作者：彼得·德魯克

來源：華章管理（ID：hzbook_gl）

本文摘編自《管理：使命、責(zé)任、實(shí)務(wù)（責(zé)任篇）》

機(jī)械工業(yè)出版社出版

導(dǎo)語

判斷一家企業(yè)有多大規(guī)模是再簡(jiǎn)單不過的事——畢竟大家都知道，遍布街頭巷尾的小商店就是“小企業(yè)”，而通用電氣和德意志銀行顯然是“大公司”。

然而，事情絕不是如此簡(jiǎn)單。多大規(guī)模才算大？而規(guī)模不同的小型、中型和大型企業(yè)，分別需要怎樣的管理？

1

多大規(guī)模才算大

傳統(tǒng)上衡量一家企業(yè)規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)是員工人數(shù)。

在行業(yè)分析中，美國(guó)商務(wù)部長(zhǎng)久以來把員工人數(shù)少于一定數(shù)量的企業(yè)稱為“小型企業(yè)”，原先擬定以三五百人為準(zhǔn)。

員工人數(shù)的確重要。比如當(dāng)員工人數(shù)上千時(shí)，系統(tǒng)化的人事管理就顯得必要了。

員工過千的企業(yè)要求擬定相應(yīng)的政策與程序。這些事情通常是小型企業(yè)所不具備的。

然而，有些企業(yè)總的就業(yè)人數(shù)雖然不大，但即使不把它們視為大型企業(yè)，也至少應(yīng)該把它們視為中型企業(yè)。

有些企業(yè)的基本管理要求很小，但員工人數(shù)可達(dá)到千余人。

一家擁有十幾處事務(wù)所以及三四百位專業(yè)咨詢師的管理咨詢公司，從員工人數(shù)而言，的確是一家小型企業(yè)。

然而，從管理要求來看，它的確是一家大型企業(yè)。

20世紀(jì)60年代快速崛起的一家跨國(guó)廣告公司，以及擁有四五千名專業(yè)員工分別工作于30多個(gè)國(guó)家中的普華永道會(huì)計(jì)師事務(wù)所，它們的確都可以算是“巨型企業(yè)”。

然而，如果它們的規(guī)模沒有超出可管理的界限，那么即便以員工人數(shù)為標(biāo)準(zhǔn)，它們也只能算是中型企業(yè)。

比如有家跨國(guó)制造公司，總部設(shè)在歐洲某一小國(guó)，專門制造并銷售重型裝備與機(jī)械工業(yè)所需的高精密設(shè)備。

整個(gè)公司的員工只有1800人，分散工作于10個(gè)國(guó)家中，沒有任何辦事處或工廠的員工人數(shù)多于400人。

從事制造工作的員工人數(shù)也很少，5個(gè)工廠共400人，其余員工都是設(shè)計(jì)工程師、服務(wù)工程師、冶金學(xué)家等。

這家公司雇用員工數(shù)量雖少，卻可堪稱“大型企業(yè)”，并且必須遵循大型企業(yè)的方式來運(yùn)作，因?yàn)樗膹?fù)雜性遠(yuǎn)超過它的規(guī)模。

與此相反，有些企業(yè)雇員很多，但實(shí)質(zhì)上是“小型企業(yè)”，充其量也只能算為“中型企業(yè)”。

舉個(gè)實(shí)例來說，有一家高度專業(yè)化的公司，位于美國(guó)的主要區(qū)域，在保險(xiǎn)行業(yè)的獨(dú)特領(lǐng)域中處于領(lǐng)先地位。

該公司擁有四五千名在職員工，他們中的大多數(shù)人是保險(xiǎn)銷售員與理賠員。然而，就基本特性而言，該公司仍然是“小型企業(yè)”。

它只有兩個(gè)管理層：公司總部的管理層與14個(gè)分區(qū)的地區(qū)總經(jīng)理。

如果以銷售額為標(biāo)準(zhǔn)來衡量企業(yè)的規(guī)模，那么，美國(guó)家用產(chǎn)品公司在20世紀(jì)50年代就足可以算為“大型企業(yè)”了，因?yàn)樗哪赇N售額已達(dá)5億美元。

