我們正處在人類歷史的關鍵時期。世界正以越來越快的速度進化，以人工智能（AI）、機器人、3D 打印、增強現實（AR）、虛擬現實（VR）、傳感器和網絡為代表的信息技術的發(fā)展不斷匯聚，并呈現出指數級增長的態(tài)勢，為世界帶來根本性顛覆。

在11年前，這一趨勢便已引起奇點大學創(chuàng)始執(zhí)行理事薩利姆·伊斯梅爾的關注。他用《指數型組織》一書，定義了互聯網社會的全新組織范式，顛覆了傳統線性組織的科層制框架，幫助企業(yè)在技術劇變中實現10倍增長（這本書出版后，很快就被翻譯成了20多種語言，售出60多萬冊，成了有史以來最暢銷的商業(yè)圖書之一，躋身硅谷出版的最成功的圖書之列）。

11年后的今天，當世界從“互聯網”時代步入“AI時代”，伊斯梅爾聯手彼得·戴曼迪斯推出新作《指數型組織2.0》，并帶來驚人發(fā)現：

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?在《財富》100強公司中，最具指數型組織特征的公司的股東總回報，比那些最不具備指數型組織特征的公司整整高出了 40 倍，收入增長高出2.6倍，盈利能力高出6.8倍，資產回報率高出11.7倍

?在2000年入選《財富》500強的公司中，有一半以上已經消失了。環(huán)球穿越（Global Crossing Airlines）、克萊斯勒（Chrysler）、通用汽車、博克斯通（Brookstone）、The Limited、西爾斯·羅巴（Sears and Roebuck）和玩具反斗城（Toys“R”Us）……一大批巨頭都因破產、被收購或倒閉而被淘汰出了《財富》500強榜單

?100年前，標準普爾500指數成分股公司的平均壽命為67年。但到了今天，這個數字已縮短為大約15年（而且還在進一步縮短）。這些標準普爾500指數成分股公司不僅被迫與有效利用了指數型技術力量的新一代企業(yè)競爭，而且似乎在一夜之間就被它們消滅了

在可預見的未來，這些新企業(yè)的創(chuàng)始人將會成為世界經濟的領導者。如果你還沒有過渡到指數型組織，那么不僅你的競爭對手會將你遠遠拋在后面，更糟糕的是，你還會被世人徹底遺忘。

企業(yè)效能提升顧問、產品國際經營顧問潘農菲在本書的導讀手冊中提出了AI時代的高增長經營之道，他表示：“要抓住這樣的機遇，我們需要閱讀《指數型組織2.0》，努力使自己的企業(yè)在競爭中獲得指數級的高增長，從而脫穎而出?！?/strong>

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AI時代的高增長經營之道

《指數型組織2.0》導讀

——潘農菲

企業(yè)效能提升顧問、產品國際經營顧問

《CPR工作法》《時間盒》

光遠和聲基金事業(yè)合伙人

在AI時代，難道只有巨頭和大廠才有機會生存嗎？當然不是。我認為，AI時代為各個細分場景的深耕者提供了巨大的機會，以往這些企業(yè)憑借對特定細分領域有獨特的專長而存活，成為“專精特新”企業(yè)，但是在資源上往往得不到充分的供給，這里的資源不局限于財務資源，還包括人力資源和計算資源等。而在今天的AI時代，巨頭們開放了各自的大模型，賦予了這些“專精特新”企業(yè)前所未有的能力，而擁有這些能力的深耕者，結合自身掌握的超群的細分場景行業(yè)知識，將有機會成長為真正的“小巨人”和隱形冠軍。未來的產業(yè)格局，就是巨頭和大廠的解決方案覆蓋70%的通用場景，而其他千行百業(yè)，將為眾多這樣的“小巨人”和隱形冠軍提供巨大的發(fā)展機會。這是眾多創(chuàng)業(yè)者的春天！

要抓住這樣的機遇，我們需要閱讀《指數型組織2.0》，努力使自己的企業(yè)在競爭中獲得指數級的高增長，從而脫穎而出。

我在《中歐商業(yè)評論》發(fā)表的文章《業(yè)績突破的瓶頸首先在經營結構，而非管理》中，旗幟鮮明地把企業(yè)3個最核心的經營目標列為：高增長、高毛利和結構性的盈利能力。下面是我提出的經營結構第一模型：

經營結構=產品模式×盈利模式×擴張模式

產品模式與盈利模式的核心就是尋找企業(yè)的產品市場匹配度（PMF）。這是創(chuàng)業(yè)公司唯一最重要的任務，對細分場景的解決方案的有效性就是PMF的衡量標準。而擴張模式決定了業(yè)務本質上邊際收益遞增還是遞減的核心問題，即每增加一個單位的客戶（用戶），企業(yè)需要付出多少成本與費用，能獲得多少利潤。

