編者按：近日，沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官朱曉靜女士接受貝恩公司顧問合伙人Jimmy Allen播客節(jié)目# Founder’s Mentality-創(chuàng)始人心智#的采訪。 對話中，朱曉靜系統(tǒng)闡述了沃爾瑪如何將“顧客/會員第一”的企業(yè)理念轉(zhuǎn)化為日常行動，并在使命與價值觀的引領(lǐng)下如何提升團隊的凝聚力、構(gòu)建更具創(chuàng)新與韌性的組織文化。

以下為翻譯并整理的這場對話的精彩內(nèi)容（略有刪減）：

問題：在我看來，您所在的中國零售市場是全球最具活力、但也是變化最快的市場。在這樣的環(huán)境中，您如何制定戰(zhàn)略，并確保它能有效地轉(zhuǎn)化為日常執(zhí)行？

回答：我想您的問題核心在于：戰(zhàn)略如何真正落地？如何確保在會議室的決策，精準傳遞至一線執(zhí)行，并真正服務(wù)于我們的顧客和會員？

零售行業(yè)賦予我們獨特的優(yōu)勢。在許多領(lǐng)域，管理者難以直接感知前線的真實情況。但在零售業(yè)，一切觸手可及：只要走進一家門店，去沃爾瑪或山姆走一圈，現(xiàn)實的狀況便一目了然。當(dāng)然，在全渠道時代，我們還需要關(guān)注APP與電商平臺的表現(xiàn)。這些觸點，就是我們所說的“關(guān)鍵時刻(Moments of truth)”。在這里，戰(zhàn)略的執(zhí)行、決策的影響，都清晰可見。

在巡店時，我習(xí)慣從三個不同的視角去觀察：第一，永遠是顧客視角；第二，一線員工視角；第三，才是我們作為零售商的專業(yè)視角。

顧客視角遠不止于“為顧客著想”那么簡單。我們往往不自覺地陷入零售商思維，被財務(wù)報表、選品策略、KPI、流程所牽引。有時候我們自認為已經(jīng)做得足夠出色，實際上卻可能偏離了顧客的真正期待。

有人說過，“外行的視角是創(chuàng)新的利器?！?/strong>這句話提醒我們，有時候跳出專業(yè)身份的束縛，回歸普通顧客的視角，往往能激發(fā)出創(chuàng)新的靈感。當(dāng)我們真正站在顧客的角度去審視：我們打造的體驗，是帶來了便利，還是制造了困擾？我們是否真正讓顧客的生活變得更輕松、更美好？對我來說，這才是確保我們工作真正有效的根本標準。

零售從業(yè)者的視角和顧客的真實感受之間，常常存在落差。比如巡店時，我常聽到采購?fù)陆榻B：“這是我負責(zé)的01區(qū)，那是02區(qū)，那邊是74區(qū)。”但顧客從來不會這樣理解門店。

當(dāng)我第一次走進一家門店，環(huán)顧四周時，我的第一反應(yīng)是：這是不是一個我愿意駐足購物的地方？這里是否有我需要的商品？我是不是這家店的目標客群？顧客會有意或無意地迅速做出這些判斷。那么，我們?nèi)绾未_保給顧客留下準確的第一印象？這是我看到的第一個關(guān)鍵差異。

從員工視角來看，還有另一個常見的問題：我們常常懷著良好的初衷去設(shè)計流程，卻忽略了員工是否具備合適的工具，或者是否得到有效的培訓(xùn)。有時候，培訓(xùn)方式本身存在問題，導(dǎo)致員工雖然按章操作，卻不理解背后的意義。這不僅造成工作流程冗余和資源浪費，也讓團隊充滿挫敗感。

以商品陳列為例，我們推行“天天平價”策略，因為我意識到頻繁的促銷會大量消耗員工的精力。員工需要花力氣搭起促銷堆頭，把商品從倉庫搬進賣場，活動結(jié)束再搬回去。整個過程消耗了大量人力，卻沒有給顧客創(chuàng)造真正的價值。員工只是按照陳列指引要求完成工作。

這只是一個縮影。唯有深入一線，親眼所見、親身所感，才能察覺我們某些做法背后的效率缺失。

問題：在日新月異的創(chuàng)新環(huán)境下，您將如何應(yīng)對快速變化的中國市場？是將顧客價值作為主要錨點嗎？還是有其他準則？

回答：顧客和會員始終是我們的核心視角。我們必須確保顧客和會員處于每個決策的中心。無論在復(fù)盤會議或財務(wù)分析中，我們首先要問：這對顧客和會員意味著什么？每當(dāng)出現(xiàn)爭議——無論是關(guān)于新品、新政策還是組織架構(gòu)調(diào)整——我們都必須不斷追問：從長遠來看，這是否能為他們創(chuàng)造真正的價值？我們能否比別人提供更好的顧客價值？作為零售商，我們需要持續(xù)打磨這一核心競爭力，所有行動都應(yīng)圍繞顧客價值展開。