然而，該公司的高管層僅由4人組成，并無其他行政服務(wù)人員，他們分別是董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)副總裁、人事副總裁。

該公司分設(shè)6~8個(gè)部門，每個(gè)部門在各自領(lǐng)域中的業(yè)務(wù)規(guī)模都很大。

然而，這些部門都在從事相同的業(yè)務(wù)，那就是制造、銷售，并通過零售商店配送自己的品牌產(chǎn)品。

該公司實(shí)際上是以簡(jiǎn)單的“小型企業(yè)”的方式來運(yùn)作的。

規(guī)模是指企業(yè)的“整體概念”，而不是指企業(yè)的某個(gè)方面。

為了判斷一家企業(yè)是“大型”還是“小型”，我們必須參考如下多種因素：

員工人數(shù)、銷售額、附加價(jià)值（針對(duì)適用的企業(yè)）、產(chǎn)品種類的復(fù)雜性與多元性、從事運(yùn)作的市場(chǎng)數(shù)量、技術(shù)的復(fù)雜性，等等。

同時(shí)，我們還要觀察企業(yè)運(yùn)營(yíng)所屬產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)、企業(yè)所占的市場(chǎng)份額，以及其他諸多因素。

這些因素中的任何一項(xiàng)都不足以獨(dú)自發(fā)揮決定性作用。

真正能夠表達(dá)企業(yè)規(guī)模之“整體概念”的是企業(yè)的管理層與管理結(jié)構(gòu)。

小型企業(yè)最多要求一人管理，這個(gè)人除了負(fù)責(zé)高管層的工作外，無須從事其他任何職能工作。

能夠非?？煽康胤直娉鲆患移髽I(yè)是小型、中型還是大型，評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)。

在真正的小型企業(yè)中，用不著參閱記錄或征詢同事，最高管理者就能對(duì)組織中負(fù)責(zé)關(guān)鍵事務(wù)的人如數(shù)家珍。

他知道他們的任務(wù)分配狀況，熟悉他們的背景、曾經(jīng)擔(dān)任過的職務(wù)及其績(jī)效情況。

他知道他們的能力與局限性——至少他認(rèn)為自己了解他們。

一般情況下，他還知道將要指派哪些工作給這些人去做。當(dāng)然，這意味著這個(gè)核心團(tuán)隊(duì)的人數(shù)不宜太多。

無論頭銜或職稱如何，核心團(tuán)隊(duì)人數(shù)不宜超過15人。這是一個(gè)人真正能夠認(rèn)識(shí)并熟悉的最高數(shù)目。

中型企業(yè)是第二類企業(yè)。

在中型企業(yè)中，最高管理者不再可能僅憑一己之力就真正辨認(rèn)并熟悉企業(yè)中的關(guān)鍵人物，因而要求由三四人組成團(tuán)隊(duì)。

通常狀況下，當(dāng)組織需要提名關(guān)鍵人物時(shí)，中型組織的最高管理者會(huì)征求自己最親密的兩三位同事，并以集體名義而非個(gè)人名義來回答相關(guān)問題。

在中型企業(yè)中，對(duì)企業(yè)的績(jī)效與成果至關(guān)重要的關(guān)鍵人物可能發(fā)展到四五十人。

無須與他人磋商，頂層高管不再熟悉企業(yè)中誰是關(guān)鍵人物、他們?cè)谀睦铩⑺麄兪菑哪睦飦淼?、他們正在做什么，以及他們可能?huì)去哪里，這樣的企業(yè)就是“大型企業(yè)”。

這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)把重點(diǎn)集中于企業(yè)規(guī)模的唯一真正的特性，也就是企業(yè)所需的管理結(jié)構(gòu)上。

2

小型企業(yè)的管理

百余年來，權(quán)威人士一直在提醒人們：

小型企業(yè)正在不斷地被“巨型企業(yè)”所吞噬而行將消失。然而，事實(shí)一再證明這種說法實(shí)屬無稽之談。

小型企業(yè)與大型企業(yè)不是“互相取代”，反倒是“相互補(bǔ)充”。大型企業(yè)依賴中小型企業(yè)，中小型企業(yè)也依賴大型企業(yè)。

