我們正處在人類歷史的關(guān)鍵時期。世界正以越來越快的速度進(jìn)化，以人工智能（AI）、機器人、3D 打印、增強現(xiàn)實（AR）、虛擬現(xiàn)實（VR）、傳感器和網(wǎng)絡(luò)為代表的信息技術(shù)的發(fā)展不斷匯聚，并呈現(xiàn)出指數(shù)級增長的態(tài)勢，為世界帶來根本性顛覆。

在11年前，這一趨勢便已引起奇點大學(xué)創(chuàng)始執(zhí)行理事薩利姆·伊斯梅爾的深度關(guān)注。他用《指數(shù)型組織》一書，定義了互聯(lián)網(wǎng)社會的全新組織范式，顛覆了傳統(tǒng)線性組織的科層制框架，幫助企業(yè)在技術(shù)劇變中實現(xiàn)10倍增長（這本書出版后，很快就被翻譯成了20多種語言，售出60多萬冊，成了有史以來最暢銷的商業(yè)圖書之一，躋身硅谷出版的最成功的圖書之列）。

11年后的今天，當(dāng)世界從“互聯(lián)網(wǎng)”時代步入“AI時代”，伊斯梅爾聯(lián)手彼得·戴曼迪斯推出新作《指數(shù)型組織2.0》，并帶來驚人發(fā)現(xiàn)：

在《財富》100強公司中，最具指數(shù)型組織特征的公司的股東總回報，比那些最不具備指數(shù)型組織特征的公司整整高出了40倍，收入增長高出2.6倍，盈利能力高出6.8倍，資產(chǎn)回報率高出11.7倍。

在2000年入選《財富》500強的公司中，有一半以上已經(jīng)消失了。環(huán)球穿越（Global Crossing Airlines）、克萊斯勒（Chrysler）、通用汽車、博克斯通（Brookstone）、The Limited、西爾斯·羅巴（Sears and Roebuck）和玩具反斗城（Toys“R”Us）……一大批巨頭都因破產(chǎn)、被收購或倒閉而被淘汰出了《財富》500強榜單。

100年前，標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)成分股公司的平均壽命為67年。但到了今天，這個數(shù)字已縮短為大約15年（而且還在進(jìn)一步縮短）。這些標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)成分股公司不僅被迫與有效利用了指數(shù)型技術(shù)力量的新一代企業(yè)競爭，而且似乎在一夜之間就被它們消滅了。

在可預(yù)見的未來，這些新企業(yè)的創(chuàng)始人將會成為世界經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)導(dǎo)者。如果你還沒有過渡到指數(shù)型組織，那么不僅你的競爭對手會將你遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面，更糟糕的是，你還會被世人徹底遺忘。

*以下內(nèi)容摘自薩利姆·伊斯梅爾、彼得·戴曼迪斯《指數(shù)型組織2.0》。

在2014年出版的《指數(shù)型組織》中，我們講述了那個時代最具標(biāo)志性的事件之一：2007年1月，蘋果公司正式推出了智能手機iPhone。確實，iPhone的誕生標(biāo)志著商業(yè)世界開始了一場革命。從那一天開始，高科技領(lǐng)域的一切都發(fā)生了天翻地覆的變化。在消費電子領(lǐng)域，原來的一切策略都很快就被淘汰了。幾乎在一瞬間，數(shù)字世界的整個未來就完全掌握在了那些愿意追尋這種新模式的意義的人手中。

然而，在iPhone發(fā)布的6個月之前，還發(fā)生了一個不那么引人注目但最終比iPhone還要重要得多的事件：2006年8月，亞馬遜推出了它的EC2云服務(wù)，即現(xiàn)在被簡稱為AWS的亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)（Amazon Web Services）。

這兩個相隔幾個月的事件，構(gòu)成了真正意義上的“小行星撞擊”，永遠(yuǎn)改變了商業(yè)世界的面貌。這就是指數(shù)型組織的正式誕生。iPhone創(chuàng)造了一種通過應(yīng)用商店與消費者互動的新模式；AWS使得任何初創(chuàng)企業(yè)都可以將計算從資產(chǎn)負(fù)債表轉(zhuǎn)移到可變成本項目下。簡言之，這兩個至關(guān)重要的發(fā)展，就是戴曼迪斯所說的六D框架在計算領(lǐng)域中的應(yīng)用，它們使硅谷初創(chuàng)公司的成本一下從幾百萬美元降低到了幾千美元，然后就出現(xiàn)了新組織形式的寒武紀(jì)式大爆發(fā)。

