文 | 王友運

整理｜牛透社

SaaS 行業(yè)從來不缺精英敘事，但今天這個故事值得你了解。

在2025中國SaaS大會“后浪峰會”上，90 后創(chuàng)業(yè)者——企邁科技創(chuàng)始人王友運分享了他對于 ToB 創(chuàng)業(yè)的思考。他帶領(lǐng)企邁從合肥起步，如今已成長為服務(wù)全球超50萬家門店、年GMV超千億的SaaS企業(yè)。

王友運的打法極其另類：巨頭補貼面前也要堅持賣 SaaS、堅持直銷、甚至出海也不走捷徑，死磕本地化市場。

他的故事里沒有精英光環(huán)，只有一次次在迷茫中的摸索與反直覺的商業(yè)抉擇。

王友運 企邁創(chuàng)始人&CEO

以下為經(jīng)整理精簡后的演講核心內(nèi)容：

從“無人問津”到錨定餐飲

我2008年開始創(chuàng)業(yè)，當(dāng)時合肥的互聯(lián)網(wǎng)氛圍還很稀薄，我和團(tuán)隊從做網(wǎng)站、黃頁、互聯(lián)網(wǎng)推廣起家，就這么一路干到了今天。

2016年，我們決定轉(zhuǎn)型做SaaS。那一年我們一口氣做了8個SaaS產(chǎn)品，覆蓋電商、知識付費、美業(yè)等多個行業(yè)。但我們發(fā)現(xiàn)了一個殘酷的現(xiàn)實：這些我們自認(rèn)為很好的產(chǎn)品，實際上并沒有人使用。

直到2018年，我們做了第二次重要選擇——All in去做餐飲門店SaaS。這個決定源于我們與當(dāng)?shù)啬滩杵放啤翱ㄍā钡暮献鳎到y(tǒng)上線的第一天就產(chǎn)生了1.7萬單交易。

看到這個數(shù)據(jù)，我們覺得找到了方向。 對于做產(chǎn)品的人來說，客戶付多少錢其實不重要，重要的是真的有人在使用你的產(chǎn)品。有人用，是我們做事的初心。

誤打誤撞，闖進(jìn)最卷賽道

選擇餐飲門店SaaS賽道，但我們其實在定價、商業(yè)模式方面，都不太成熟，基本全憑一腔熱情。進(jìn)去之后才發(fā)現(xiàn)，這是最卷的市場！

2018年因為小程序火爆，我們趁著春風(fēng)拿了融資。但到了2019年嚴(yán)冬而至，我去北京融資待了將近兩個月，都沒拿到任何實質(zhì)性結(jié)果。事后了解到，投資機構(gòu)發(fā)現(xiàn)：但凡投過餐飲SaaS的都沒有見過回頭錢…

后來我也很多次問自己：我們初期團(tuán)隊沒有一個人做過餐飲SaaS，也沒有人開過餐飲店。憑什么我們能跑出來？

用ToC思維做ToB產(chǎn)品

我總結(jié)過，父輩做生意是“經(jīng)營貨”——所謂酒香不怕巷子深，后來轉(zhuǎn)向“經(jīng)營場”——最好的地段最好的門面，而我從此前電商經(jīng)營經(jīng)驗里想明白，現(xiàn)在，我們必須——“經(jīng)營人”。

我們也是餐廳的消費者，那么我們就以用戶體驗為出發(fā)來做設(shè)計產(chǎn)品：怎么點餐更順暢？怎么互動更自然？我們把收銀工具轉(zhuǎn)化為用戶消費旅程的履約環(huán)節(jié)，徹底跳出傳統(tǒng)ToB的功能思維。

企邁的客戶畫像非常清晰：重視用戶體驗的年輕品牌。從茶飲、咖啡到快餐、烘焙，核心客群都是對體驗敏感的年輕人。我常跟團(tuán)隊開玩笑：判斷一家門店是不是我們的準(zhǔn)客戶，就看用戶和店員是不是夠年輕——這不是偏見，而是對“體驗驅(qū)動”賽道的精準(zhǔn)聚焦。

