我是專注即時零售領域的劉老實。

如今，零售行業(yè)已然形成了“圍城”局面。

近期，鮮有大事發(fā)生的樸樸超市，有兩大動作再一次引起市場關注：一邊是福州下轄的連江縣首店于12月6日開業(yè)，首日下單量超1.7萬單，刷新區(qū)域即時零售訂單紀錄；另一邊，是樸樸超市全國首家線下店也確認入駐福州遠洋德呈樂堤港B1層，門店面積達5000平方米左右，命名為“樸樸生活”，采用"倉店一體"創(chuàng)新模式，目前已經(jīng)圍擋裝修，預計明年年初開業(yè)。

有意思的是，“前置倉”這個被曾被盒馬創(chuàng)始人侯毅稱之為“偽命題”的模式，在2025年成為了傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型的靈丹妙藥，包括中百、家家悅、大潤發(fā)等傳統(tǒng)零售巨頭正加速前置倉布局。

對于以樸樸超市為代表的即時零售企業(yè)而言，從線上走向線下，并非簡單的業(yè)態(tài)延伸，而是破解發(fā)展瓶頸的必然選擇。作為即時零售的核心模式，前置倉憑借“分鐘級配送”的優(yōu)勢迅速崛起，但隨著行業(yè)競爭加劇，流量寄生、獲客成本高企、用戶體驗單一等問題逐漸凸顯。數(shù)據(jù)顯示，2024年即時零售平臺平均獲客成本超過80元，是線下實體門店獲客成本的3倍左右，而過度依賴第三方平臺流量的模式讓企業(yè)盈利空間被嚴重擠壓。在此背景下，線下門店成為即時零售企業(yè)突破增長瓶頸的“新藍?！?。

在劉老實看來，樸樸超市布局5000平方米的以上的線下體驗店，本質(zhì)上是學習盒馬那種構建“線上+線下”的全渠道生態(tài)。線下門店不僅能承接線上流量的線下轉(zhuǎn)化，更能通過場景化體驗解決即時零售的核心痛點——比如生鮮產(chǎn)品的現(xiàn)場挑選、日用品的直觀感受，這些都是純線上模式無法提供的消費體驗。同時，像盒馬鮮生一樣，線下門店可作為“超級前置倉”，實現(xiàn)庫存共享與高效周轉(zhuǎn)，進一步降低倉儲和配送成本。

事實上除了樸樸超市之外，近年來，美團、京東等即時零售平臺也紛紛加碼即時零售線下相關布局：美團目前已擁有大概6萬家左右閃電倉，并計劃到2027年將數(shù)量拓展至10萬家。于此同時，美團旗下的“快樂猴”以社區(qū)折扣店的模式在線下布局；京東則通過七鮮“1店+N倉”模式強化即時配送能力，同時也不斷發(fā)力京東折扣超市，這些都印證了即時零售要向線下要利潤的行業(yè)趨勢。

與即時零售企業(yè)“向下扎根”線下不同，中百、家家悅、大潤發(fā)等傳統(tǒng)零售企業(yè)正“向上突破”線上，前置倉成為其轉(zhuǎn)型的核心抓手。傳統(tǒng)商超長期面臨線下客流下滑、運營成本高企的困境，而即時零售市場的快速增長為其提供了新的增長曲線。

相關數(shù)據(jù)顯示，2025年即時零售規(guī)模預計達1.2萬億元，未來5年復合增速25%，“分鐘級履約”的服務標準已重構消費者的購物期待，在大多數(shù)零售從業(yè)者看來，誰能抓住即時零售這一趨勢，誰就能在競爭中占據(jù)主動。

盡管行業(yè)大盤高速增長，但從去年下半年開始，閃電倉業(yè)態(tài)的競爭日漸激烈，以往那種不臨街，只做線上的模式面臨嚴峻的考驗。

且數(shù)據(jù)顯示，單商圈閃購倉數(shù)量年增60%，品類同質(zhì)化率高達70%，商家面臨缺乏品牌認知、數(shù)字化能力薄弱、缺貨率高企等問題，消費者體驗參差不齊，“開盲盒”式的購物體驗成為行業(yè)痛點。商品同質(zhì)化嚴重、供需錯配嚴重、商品品質(zhì)難以保障、無用戶忠誠度等問題，已成為制約行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的關鍵瓶頸。

也正是因為如此，在前不久的首屆即時零售倉店選品會議上，劉老實提出，即時零售的未來不是即時，而是“近場”，純線上的即時零售勢必要向線上線下相結(jié)合的“近場電商”轉(zhuǎn)變。

實際上，傳統(tǒng)零售企業(yè)的線上轉(zhuǎn)型，依托的是其深厚的供應鏈積淀。

比如，中百集團推出前置倉相關服務，依托智能前置倉網(wǎng)絡覆蓋3-5公里生活圈，通過專業(yè)夜班團隊實現(xiàn)全天候響應與即時履約。

家家悅則以“輕資產(chǎn)入局”模式全面推出“24小時線上生活超市”，將現(xiàn)有門店接入美團閃購、淘寶閃購等即時零售平臺，借助其成熟的生鮮直采模式、本地冷鏈物流體系精準匹配區(qū)域消費需求，試圖通過平臺流量扶持快速獲取用戶心智。

大潤發(fā)的轉(zhuǎn)型動作更為明確，2026財年上半年已在上海、江陰、沈陽、濟南、清遠五地建成面積約500平方米的前置倉，單倉日均銷售額約5萬元。據(jù)悉，該前置倉布局是大潤發(fā)“服務三公里全客層”戰(zhàn)略的重要組成，依托大超供應鏈資源，實現(xiàn)一日一配或多配，旨在補齊即時零售短板，目標未來三年將線上業(yè)績占比提升至40%-50%。

這些布局表明，傳統(tǒng)商超正通過前置倉模式，將線下供應鏈優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為線上競爭能力，彌補其在數(shù)字化運營和即時服務上的短板。

值得注意的是，兩類企業(yè)的破局之路雖方向不同，卻殊途同歸——都是為了構建更高效的零售生態(tài)。即時零售企業(yè)的線下探索，是為了擺脫流量焦慮、提升用戶消費體驗，從而實現(xiàn)從“配送效率”到“服務品質(zhì)”的升級；傳統(tǒng)商超們的線上實踐，則是為了激活存量資源、拓寬服務邊界，實現(xiàn)從“線下場景”到“全渠道覆蓋”的轉(zhuǎn)型。

本來，零售模式再怎么轉(zhuǎn)變，也突破不了線上、線下兩種業(yè)態(tài)的限制，無論是樸樸超市、還是家家悅、中佰、大潤發(fā)們的轉(zhuǎn)型核心，無他，僅是在順應“線上線下融合”的零售本質(zhì)而已。

從行業(yè)發(fā)展來看，兩種截然不同的走向，標志著中國零售行業(yè)已進入“精細化運營”的新階段。當整個零售業(yè)態(tài)開始快速升級迭代之時，所有零售企業(yè)的護城河均不可能是依靠單一渠道優(yōu)勢，而是全鏈路的運營能力。

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撰文：劉老實

排版：柯不楠

校對：十 三