本文來源：時代周報 作者：劉婷

“中國奢侈品教父”吳越有了新頭銜。

12月10日，泡泡瑪特（09992.HK）發(fā)布公告稱，吳越已獲委任為公司非執(zhí)行董事。公告顯示，吳越年薪酬結(jié)構(gòu)為120萬港元現(xiàn)金加180萬港元為基礎的股票激勵。

吳越曾是全球最大奢侈品集團LVMH有史以來第一位進入高層管理團隊的亞裔高管，今年69歲。吳越于1993年擔任Dior香水化妝品中國業(yè)務董事總經(jīng)理，帶領Dior香水開拓在中國的市場。2005年，他擔任LVMH集團中國區(qū)總裁一職，全面負責集團在中國市場超70個品牌的業(yè)務發(fā)展。

對于泡泡瑪特而言，這并非一次常規(guī)的董事會納新。在新消費公司的用人邏輯中，董事會更偏向產(chǎn)品、渠道、運營或資本背景，而吳越所代表的，是一套完全不同的經(jīng)驗系統(tǒng)，即來自奢侈品行業(yè)、以長期主義為底色的品牌治理方法。

而這，正是泡泡瑪特當下最稀缺的能力。過去一年，泡泡瑪特的增長依然迅猛。2024年公司營收達130.4億元，海外收入占比逼近四成，門店與渠道快速鋪向北美、歐洲與東南亞市場。

但在規(guī)模擴張的同時，泡泡瑪特另一組問題也在顯現(xiàn)：IP生命周期如何拉長？品牌是否具備更穩(wěn)定的文化敘事？當爆款邏輯逐漸透支用戶情緒，信任與價值應如何重新建立？

吳越的加入，正發(fā)生在這一轉(zhuǎn)折點上。他帶來的不是單一的行業(yè)資源，而是一種與潮玩快速度截然不同的商業(yè)耐心：如何克制擴張沖動、如何維護稀缺性、如何讓品牌價值在時間中累積。這或許也意味著，泡泡瑪特董事會的關(guān)注重心，逐步向品牌戰(zhàn)略和長期敘事移動。

業(yè)內(nèi)人士認為，吳越加入泡泡瑪特董事會，本質(zhì)上體現(xiàn)了不同商業(yè)價值觀的跨界對齊。一邊是經(jīng)過百年沉淀、講究傳承、稀缺與階級感的傳統(tǒng)奢侈品文化；另一邊是根植于互聯(lián)網(wǎng)時代、崇尚個性、娛樂與社群歸屬感的潮流文化，二者的本質(zhì)都是對審美的追求。

LVMH的文化審美，能為泡泡瑪特重新校準價值刻度嗎？

泡泡瑪特門店，時代周報記者攝

LVMH中國拓荒者

吳越的職業(yè)履歷，幾乎與中國奢侈品市場的成長軌跡同步。

1993年，中國尚未形成完整的奢侈品消費土壤。彼時，大多數(shù)國際品牌仍在觀望，渠道、認知與消費習慣均未成熟。吳越擔任Dior香水化妝品中國業(yè)務董事總經(jīng)理，主導將Dior香水引入中國。

隨后三十余年里，他始終深度綁定奢侈品體系。2005年，吳越出任LVMH 集團大中華區(qū)總裁，全面負責集團在中國市場超過70個品牌的業(yè)務發(fā)展。在他擔任大中華區(qū)總裁期間，集團旗下多個品牌成功在中國市場實現(xiàn)規(guī)模化與規(guī)范化，中國市場也因此成為全球奢侈品行業(yè)的核心增量來源。

長期處在這一體系中，也塑造了吳越對品牌的判斷方式。在他的管理語境里，品牌價值并非依靠短期流量或銷售爆發(fā)，而是建立在對定位的持續(xù)克制與長期堅守之上。他多次強調(diào)，奢侈品天然并不追求快速大眾化，而始終面向少數(shù)人的品質(zhì)消費，品牌管理者必須在品牌調(diào)性與業(yè)績增長之間保持謹慎平衡。

這種理念，同樣體現(xiàn)在其渠道策略上。吳越曾在接受《第一財經(jīng)》等媒體采訪時曾多次強調(diào)，奢侈品牌的直營體系不僅是渠道手段，更是品牌語境控制的基礎設施。面對電商興起，吳越并不盲目樂觀。他在多個公開場合提到，奢侈品牌應先建立制度底線，再考慮渠道下沉。

正是這套以時間為變量、以價值積累為目標的管理經(jīng)驗，使吳越在奢侈品行業(yè)內(nèi)部形成了鮮明標簽。

而當這位長期身處LVMH 體系的管理者，出現(xiàn)在泡泡瑪特董事會名單中，其指向已十分清晰。當前，泡泡瑪特董事會成員主要由創(chuàng)始管理層、投資方與運營背景高管構(gòu)成，在品牌長期建設、高端零售與全球市場治理層面，仍缺乏一位具備完整一線經(jīng)驗的參與者。