把B端當(dāng)C端：開機即用

經(jīng)濟(jì)下行期，小型大連鎖餐飲逆勢增長，我們看準(zhǔn)機會，和之前的餐飲SaaS從業(yè)者最大的區(qū)別在于，我們的交付比較輕?；旧祥T店拿到產(chǎn)品后，開機、注冊就可以使用。

在產(chǎn)品設(shè)計中，不管是App還是硬件，我們都在思考怎么能讓它“開機即用”，我們把ToB的使用者當(dāng)成C端的消費者去經(jīng)營，讓一切流程變得簡單。

堅持賣SaaS，拒絕賺快錢

2020年前后，平臺補貼大戰(zhàn)激烈，掃碼點餐一筆能賺幾毛錢，通過拿補貼其實比賣SaaS更賺錢。很多友商選擇快速鋪市場、產(chǎn)品免費，靠補貼賺錢，這無可厚非。

但我們堅持自己賣SaaS——我心想產(chǎn)品做得好，就該靠產(chǎn)品價值賺錢。

這條路雖慢，卻讓我們避開了補貼退潮后的洗牌：那些依賴補貼的友商逐漸慢了下來，而我們靠產(chǎn)品力站穩(wěn)了腳跟。

渠道堅持：直銷驅(qū)動產(chǎn)品體驗

我們糾結(jié)過：到底是做渠道，還是自己賣？在渠道和直銷之間，我們選了更難的后者。

我當(dāng)時想：如果渠道商賣我們的產(chǎn)品能賺錢，為什么我們自己的人賺不了錢？如果我們的初心是希望讓大家把產(chǎn)品用起來，誰才能更好地實現(xiàn)這個目標(biāo)？

我覺得，得是我們自己人，才更有動力讓門店把產(chǎn)品真正用起來。未來三五年，我們?nèi)詴猿?strong>產(chǎn)品驅(qū)動增長（PLG）的直銷模式。

出海：放棄舒適區(qū)，死磕本地化

2021年，我們開始探索出海。我問團(tuán)隊：除了中國以外，外面都是海，我們到底要出哪條海？

我們發(fā)現(xiàn)，中餐出海大多做的是華人的生意，而我們希望做當(dāng)?shù)厝说纳?。這讓我們選擇了菲律賓市場——東南亞最難進(jìn)的市場之一。

2023年與當(dāng)?shù)鼐揞^快樂蜂集團(tuán)合作后，我們的經(jīng)驗不斷被顛覆：地緣政治特殊，系統(tǒng)需稅務(wù)備案，小票模板認(rèn)證就要花半年……

先啃最難的，再啃簡單的。與當(dāng)?shù)氐暮献魍耆厮芰宋覀兊漠a(chǎn)品邏輯：沒有掃碼點餐就做自助點餐機，重構(gòu)數(shù)字化的場景鏈路……最終打磨出完全符合當(dāng)?shù)匦枨蟮漠a(chǎn)品。

千億GMV背后的責(zé)任

到現(xiàn)在，企邁已經(jīng)服務(wù)了全球5.36億用戶，50多萬家門店和2500多個連鎖品牌。今年“秋天的第一杯奶茶”，那天賣了4000多萬杯，峰值3200萬單，系統(tǒng)零故障。

現(xiàn)在企邁日均訂單穩(wěn)定在1700-1800萬單，年GMV突破千億。朋友說我們的壓力是最大的，調(diào)侃我們“收著白菜的錢，操著白粉的心”。

我自己也覺得，當(dāng)產(chǎn)品真的被億萬人用起來，又多了一份壓力和責(zé)任。但看到這份壓力背后，是客戶實實在在的成長：服務(wù)奈雪時，我們不到一年就幫這家頭部茶飲品牌，在原來比較優(yōu)秀的體量下，讓品牌新增會員數(shù)超越此前全部，訂單量和客單價再獲顯著提升，同時還降低了門店成本。

看到這樣的結(jié)果，是真的比客戶還要開心！

這就是我作為ToB創(chuàng)業(yè)者的一些思考：做ToB的初心，就是讓產(chǎn)品被人用起來。現(xiàn)在企邁做到了，未來也會繼續(xù)守著這份初心，一直走下去。謝謝大家！