在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中，既沒有完全由大型企業(yè)組成的經(jīng)濟(jì)鏈，也沒有完全由小型企業(yè)組成的經(jīng)濟(jì)鏈。

不同規(guī)模的企業(yè)相互依賴、唇齒相依，小型企業(yè)常常依賴大型企業(yè)的援助，大型企業(yè)也依賴小型企業(yè)的支持。

人們普遍認(rèn)為，小型企業(yè)不必關(guān)注或根本不用關(guān)注管理，管理是“大亨們”的事，這種看法是自欺欺人。

與大型企業(yè)相比，小型企業(yè)更加需要有組織的、系統(tǒng)化的管理。

小型企業(yè)在許多領(lǐng)域中無需復(fù)雜的程序與技術(shù)，也的確負(fù)擔(dān)不起龐大的行政服務(wù)機(jī)構(gòu)與復(fù)雜的程序，但確實(shí)需要高度秩序的管理。

首先，小型企業(yè)需要策略。

小型企業(yè)無法擺脫被邊緣化的危險(xiǎn)，因此必須細(xì)致鉆研出一種能夠促使它脫穎而出的策略。

借用生物學(xué)的術(shù)語來說，小型企業(yè)必須找到各自獨(dú)特的“生態(tài)位置”可以顯示其優(yōu)勢(shì)，從而能夠經(jīng)受得住競(jìng)爭(zhēng)。

這種獨(dú)特的“生態(tài)位置”可能是指它在某一特定市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位，可能因其獨(dú)特的地理位置、特殊的消費(fèi)需求，或者顧客的價(jià)值觀等。

小型企業(yè)的策略可能依賴于某種特長(zhǎng)，比如提供獨(dú)特服務(wù)的能力等，也有可能依靠某種獨(dú)特的技術(shù)。

有一家美國(guó)小型制藥公司的例子可以說明這種“生態(tài)位置”的意義。

它主要專注于眼科醫(yī)師治療病人的需要，尤其是眼外科手術(shù)的需要，從而為自己建立了一個(gè)“生態(tài)位置”。

在這個(gè)“生態(tài)位置”中，雖然競(jìng)爭(zhēng)不少，卻能最終確立其強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)地位。

再小的企業(yè)也需要戰(zhàn)略，而且能夠發(fā)展戰(zhàn)略。

所以，管理小型企業(yè)的第一個(gè)要求就是要提出并且回答如下問題：“我們的業(yè)務(wù)是什么？我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么？”

管理小型企業(yè)的第二個(gè)要求是：小型企業(yè)需要組織高管團(tuán)隊(duì)，并建構(gòu)高管層的任務(wù)。

小型企業(yè)的基本界定標(biāo)準(zhǔn)是：要求最多一個(gè)全職的最高管理者，他不應(yīng)該從事其他任何事情。

實(shí)際上，在大多數(shù)小型企業(yè)中，最高管理者也會(huì)承擔(dān)一些部門職責(zé)，通常也是理所當(dāng)然的。

這就更加促使小型企業(yè)有必要明確為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所需的關(guān)鍵活動(dòng)，并且確認(rèn)這些關(guān)鍵活動(dòng)已經(jīng)落實(shí)給能夠負(fù)責(zé)承擔(dān)的人，否則這些關(guān)鍵活動(dòng)根本無法完成。

小型企業(yè)所需人員通常不多，但管理者需要多加思考，多做點(diǎn)組織工作，加上簡(jiǎn)單報(bào)告與控制制度。

這意味著即便企業(yè)再小，也需要一支高管團(tuán)隊(duì)。

小型企業(yè)的資源有限，尤其是優(yōu)秀人才有限，因而集中使用有限資源極為重要。

除非小型企業(yè)能夠清楚確定關(guān)鍵活動(dòng)，并委派專人負(fù)責(zé)，否則有限資源就會(huì)分散流失，更談不上集中有限資源辦成事情了。

