阿里巴巴在過去一年內(nèi)持續(xù)加速出售旗下非核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)，累計(jì)套現(xiàn)資金超過300億元人民幣。

這一系列動作不僅反映了其對資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的深刻調(diào)整，也揭示了這家巨頭在面臨市場與技術(shù)變革時，從多元投資回歸核心專注的新戰(zhàn)略取向。

我將基于最新數(shù)據(jù)和公開財報資料，系統(tǒng)梳理阿里巴巴這一輪資產(chǎn)處置的具體內(nèi)容、背后的驅(qū)動因素及未來可能的發(fā)展趨勢，并嘗試就其戰(zhàn)略調(diào)整對行業(yè)的影響做出理性分析。

一、資產(chǎn)大量出售的具體情況及資金回籠成效

2025財年上半年，阿里巴巴先后完成了包括Trendyol GO 85%股權(quán)、銀泰百貨全部股份、高鑫零售近八成股權(quán)在內(nèi)的多筆重要資產(chǎn)出售。

rendyol GO作為土耳其即時配送頭部品牌，出售涉及金額約7億美元，預(yù)計(jì)為阿里帶來約60億元人民幣利潤。

與此同時，阿里對銀泰百貨和高鑫零售持股的清倉操作累計(jì)套現(xiàn)近200億元人民幣。其他包括中金公司、圓通速遞、三江購物、萬達(dá)電影、紅星美凱龍等投資的逐步減持，也帶來了數(shù)十億元資金回流。

整體來看，這些處置不僅將阿里的資產(chǎn)負(fù)債表結(jié)構(gòu)優(yōu)化，減輕了傳統(tǒng)零售及金融等非核心業(yè)務(wù)的拖累，也增強(qiáng)了公司的流動性和財務(wù)靈活性，為接下來的核心業(yè)務(wù)投入提供了堅(jiān)實(shí)資金保障。

二、資產(chǎn)出售背后的驅(qū)動因素分析

1.非核心業(yè)務(wù)表現(xiàn)疲軟，繼續(xù)重倉難以為繼

以高鑫零售為例，旗下?lián)碛写鬂櫚l(fā)和歐尚的傳統(tǒng)線下零售業(yè)態(tài)，在經(jīng)歷多年?duì)I收下滑和連續(xù)虧損背景下，證明了阿里此前試圖實(shí)現(xiàn)新零售線上線下一體化的戰(zhàn)略難度較大。

此外，銀泰百貨的持續(xù)低迷業(yè)績進(jìn)一步加劇了公司對傳統(tǒng)零售板塊風(fēng)險的擔(dān)憂。

2.投資布局的戰(zhàn)略調(diào)整：從多元擴(kuò)張向核心聚焦轉(zhuǎn)變

在面臨電商行業(yè)增速放緩和競爭加劇的現(xiàn)實(shí)情況下，阿里巴巴明顯收縮以非核心投資為主的資產(chǎn)配置，集中資源鞏固其電商主業(yè)和新興的人工智能業(yè)務(wù)。

這種“斷舍離”式的資產(chǎn)剝離有利于提升整體業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)和競爭力，降低因多元化投資帶來的復(fù)雜風(fēng)險。

3.市場壓力與估值考量

部分投資標(biāo)的如紅星美凱龍?jiān)诮鼉赡陜?nèi)累計(jì)虧損超過67億元，資產(chǎn)表現(xiàn)與預(yù)期嚴(yán)重偏離，導(dǎo)致估值下跌，使得持續(xù)持有風(fēng)險加大。

通過及時撤離，阿里有效規(guī)避了潛在的更大財務(wù)損失，對沖市場變化帶來的不確定性。

三、核心業(yè)務(wù)與未來戰(zhàn)略布局

1.電商業(yè)務(wù)的再造與創(chuàng)新

阿里巴巴將原有的多個電商平臺資源重新整合，形成覆蓋大消費(fèi)生態(tài)的閉環(huán)服務(wù)體系。

通過淘天集團(tuán)、1688、閑魚、餓了么、飛豬等業(yè)務(wù)板塊的合并和協(xié)同，構(gòu)建了更加多元且互聯(lián)互通的用戶體驗(yàn)。

此外，即時零售業(yè)務(wù)的快速增長也被賦予厚望，訂單峰值表現(xiàn)搶眼，為公司未來營收增長注入強(qiáng)勁動力。

2.人工智能領(lǐng)域的重金投入

投入3800億元建設(shè)AI及云基礎(chǔ)設(shè)施的計(jì)劃，不僅遠(yuǎn)超過去十年相關(guān)投入總和，也顯示公司戰(zhàn)略由傳統(tǒng)電商向技術(shù)驅(qū)動型商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變。

通義大模型的開放和領(lǐng)先地位，以及阿里云銷售的持續(xù)高增長，是技術(shù)與商業(yè)成功結(jié)合的積極信號。內(nèi)部績效直接掛鉤AI應(yīng)用，增強(qiáng)了技術(shù)創(chuàng)新從探索到落地的驅(qū)動力。

3.組織架構(gòu)與管理層層面的節(jié)奏變化

伴隨著資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整，阿里合伙人組織規(guī)模亦從此前的38人縮減至17人。此舉反映出公司在治理層面同步推進(jìn)精簡和聚焦，更加注重決策效率和團(tuán)隊(duì)的核心競爭力。

此外，退休的多位合伙人均已逐步退出一線業(yè)務(wù)，表明創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)逐漸完成新老交替，推動企業(yè)從“多線作戰(zhàn)”向“聚焦突破”轉(zhuǎn)型。

四、未來展望與策略建議

阿里的資產(chǎn)“瘦身”行動和組織架構(gòu)調(diào)整，實(shí)質(zhì)上體現(xiàn)了企業(yè)適應(yīng)宏觀環(huán)境與行業(yè)變局的理性選擇。以下幾點(diǎn)值得關(guān)注：

• 持續(xù)優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)：進(jìn)一步放棄與核心業(yè)務(wù)協(xié)同度較低的投資，將資源持續(xù)聚焦于電商生態(tài)和AI技術(shù)上，有助于降低管理復(fù)雜度和資本成本。
• 深化技術(shù)賦能：結(jié)合AI與大數(shù)據(jù)提升消費(fèi)者體驗(yàn)和供應(yīng)鏈效率，將是保持電商優(yōu)勢及探索新商業(yè)模式的關(guān)鍵。
• 加強(qiáng)國際化戰(zhàn)略的精準(zhǔn)布局：鑒于淘汰非核心海外資產(chǎn)，阿里需審慎選擇對標(biāo)國際市場的增長點(diǎn)，提升全球市場的競爭力。
• 制度與文化革新同步推進(jìn)：通過管理層精簡及新一代團(tuán)隊(duì)培育，強(qiáng)化快速迭代的企業(yè)文化，適應(yīng)未來商業(yè)環(huán)境的多變挑戰(zhàn)。

總結(jié)

阿里巴巴近年來大舉出售非核心資產(chǎn)，積極回籠資金，背后是對業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和未來發(fā)展方向的深刻自我革新。

資金的回流不僅優(yōu)化了財務(wù)健康度，更為核心領(lǐng)域的聚焦提供了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

未來，阿里在電商與AI雙引擎驅(qū)動下，有望更有效整合資源，提升創(chuàng)新能力和市場響應(yīng)速度。與此同時，企業(yè)管理與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的同步推進(jìn)，也為長期可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造了條件。

我們應(yīng)密切關(guān)注阿里如何將“斷舍離”進(jìn)行到底，最終實(shí)現(xiàn)從巨頭向科技領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)型躍遷。