問題：請以“天天平價”策略為例，跟我們分享一下沃爾瑪是如何保持專注，以“簡單、高效”的方式做對顧客真正有意義的事情。

回答：我們推行“天天平價”策略，其意義不僅在于提升效率和節(jié)省人力，更核心的價值在于：建立信任。中國市場長期盛行促銷文化，很多零售商和顧客已將其視為常態(tài)。面對“短期促銷價”和“日常穩(wěn)定價”，大家往往認為顧客會選擇低價。但事實并非如此簡單，顧客同樣追求信任感。

“天天平價”是一種長期戰(zhàn)略，著眼于構(gòu)建一種長期的信任關(guān)系。但這種信任需要時間去積累——既要贏得供應(yīng)商的認同，也要獲得顧客的真心認可。而一旦實現(xiàn)，它將釋放出巨大的能量。這種力量的強大，恰恰源于大多數(shù)企業(yè)不敢輕易嘗試，因為它考驗的不僅是零售商的定價能力，更是堅守長期主義的勇氣與決心。

問題：您曾提出，作為管理層，要感激一線員工，需要創(chuàng)造"愉悅的工作日常"。請您闡述一下這個想法的初衷，以及帶來的深刻體會。

回答：我想從三個方面來談?wù)勎业挠^察。第一是使命感，我們要幫助一線員工理解他們每日的工作與企業(yè)使命的聯(lián)接。他們所做的遠不止完成一項任務(wù)，而是在真切地改善顧客的生活。當(dāng)他們體會到這種聯(lián)接時，工作便成為一件更有意義和價值的事。

第二是在平凡中創(chuàng)造非凡。零售業(yè)本質(zhì)上是一復(fù)一日的運營，看似簡單純粹，實則充滿挑戰(zhàn)。真正的考驗在于，如何在每一天、每一刻，持續(xù)為每一位顧客和會員兌現(xiàn)承諾。我們的員工在每天的堅持中創(chuàng)造非凡。

第三是化繁為簡，讓員工服務(wù)顧客和會員的過程更順暢。任何不能為顧客和會員創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)，任何不必要的復(fù)雜流程，都必須堅決地剔除。我們要始終傾聽一線伙伴的聲音，因為他們是最先發(fā)現(xiàn)問題、最能感知到流程痛點的人。他們比任何人都清楚：什么是真正對顧客和會員有價值的事情。沒有人愿意把精力花在毫無意義的事情上。

"愉悅的工作日常"不僅僅是關(guān)乎表層的幸福感，其真正的核心在于建立一套以人為本、科技賦能的工作流程。這些流程是規(guī)?；吭竭\營的基石。我們真正的目標，是創(chuàng)造一種環(huán)境，讓員工體驗到成功的喜悅，并與團隊共享這份喜悅。其關(guān)鍵在于，只有在正確的戰(zhàn)略指引下，成功才成為可能。

問題：我很贊同您的觀點，但挑戰(zhàn)在于如何持續(xù)激發(fā)員工的動力。要在每一天、每一次互動中始終兌現(xiàn)對顧客的承諾，這聽起來極具挑戰(zhàn)。我很好奇，這種日復(fù)一日踐行使命、兌現(xiàn)承諾的能量從何而來？

回答：首先，我認為儀式感很重要，它具有強大的凝聚力。在沃爾瑪，我們每次會議、每場活動、每次巡店都以“沃爾瑪歡呼”或“山姆歡呼”開始。我們強調(diào)"顧客/會員第一"，"這是誰的沃爾瑪？我的沃爾瑪"。這種方式不斷強化著我們的使命、我們對顧客和會員的承諾。

其次，將顧客和會員的聲音融入日常工作中。我很喜歡沃爾瑪?shù)牧硪粋€傳統(tǒng)：每家新店開業(yè)時，發(fā)表演講的不是CEO，而是顧客和會員。我曾參加過一次新店開業(yè)活動，一位忠實顧客的分享深深打動了在場的每一個人。她說："沃爾瑪一直陪伴著我的家庭。小時候，我和媽媽要坐40分鐘公交車才能到達最近的沃爾瑪。我媽媽知道那里能為家人提供最好的商品。如今我也成為了一位媽媽，沃爾瑪依然是我不變的選擇。"這讓我們深刻意識到：信任是贏得的，而不是應(yīng)得的。這比任何企業(yè)宣傳都更有力量。

第三，保持專注。零售業(yè)充滿挑戰(zhàn)，面對壓力時，我們很容易陷入“做加法”的誘惑——增加品類、拓寬渠道、推出更多促銷等。但作為領(lǐng)導(dǎo)者，必須幫助團隊保持戰(zhàn)略聚焦：更少、更大、更好。我見過最成功的團隊，他們的目標都高度聚焦：所有人力出一孔，不會分散精力。