小型企業(yè)特別需要注意促使高管工作有成效。

即便他能夠免受職能工作的影響而全身心投入到高管層的工作中去，他的負(fù)擔(dān)也會(huì)很重。

小型企業(yè)的最高管理者必須有效地組織他的工作，以便他可以全力以赴地執(zhí)行其他人無法替代的兩項(xiàng)任務(wù)。

一是他必須有時(shí)間與公司中的關(guān)鍵員工交流；二是他必須有時(shí)間處理“對(duì)外”事務(wù)，諸如市場(chǎng)、顧客、技術(shù)等。他必須確保自己不成為辦公文件的奴隸。

小型企業(yè)的主要優(yōu)勢(shì)之一就是它的最高管理者對(duì)企業(yè)中的關(guān)鍵人物了如指掌。

他熟悉他們的理想、志氣與愿望，了解他們的思想與行動(dòng)的方式，知道他們的優(yōu)勢(shì)與局限，清楚他們的工作績(jī)效，甚至了解他們的潛能。

這就要求他必須有充足的時(shí)間，尤其是要求他利用“閑暇”時(shí)間，也就是利用沒有具體事務(wù)安排的時(shí)間，不是用來處理棘手“問題”的時(shí)間，去深度了解他們。

最后，小型企業(yè)必須擁有自己的控制與信息系統(tǒng)。

基于小型企業(yè)在人力資源與財(cái)力資源上的局限，因而它必須確保把有限的“好鋼”用在能夠產(chǎn)生成果的“刀刃”上。

同時(shí)，小型企業(yè)獲得額外資源的能力也很有限，因此它必須確保自己不會(huì)做超出財(cái)務(wù)能力之外的事情。

小型企業(yè)還需要熟悉企業(yè)環(huán)境的重大變化。

小型企業(yè)的成功依賴它在小型“生態(tài)位置”中取得的優(yōu)越地位。因此，它必須熟悉這一“生態(tài)位置”中發(fā)生變化的任何可能性。

小型企業(yè)擔(dān)負(fù)不起所謂的“大管理”，即小型企業(yè)承受不住大量的管理人員、復(fù)雜的管理程序以及龐大的數(shù)據(jù)分析。

然而，小型企業(yè)的確需要一流的管理。

正因?yàn)樾⌒推髽I(yè)承擔(dān)不起復(fù)雜的高管層結(jié)構(gòu)，因此它必須把自己的高管層工作建構(gòu)得恰到好處。

3

中型企業(yè)的管理

從很多方面看，中型企業(yè)是最理想的企業(yè)，它兼具小型企業(yè)與大型企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)。

中型企業(yè)的員工互相熟悉且易于融洽共事。

團(tuán)隊(duì)協(xié)作自行組織而無須特別要求與刻意撮合。每個(gè)員工都明了各自的工作任務(wù)以及各自應(yīng)該做的貢獻(xiàn)。

然而，中型企業(yè)也會(huì)面臨各自的挑戰(zhàn)與問題，因而它也需要遵循各自的管理規(guī)則。

有三種不同類型的中型企業(yè)。

● 第一類中型企業(yè)是像20世紀(jì)50年代的A.O.Smith公司的汽車事業(yè)部：產(chǎn)品范圍狹窄，只有一種技術(shù)，擁有一種主要市場(chǎng)。

● 第二類中型企業(yè)也就是20年前的美國(guó)家用產(chǎn)品公司。

該公司是由一些自治型小企業(yè)組成的中型企業(yè)，規(guī)模上接近大型企業(yè)，雖然每個(gè)小企業(yè)都有各自的生產(chǎn)線與各自的市場(chǎng)，但它們的基本經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)相同。

● 第三類中型企業(yè)由擁有各自獨(dú)立市場(chǎng)的獨(dú)立企業(yè)組成，但各個(gè)獨(dú)立企業(yè)又互相依存。

這類企業(yè)的最好例子是日本的小林一三（Kobayashi Ichizo）于1910年創(chuàng)建的民營(yíng)企業(yè)——阪急鐵道公司。

像A.O.Smith公司那樣只有單一產(chǎn)品與單一市場(chǎng)的中型企業(yè)，它的核心問題是組織結(jié)構(gòu)問題。

一般而言，這類企業(yè)規(guī)模龐大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜，因而傳統(tǒng)的組織職能無法充分滿足其管理需要。

