尤其如此。

正如著名演講家、心靈作家諾曼·皮爾所說(shuō)：“改變你的思維，就能改變你的世界”。

如果靠你自己無(wú)法改變，那么就找到那個(gè)已經(jīng)擁有了這種思維的人，和他一起改變你的世界。

最后，祝福所有的中國(guó)企業(yè)勢(shì)如長(zhǎng)虹，也期待更多的中國(guó)企業(yè)們能夠在風(fēng)云變幻的市場(chǎng)中砥礪前行，持續(xù)增長(zhǎng)，邁向偉大。

排版| 薯?xiàng)l

審校| 微瀾主編| 孫允廣