而在本書中，作者也寫道：

我們發(fā)現，一個指數型組織的基本經濟驅動力主要體現在，它找到了從根本上降低供給的邊際成本的方法，就像Waze或愛彼迎那樣。

作者在本書中總結的指數型組織的十大屬性的前五大屬性，是代表創(chuàng)造力和成長的外部屬性，其首字母組成的單詞恰恰是SCALE（擴張）。

初讀這本書，看到企業(yè)應當有超高增長斜率的企業(yè)家們也許會想，書中這些案例畢竟是鳳毛麟角的存在，自己的企業(yè)與之相比距離太遠。

我要指出的是，每家追求增長，哪怕是僅僅追求整體線性增長的企業(yè)，都需要在企業(yè)內部發(fā)展出類“指數型組織”的業(yè)務部門。

以我曾經就職的騰訊公司為例，騰訊公司于2004年6月16日在中國香港聯交所上市，上市后10年內，即2004—2014年，收入從11.44億元漲到789.32億元，最高年增長率為96.3%，最低年增長率為36.4%，平均增長率約為48.94%。

我第一次看到這個量化的數據時，事實上有點意外，因為騰訊給大眾的印象是增長率超高的企業(yè)，絕對算得上指數型組織，怎么最高年增長率都沒有超過100%呢？

后來我明白了，正如企業(yè)管理中對員工進行所謂的“271”業(yè)績排序一樣，即20%業(yè)績超出預期，70%符合預期，10%不達預期。事實上，企業(yè)里的各個業(yè)務，也存在這樣的“271”分布：20%的高增長業(yè)務（指數型組織），70%微增或者維持現有營收的業(yè)務，10%負增長的業(yè)務。在不同的經濟環(huán)境下，可能“7”與“1”的比例還要更大。因此，任何一個期望做到健康增長的企業(yè)，都要發(fā)掘和培養(yǎng)企業(yè)內部的高增長業(yè)務，也就是企業(yè)內的指數型組織。

仍然以騰訊為例，微信于2011年1月21日正式發(fā)布，2012年3月29日用戶數突破1億，耗時433天。這在移動互聯網的早期已經屬于現象級增速。Facebook于2004年2月正式上線，用戶數突破1億，耗時3年多。Twitter于2006年3月21日上線，2010年4月，Twitter全球用戶數量超過1.05億，這一過程大約歷時4年時間。而微信的后續(xù)用戶增速：1億到2億僅用半年，2億到3億約4個月，此后平均每5個月，用戶數量增長1億。

正因為騰訊能夠在一定周期內不斷培育出像微信這樣的指數型組織，實現關鍵業(yè)務的指數級增長，才能保證整個企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健地增長。在培育出指數級高增長的業(yè)務后，企業(yè)要想后續(xù)能夠行穩(wěn)致遠，業(yè)務能夠健康發(fā)展，那便需要更多綜合能力和卓越的企業(yè)文化，并不可能一勞永逸。比如本書第一版《指數型組織》中提到的GoPro，我預計它未來會遇到巨大的經營問題。在組織的健康發(fā)展方面，湛廬有一系列圖書可以供我們閱讀學習。

我要特別提一下本書的譯者賈擁民老師和我對賈老師文筆的喜愛。由于對文字準確度的挑剔，我對不少管理書籍的翻譯都不滿意，甚至發(fā)展出了一個特殊能力：看著錯誤的翻譯，頭腦中會出現英文原文，再根據原文重新理解其原本的意思。比如在很多企業(yè)財務方面的譯著中，將bottom line翻譯成“底線”，就是錯誤的，正確的譯法是企業(yè)的“凈利潤”（因為財報最底部的那行是凈利潤）。而我在閱讀湛廬引進的《偏差》（You’re About to Make a Terrible Mistake!）一書時，翻譯之信、達、雅讓我不禁特意看了下譯者是哪位。從此，我甚至會專門去看賈擁民老師翻譯的書，覺得閱讀時心里很踏實，那個從錯誤譯文聯想回英文再進行理解的能力不需要啟動了，閱讀過程非常輕松愉悅。很高興本書也是由賈擁民老師翻譯的。

最后，回到主題，AI 時代為各行各業(yè)在無數細分場景中精耕細作的企業(yè)提供了前所未有的機會，閱讀本書，將使這些“專精特新”企業(yè)更加清楚那個雖有坎坷但無比光明的前景，從而有更大的機會成長為“小巨人”。

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