在這類企業(yè)中，高管層的結(jié)構(gòu)也是一個(gè)問題。

這類企業(yè)通常需要一支高管團(tuán)隊(duì)，而實(shí)際上只有一個(gè)人擔(dān)任全職的高管工作。

所以，單一產(chǎn)品或單一市場(chǎng)的中型企業(yè)必須建立一支高管團(tuán)隊(duì)，其成員必須全職或者大部分時(shí)間從事高管工作。

中型企業(yè)必須認(rèn)真思考那些需要做出卓越績(jī)效的領(lǐng)域。

在這些領(lǐng)域中，甚至只有在這些領(lǐng)域中，企業(yè)應(yīng)該讓少數(shù)人（甚至極少數(shù)人）專門負(fù)責(zé)思考、規(guī)劃、建議，這些人無須從事具體的作業(yè)工作。

聯(lián)邦型結(jié)構(gòu)的中型企業(yè)最易于組織。

然而，這類中型企業(yè)的高管層必須以團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)，并且可能是相當(dāng)復(fù)雜的設(shè)計(jì)。

因?yàn)檫@類企業(yè)通常需要多個(gè)高管團(tuán)隊(duì)，其中的關(guān)鍵人物必須同時(shí)參與多個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作。

這類企業(yè)需要一支小型的高管團(tuán)隊(duì)，除了高管工作之外，這個(gè)團(tuán)隊(duì)無須從事其他任何工作。

最后，“協(xié)作式”的中型企業(yè)必須遵循兩條軸線加以組織。

它是統(tǒng)一的企業(yè)、一個(gè)系統(tǒng)，因而要求一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)有力且統(tǒng)一的高管層，特別需要統(tǒng)一的計(jì)劃。

然而，每個(gè)業(yè)務(wù)單位既享有自主權(quán)，又互相依存。

所有中型企業(yè)都容易犯同樣的“退行性疾病”——松散無力。

在中型企業(yè)中，高管層必須非常小心：不要把“脂肪”誤認(rèn)為“肌肉”，不要把“營(yíng)業(yè)額”誤認(rèn)為“績(jī)效”。

中型企業(yè)的成功秘訣是“集中力量做事”。

日本的索尼公司拒絕超出自己特定的生態(tài)位置去從事其他風(fēng)險(xiǎn)投資事業(yè)，同時(shí)它還清楚地規(guī)定了不做邊際風(fēng)險(xiǎn)生意的政策。

每條生產(chǎn)線、每個(gè)市場(chǎng)都必須能夠?qū)崿F(xiàn)自立，必須能夠滿足各自的高績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。

“集中力量做事”的政策促使索尼公司在15年內(nèi)發(fā)展成為世界上最著名的中型企業(yè)之一。

20世紀(jì)70年代初，索尼公司從一家中型企業(yè)逐漸成長(zhǎng)為一家真正的大型企業(yè)。

只要能夠在一個(gè)相當(dāng)狹窄，但又顯而易見的重要領(lǐng)域中占領(lǐng)先地位，這樣的中型企業(yè)就已經(jīng)可以算是成功的中型企業(yè)了。

中型企業(yè)的成功秘密正在于能夠維持這種領(lǐng)先地位。

總而言之，中型企業(yè)要求高管層具有高度的自律，愿意全力以赴支持企業(yè)在業(yè)已成功領(lǐng)域取得更大績(jī)效，對(duì)所有其他尚無把握的領(lǐng)域則保持自制與緊縮。

一個(gè)管理良好的中型企業(yè)知道“自己的事業(yè)是什么以及它應(yīng)該是什么”，并且能夠有目的地、有系統(tǒng)地集中資源。

4

大型企業(yè)的管理

大型企業(yè)的定義是：無論高管團(tuán)隊(duì)人數(shù)多少，都已經(jīng)不能夠親自熟悉每個(gè)關(guān)鍵人物，不再能直接與他們朝夕相處，一起工作，不再能組建一個(gè)自律的團(tuán)隊(duì)。

