過(guò)分的競(jìng)爭(zhēng)讓發(fā)展難以為繼。

但卷應(yīng)當(dāng)被正確對(duì)待，要堅(jiān)持戰(zhàn)略定力的卷，比如致力于產(chǎn)品力和創(chuàng)新性，堅(jiān)持技術(shù)賦能與模式創(chuàng)新。要卷增量，品牌出海，到海外成為本地化公司，參與全球競(jìng)爭(zhēng)。要正確的卷，利用AI等創(chuàng)新手段降本增效，通過(guò)業(yè)務(wù)整合進(jìn)行合理競(jìng)爭(zhēng)。

在2025（第十三屆）數(shù)字營(yíng)銷峰會(huì)“虎視擔(dān)當(dāng)-百腦匯”環(huán)節(jié)，圍繞“卷，還是不卷”這一行業(yè)熱議話題，美通互動(dòng)董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理王遵會(huì)作為小組組長(zhǎng)，結(jié)合小組研討成果，帶來(lái)了一場(chǎng)兼具行業(yè)洞察與實(shí)踐指引的分享。

以下內(nèi)容根據(jù)王遵會(huì)在2025（第十三屆）數(shù)字營(yíng)銷峰會(huì)上“虎視擔(dān)當(dāng)-百腦匯”環(huán)節(jié)的分享實(shí)錄整理：

當(dāng)下數(shù)字營(yíng)銷行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)困局，早已在同質(zhì)化的價(jià)格戰(zhàn)與渠道戰(zhàn)中顯露無(wú)遺。

過(guò)去諸多企業(yè)將“卷”的重心放在價(jià)格與渠道的博弈上，試圖以降價(jià)換市場(chǎng)、以渠道鋪規(guī)模，但這種競(jìng)爭(zhēng)模式如今已難以為繼。

一方面，原材料與人力成本的持續(xù)上漲，不斷壓縮企業(yè)利潤(rùn)空間，單純的降價(jià)策略無(wú)異于飲鴆止渴；

另一方面，行業(yè)內(nèi)同質(zhì)化服務(wù)泛濫成災(zāi)，進(jìn)入你降我也降的惡性競(jìng)爭(zhēng)中，最終只會(huì)讓所有參與者陷入“增收不增利”的泥潭，既損耗企業(yè)自身的發(fā)展根基，也拖累整個(gè)行業(yè)的創(chuàng)新活力。

這種完全依托同質(zhì)化產(chǎn)品及服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，本質(zhì)上是無(wú)意義的內(nèi)耗，絕非行業(yè)發(fā)展的正途。數(shù)字營(yíng)銷企業(yè)若要實(shí)現(xiàn)“有效內(nèi)卷”，需從三個(gè)核心維度構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)壁壘，將“卷”的發(fā)力點(diǎn)轉(zhuǎn)向價(jià)值創(chuàng)造與長(zhǎng)期增長(zhǎng)。

其一，要堅(jiān)持戰(zhàn)略定力的“卷”，以差異化深耕細(xì)分賽道。

并非所有企業(yè)都要追求“大而全”的規(guī)模擴(kuò)張，“小而美”的差異化競(jìng)爭(zhēng)同樣能在市場(chǎng)中占據(jù)一席之地。

企業(yè)應(yīng)摒棄盲目跟風(fēng)的心態(tài)，先做好精準(zhǔn)的市場(chǎng)細(xì)分與用戶定位，針對(duì)不同圈層、不同需求的客戶群體，打造專屬的營(yíng)銷解決方案。

同時(shí)，要將服務(wù)前置，與行業(yè)伙伴、客戶深度共創(chuàng)，把營(yíng)銷服務(wù)從單純的“執(zhí)行交付”升級(jí)為“戰(zhàn)略協(xié)同”，為客戶提供高附加值的定制化服務(wù)。

此外，品牌建設(shè)必須作為長(zhǎng)期工程來(lái)推進(jìn)，相較于短期的流量收割，持續(xù)的品牌口碑沉淀，才能讓企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中積累起不可替代的品牌資產(chǎn)，形成差異化的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