指數(shù)型組織的新定義

這是我們在2014年給出的指數(shù)型組織的定義：指數(shù)型組織是指在運用了高速發(fā)展的技術(shù)和新型組織方法后，讓組織的影響力或產(chǎn)出相比同行發(fā)生不成比例的大幅增長（至少10倍）的組織。

現(xiàn)在，在《指數(shù)型組織2.0》中，我們要更新這個定義。這樣做有兩個原因。首先，如果有很多家企業(yè)都以指數(shù)型組織的形式運營，將會發(fā)生什么？你怎樣才能區(qū)分出那個“10倍”（即什么的10倍）？其次，我們發(fā)現(xiàn)，一個指數(shù)型組織的基本經(jīng)濟(jì)驅(qū)動力主要體現(xiàn)在它找到了從根本上降低供給的邊際成本的方法，就像Waze或愛彼迎那樣。因此，在2023年，我們對指數(shù)型組織給出了新定義。

指數(shù)型組織是一個目標(biāo)驅(qū)動的、敏捷的、可擴(kuò)展的組織，它使用不斷加速的技術(shù)將它的產(chǎn)品和服務(wù)數(shù)字化、去物質(zhì)化、大眾化和去貨幣化，從而使其效能比非指數(shù)型組織同行高10倍。

指數(shù)型組織的關(guān)鍵屬性

接下來，讓我們簡要討論一下指數(shù)型組織的主要特征。這些特征是在我們最初的研究和過去8年經(jīng)驗的基礎(chǔ)上總結(jié)出來的。

第一個屬性需要單獨列出：宏大變革目標(biāo)。顧名思義，宏大變革目標(biāo)陳述了指數(shù)型組織存在的核心原因。宏大變革目標(biāo)是指數(shù)型企業(yè)的所有行動得以發(fā)生的基礎(chǔ)。它為企業(yè)確立了一個廣泛而深刻的長期目標(biāo)，這個目標(biāo)總是觸手可及，同時又總是遙不可及。它為企業(yè)的利益相關(guān)者之間的所有互動奠定了道德基礎(chǔ)，它使公司保持紀(jì)律和目標(biāo)，它能激勵員工和客戶，它還能激勵員工士氣、留住員工。

除了宏大變革目標(biāo)，指數(shù)型組織還有10個關(guān)鍵屬性，它們定義了并驅(qū)動著指數(shù)型組織。前5個屬性總結(jié)了指數(shù)型組織“面向外部”的特征，它們是代表創(chuàng)造力和成長的外部屬性，可以用一個首字母縮寫語“SCALE”來概括。

代表創(chuàng)造力和成長的外部屬性（SCALE）

外部屬性1，隨需隨聘的員工（Staff on demand）：根據(jù)需要利用外部員工而不是雇用內(nèi)部員工，以提高速度和改進(jìn)職能的履行。

外部屬性2，社群與大眾（Community and Crowd）：吸引人們加入社群，鼓勵他們參與進(jìn)來，以有效利用社群與大眾的力量，因為他們志趣相投，這能夠提升創(chuàng)造力、有效性，甚至可以帶來資金投入。

外部屬性3，人工智能與算法（AI and Algorithms）：利用自動化功能（如機器學(xué)習(xí)、深度學(xué)習(xí)等獲得新的洞見，實現(xiàn)運營和服務(wù)的自動化。

外部屬性4，杠桿資產(chǎn)與共享資產(chǎn)（Leveraged and Shared Assets）：利用、共享、租賃或以其他方式外包資產(chǎn)，以保持靈活性并減少資本支出。

外部屬性5，參與（Engagement）：通過游戲化、數(shù)字聲譽系統(tǒng)、激勵計劃和加密經(jīng)濟(jì)來利用外部的相關(guān)利益方，創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和積極的反饋循環(huán)。

指數(shù)型組織的以下5個屬性是“面向內(nèi)部”的特征，即提供框架和驅(qū)動文化的內(nèi)部屬性，它們被縮寫為“IDEAS”。

提供框架和驅(qū)動文化的內(nèi)部屬性（IDEAS）

內(nèi)部屬性1，用戶界面（Interfaces）：用于交互、處理和自動化外部屬性的不同方式，以保證組織在正確的時間里做正確的事情。

內(nèi)部屬性2，儀表盤（Dashbords）：根據(jù)目標(biāo)和關(guān)鍵成果（OkRs）制作實時信息，包括評估公司和員工的基本指標(biāo)，內(nèi)部每個人都可以訪問，并具有很短的反饋環(huán)路。