大型企業(yè)必然是個(gè)“非個(gè)人情感關(guān)系的”組織。

大型企業(yè)必須恰當(dāng)?shù)亟M織起正式的、客觀的結(jié)構(gòu)，必須把相關(guān)的人際關(guān)系、個(gè)人信息以及個(gè)人力量的動(dòng)員方法等納入結(jié)構(gòu)之中。

這種結(jié)構(gòu)必須是“非個(gè)人情感關(guān)系的”結(jié)構(gòu)，是建立在企業(yè)的政策、目標(biāo)、工作與貢獻(xiàn)的抽象界定，以及各種常規(guī)制度的基礎(chǔ)上的。

大型企業(yè)要求“明確性”。

大型企業(yè)中的員工需要知道企業(yè)的目標(biāo)及其優(yōu)先順序，了解企業(yè)的策略與目的，明白自己在組織結(jié)構(gòu)中的位置以及與其他人的關(guān)系。

否則大型企業(yè)就會(huì)退化成為官僚機(jī)構(gòu)，重視形式而忽略成果，誤把程序當(dāng)作生產(chǎn)率。

大型企業(yè)必須應(yīng)用一些組織結(jié)構(gòu)，但凡可能，必須應(yīng)用“聯(lián)邦分權(quán)”或者嘗試使用“模擬分權(quán)”。

在大型企業(yè)中，管理的發(fā)展與管理者的培養(yǎng)都是至關(guān)重要的。

實(shí)踐證明，大型企業(yè)無一例外地要求數(shù)個(gè)高管團(tuán)隊(duì)。

因此大型企業(yè)必須要求清楚確認(rèn)、明確界定、妥當(dāng)安排高管層的活動(dòng)。

大型企業(yè)的高管層特別需要與整個(gè)組織的員工，尤其是年輕專業(yè)人士，建立直接的“面對(duì)面”的關(guān)系。

高管層必須深入整個(gè)組織的每個(gè)角落，與大家坐在一起，聆聽大家的心聲。

良好的個(gè)人關(guān)系能為大型企業(yè)帶來工作“彈性”，而且有益于培養(yǎng)員工相互協(xié)作的工作習(xí)慣。

大型企業(yè)內(nèi)部管理發(fā)展的主要職責(zé)之一，就是創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)的個(gè)人關(guān)系以促進(jìn)整個(gè)企業(yè)更具凝聚力。

大型企業(yè)必須嚴(yán)防對(duì)外隔絕與近親繁殖的危險(xiǎn)。

在日常工作中，大多數(shù)管理者與專業(yè)人士并不直接與外界接觸。他們只在組織內(nèi)部工作。

然而這些高管團(tuán)隊(duì)成員負(fù)有特殊責(zé)任——他們要做企業(yè)的對(duì)外“感覺器官”，要成為企業(yè)的眼睛與耳朵。

如果他們脫離市場(chǎng)、遠(yuǎn)離顧客，只依賴報(bào)告與內(nèi)部信息，對(duì)本行業(yè)或本公司以外的知識(shí)一無所知，那么很快就會(huì)喪失理解科技變革與洞察社會(huì)變化的能力。

除非新的工作要求特殊人才或獨(dú)特技術(shù)以及專業(yè)背景，因而迫不得已從外界招募人員，否則新的工作最好還是由內(nèi)部人員來?yè)?dān)任。

那些績(jī)效能力得到證實(shí)的內(nèi)部人士才容易被大家接受，因?yàn)樗麄兪谴蠹抑撞⑿诺眠^的人。

組織本身也需要注入新的、不同的、外來的觀點(diǎn)。

只從組織內(nèi)部晉升人員的大型企業(yè)通常會(huì)滋生自鳴得意、剛愎僵化以及盲目守舊的惡習(xí)。

大型企業(yè)必須有系統(tǒng)地制定用人政策，吸收外界人士來?yè)?dān)任要職，負(fù)責(zé)重要工作。

一般而言，從外界招募的新人所擔(dān)任的工作應(yīng)該是他所熟悉的，甚至是已經(jīng)從事過的工作。

新人最好在組織能夠容忍的范圍內(nèi)循序漸進(jìn)地推進(jìn)改革，切不可每次都想搞“轟動(dòng)效應(yīng)”的一鳴驚人之舉。

— THE END —

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