其二，要瞄準(zhǔn)增量的“卷”，以品牌出海開(kāi)拓全新增長(zhǎng)空間。

王遵會(huì)引用了日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展的案例，為行業(yè)打開(kāi)了新的競(jìng)爭(zhēng)視野。她提到，日本曾經(jīng)歷國(guó)內(nèi)GDP下滑的“失去的三十年”，但其海外GNP卻實(shí)現(xiàn)了逐年攀升，本質(zhì)是通過(guò)品牌出海在全球市場(chǎng)“再造日本”。

這一經(jīng)驗(yàn)對(duì)數(shù)字營(yíng)銷行業(yè)極具借鑒意義，當(dāng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨于飽和，企業(yè)不必困于存量市場(chǎng)的價(jià)格廝殺，而應(yīng)將目光投向海外，推動(dòng)品牌出海的深度本地化。

數(shù)字營(yíng)銷企業(yè)可依托自身的專業(yè)能力，助力品牌在海外市場(chǎng)完成本土化的營(yíng)銷布局、用戶運(yùn)營(yíng)與品牌扎根，從“中國(guó)的營(yíng)銷公司”轉(zhuǎn)型為“服務(wù)全球的本地化營(yíng)銷伙伴”，在全球競(jìng)爭(zhēng)中開(kāi)辟全新的增量賽道，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值與行業(yè)格局的雙重突破。

其三，要踐行正確的“卷”，以創(chuàng)新手段實(shí)現(xiàn)降本增效與業(yè)務(wù)升級(jí)。

在技術(shù)變革的浪潮下，正確的卷”離不開(kāi)創(chuàng)新技術(shù)的賦能與業(yè)務(wù)模式的整合。當(dāng)前AI技術(shù)正深度重塑數(shù)字營(yíng)銷行業(yè)，企業(yè)可借助AI實(shí)現(xiàn)場(chǎng)景的精準(zhǔn)細(xì)分，通過(guò)AI驅(qū)動(dòng)的智能投放、內(nèi)容生成與用戶洞察，大幅提升營(yíng)銷轉(zhuǎn)化效率與服務(wù)響應(yīng)速度，用技術(shù)紅利對(duì)沖行業(yè)成本壓力。

同時(shí)，企業(yè)還可通過(guò)業(yè)務(wù)整合優(yōu)化競(jìng)爭(zhēng)模式，打破單一業(yè)務(wù)的局限，構(gòu)建“營(yíng)銷+技術(shù)+生態(tài)”的一體化服務(wù)體系，在整合中實(shí)現(xiàn)資源的高效配置，既提升自身的服務(wù)能力，也能為客戶提供更全面的營(yíng)銷解決方案，讓競(jìng)爭(zhēng)從“單點(diǎn)比拼”轉(zhuǎn)向“體系較量”。

（圖為1128峰會(huì)現(xiàn)場(chǎng)嘉賓手寫便利貼）

卷，還是不卷？最終是企業(yè)管理層基于自身實(shí)力與發(fā)展階段的戰(zhàn)略性選擇。部分企業(yè)選擇“卷”，是依托雄厚的資金與技術(shù)實(shí)力，試圖通過(guò)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)淘汰對(duì)手、建立行業(yè)壁壘，最終成為寡頭。

就像可口可樂(lè)與百事可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)，二者的“卷”始終聚焦于高端品牌價(jià)值與產(chǎn)品創(chuàng)新的較量，與中小飲料廠商不在同一賽道，本質(zhì)是高質(zhì)量的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)。

這也進(jìn)一步印證，數(shù)字營(yíng)銷行業(yè)的“卷”，關(guān)鍵在于找準(zhǔn)賽道、錨定價(jià)值，唯有將“卷”的方向?qū)?zhǔn)產(chǎn)品力、創(chuàng)新性、技術(shù)賦能與增量市場(chǎng)，才能讓“內(nèi)卷”轉(zhuǎn)化為企業(yè)與行業(yè)共同向上的動(dòng)力，在市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的高質(zhì)量發(fā)展。

◎ 撰寫/責(zé)編：劉照龍、主編：楊猛。

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