內(nèi)部屬性3，實驗（Experimentation）：在所有部門引入精益創(chuàng)業(yè)方法，采用新的理念和流程，在文化上實現(xiàn)快速、有效地學(xué)習(xí)。

內(nèi)部屬性4，自治（Autonomy）：建立一個扁平化的結(jié)構(gòu)，允許單個員工或多學(xué)科團(tuán)隊獨立、有效地運作。

內(nèi)部屬性5，社交技術(shù)（Social Technologies）：利用點對點協(xié)作工具來促進(jìn)跨組織的透明、實時對話。

正如圖中所示，對指數(shù)型組織模型的一個最好的可視化隱喻是大腦的兩個半球，我們稱之為指數(shù)型組織思維導(dǎo)圖?！癝CALE”這5個屬性代表創(chuàng)造力和成長，“IDEAS”這5個屬性則提供框架和驅(qū)動文化。

運用指數(shù)型組織的關(guān)鍵屬性，業(yè)績表現(xiàn)提升4倍

2014年，在《指數(shù)型組織》中，我們列出了使用指數(shù)型組織模型成效最大的100家公司。在這里，我們給出了該榜單的前10名，以及它們自2014年以來的業(yè)績表現(xiàn)（見下表）。

｜指數(shù)型組織中成效最大

10

家公司的表現(xiàn)

而2014—2022年的8年內(nèi)，表中所列的這10家指數(shù)型組織的市值平均增長了990%（9.9倍）。同一時期，標(biāo)準(zhǔn)普爾成分股公司市值平均只增長了2.5倍。換句話說，我們這里討論的前10家指數(shù)型組織的業(yè)績是標(biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)的4倍左右。這與我們在將指數(shù)型組織100強公司與《財富》100強公司進(jìn)行比較時看到的結(jié)果是一致的。

比非指數(shù)型組織的業(yè)績表現(xiàn)好4倍左右

隨著整體經(jīng)濟(jì)越來越表現(xiàn)出指數(shù)化趨勢，大公司將不得不適應(yīng)這種趨勢，并最終成為指數(shù)型組織，不然就無法生存。

如果要論哪家公司是指數(shù)型組織技術(shù)的大師，蘋果公司可能首屈一指。蘋果公司的手法非常簡單。說起蘋果公司的優(yōu)勢，有人說是它的設(shè)計，有人說是它的供應(yīng)鏈管理。是的，它的確有一個令人難以置信的設(shè)計團(tuán)隊和一個驚人的技術(shù)供應(yīng)鏈，但其他公司也都有機會獲得這些。伊斯梅爾堅持認(rèn)為，蘋果公司的秘密在于它的組織設(shè)計。

與其他公司不同，蘋果公司在內(nèi)部組建了一系列小型的、極具顛覆性的團(tuán)隊，并將這些團(tuán)隊置于公司的邊緣地帶，同時對外界保密，然后指揮這些團(tuán)隊去顛覆某些行業(yè)。結(jié)果是，蘋果公司在其組織的邊緣永遠(yuǎn)都有一組團(tuán)隊在分析不同的行業(yè)。當(dāng)他們認(rèn)為已經(jīng)做好準(zhǔn)備顛覆某個行業(yè)，比如零售或者支付，它們就會猛撲上去，進(jìn)入這個市場，然后將相關(guān)產(chǎn)品折疊回龐大的蘋果公司生態(tài)系統(tǒng)中。這就是蘋果公司會成為指數(shù)型組織的原因之一，而且它的規(guī)模沒有上限。

他們就是這樣做的：選擇一個行業(yè)，挑戰(zhàn)它，擁有它，然后復(fù)盤、反思、重復(fù)。接下來蘋果公司會進(jìn)入哪個行業(yè)？醫(yī)療、汽車，還是金融？當(dāng)蘋果公司的市值剛剛突破1萬億美元時，伊斯梅爾是最早斷定它的市值很快就會突破2萬億美元的人之一。在我們撰寫本書時，它的市值超過了3萬億美元。

本書的每一位讀者，無論你是指數(shù)型組織模型的長期追隨者，還是第一次對它有所了解的入門者，都有可能吸取指數(shù)型組織模型的精華、運用它的工具，最終加入那些極其成功的公司的行列。無論你的公司有多年久、多守舊、多傳統(tǒng)，你都有機會將它轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€快速發(fā)展、有能力改變世界的指數(shù)型組織。你所要做的，就是下定非走這條路不可的決心。為了更好地激勵你，請務(wù)必記住你沒有其他選擇，因為任何其他選擇都很可能導(dǎo)致你的公司湮沒無蹤。

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