我們常說：員工在職場中是"完整的個體"，而不僅僅是一個職稱或頭銜。組織也是如此。組織本質(zhì)上是一個有機體，我們有商業(yè)模式、戰(zhàn)略規(guī)劃、數(shù)據(jù)指標。但除此之外，還需要更深層的東西，那就是使命和價值觀。我不認為這是“作秀”，這其實是企業(yè)的無形資產(chǎn)。正是這些無形資產(chǎn)，賦予企業(yè)和組織生命力，也是構(gòu)建起真正可持續(xù)、可規(guī)?；l(fā)展業(yè)務(wù)的根基。

問題：正如您所提到的，沃爾瑪建立了一套完善的“傾聽顧客，傾聽員工”的體系。請您介紹一下是如何通過這套體系或流程來系統(tǒng)性地收集一線的反饋，并將其轉(zhuǎn)化為實際行動？

回答：我們通過多種方式實現(xiàn)這一點，比如：傾聽之旅、員工大會、每日晨會、意見調(diào)研等。但這只是一個方面，更重要的是將這些機制融入日常工作的每個環(huán)節(jié)。你要走進門店——有時會提前通知，有時是突擊巡查。你要實地走訪、提問、溝通與交流。在討論和交流的過程中，有意識地讓自己最后發(fā)言，先充分地傾聽他人的意見。我認為，企業(yè)既要建立主動溝通的機制和流程，更要將其嵌入日常工作的肌理之中。

問題：CEO的職責(zé)是在混沌中建立秩序，持續(xù)將事情簡化。這聽起來簡單，但實踐起來則困難得多。您擁有非常出色的“化繁為簡”的能力，我想知道這種能力是如何煉成的？

回答：我的職業(yè)生涯跨越了多個不同領(lǐng)域。每一次的跨行業(yè)轉(zhuǎn)型，都要求我必須快速學(xué)習(xí)，穿透表象直擊本質(zhì)，去深入理解商業(yè)模式的根本，聚焦行業(yè)的底層邏輯。

這一過程促使我不斷思考一個核心問題：如何真正為顧客創(chuàng)造價值？商業(yè)成功的本質(zhì)，在于你必須找到比同行更高效地為顧客創(chuàng)造價值的方式。復(fù)雜性只有在能為顧客創(chuàng)造“凈價值”時，才具有存在的意義；否則，就應(yīng)當(dāng)被剔除。在我們這樣規(guī)模的企業(yè)里，復(fù)雜性必然存在，但它必須始終以創(chuàng)造顧客價值為前提。一旦想通這一邏輯，決策就變得異常清晰、簡單。

問題：基于這樣的理念，您在選拔沃爾瑪管理人才時，會看重哪些特質(zhì)或能力？

回答：首先，也是最重要的，是誠信。這是基本前提，不容妥協(xié)。除此之外，我認為領(lǐng)導(dǎo)者必須擁有“以顧客/會員為中心”的思維。他們要理解商業(yè)的本質(zhì)，即比任何人都更能為顧客創(chuàng)造價值，并將日常工作與此緊密相連。這是管理者的必備素質(zhì)。

同時，學(xué)習(xí)的敏捷性也至關(guān)重要。在中國這樣的市場環(huán)境里，領(lǐng)導(dǎo)者需要兼具創(chuàng)新思維與規(guī)模化落地的能力。不必每個想法都要源于自己，但要能識別優(yōu)秀的想法，并勇于推動創(chuàng)新和實踐。同時，結(jié)合我們業(yè)務(wù)的規(guī)模和復(fù)雜度，不能僅憑天馬行空的創(chuàng)意，還必須思考如何實現(xiàn)規(guī)?；涞?，因為我們工作的核心，始終是賦能我們每一位員工，在每一天的工作中，持續(xù)為每一位顧客、每一位會員兌現(xiàn)承諾。真正好的創(chuàng)意，應(yīng)當(dāng)能被成千上萬人、被整個團隊可持續(xù)、可復(fù)制地高質(zhì)量執(zhí)行。

問題：在工作中，你有沒有一些反復(fù)使用的模式或方法？

回答：我始終堅信團隊的力量。真正的領(lǐng)導(dǎo)力，不僅僅要依靠團隊本身，更要有意識地思考：我們?nèi)绾文軒椭鷪F隊成員持續(xù)成長、超越自我?；仡櫸业穆殬I(yè)生涯，我不斷跨越不同行業(yè)，我從不重復(fù)過去，也不囿于既有經(jīng)驗。對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，關(guān)鍵不在于彰顯個人智慧，而在于激發(fā)眾智，成就團隊

（What matters is not that you are the smartest person in the room. Our role is to make the rooms smarter）。

（本文來源：沃爾瑪中國）