以非執(zhí)行董事身份加入，意味著吳越并不直接介入泡泡瑪特高頻運轉(zhuǎn)的日常決策，而是從董事會層面，提供另一種時間尺度上的判斷標準。如何在高速擴張中保留稀缺性，如何將爆款產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的品牌資產(chǎn)。

從這一角度看，吳越帶來的并非單一人事補充，而是一套關(guān)于慢價值的方法論：如何把一門生意，交給時間。

補上品牌課

泡泡瑪特的財報，呈現(xiàn)出一組頗具沖擊力的數(shù)據(jù)。

2025年上半年泡泡瑪特營收138.8億元，同比增長204.4%，經(jīng)調(diào)整凈利潤47.1億元，同比增長362.8%。半年營收突破百億，凈利潤超2024全年。

在新消費整體承壓的背景下，這份成績單證明，泡泡瑪特的產(chǎn)品體系與全球化節(jié)奏仍具備強勁動能。但在增長之外，另一條更隱蔽的曲線也逐漸浮現(xiàn)。

多位資本市場的人士對時代周報記者指出，泡泡瑪特當前的增長，仍高度依賴“潮玩經(jīng)濟”所帶來的爆款效率。這一模式在過去數(shù)年內(nèi)被反復驗證，即通過高頻上新與系列化運營，持續(xù)激活核心用戶的購買欲望，從而實現(xiàn)業(yè)績的階段性躍升。

以旗艦 IP Labubu 為例。今年上半年，LABUBU所在的THE MONSTERS系列收入48.1億元，同比增長668%，占公司總營收的34.7%。

問題在于，這種增長路徑的波動性同樣明顯。市場研究機構(gòu)EBC指出，泡泡瑪特的迅猛發(fā)展意味著其估值相比同業(yè)公司較高。如果增長放緩或市場情緒發(fā)生變化，交易者應注意潛在的回調(diào)風險。此外，公司過度依賴少數(shù)幾個賣座角色，尤其是LABUBU，意味著消費趨勢的變化可能會影響銷量。

泡泡瑪特這種對少數(shù)賣座角色的過度依賴，也暴露出其當前 IP 體系存在的局限性。

“不能被眼前的風光所迷惑，而應以清醒和克制�！苯衲�6月，王寧在公司內(nèi)部針對LABUBU的火爆現(xiàn)象進行分享。而在泡泡瑪特的2025年上半年業(yè)績會現(xiàn)場，泡泡瑪特創(chuàng)始人王寧的高頻詞是“克制”“健康”“節(jié)奏”。

與迪士尼等以內(nèi)容為核心的IP公司相比，泡泡瑪特的IP體系更多停留在產(chǎn)品層面，與消費者的連接主要建立在收藏、社群與情緒消費之上，尚未形成通過動畫、漫畫或長線敘事持續(xù)放大的文化資產(chǎn)。如何將爆款邏輯轉(zhuǎn)化為IP資產(chǎn)的復利能力，成為王寧必須回答的問題。

今年一次偶發(fā)的直播失言事件，將泡泡瑪特推至輿論中心。兩名員工關(guān)于“79 元盲盒定價”的對話在短時間內(nèi)發(fā)酵，引發(fā)部分消費者對品牌是否過度商業(yè)化、甚至“收割粉絲”的質(zhì)疑。盡管公司迅速回應，但事件所暴露的，并非單一管理失誤，而是品牌價值觀表達的脆弱性。

在這一背景下，吳越的加入并不難理解。王寧希望引入的，是一種能夠校準節(jié)奏、重塑價值曲線的長期視角。在董事會層面，吳越的加入，亦能加速泡泡瑪特補上那門遲早要上的品牌課。

圖源：圖蟲創(chuàng)意

國際化下一題

在海外市場，泡泡瑪特同樣站在關(guān)鍵節(jié)點。2018年8月，泡泡瑪特正式成立海外事業(yè)中心，先通過B2C的方式拓展海外市場，2022年開始將戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)至DTC，在全球眾多核心城市和地標性建筑開出了線下門店。

2025上半年，泡泡瑪特在英國劍橋、印尼巴厘島等地標性位置開設了首家門店，持續(xù)進駐地標。截至6月30日，泡泡瑪特在全球18個國家開設了共571家門店，其中線下門店新增40家，機器人商店新增105臺。

2025年半年報顯示，泡泡瑪特亞太營收28.5億元，同比增長257.8%；美洲營收22.6億元，同比增長1142.3%；歐洲及其他地區(qū)營收4.8億元，同比增長729.2%。四大區(qū)域業(yè)績均實現(xiàn)超三位數(shù)增長，美洲增速超十倍，國際化戰(zhàn)略迎來首輪爆發(fā)。

時代周報記者從泡泡瑪特方面獲悉，目前，泡泡瑪特的外籍員工已超過3000人，部分地區(qū)如北美地區(qū)的團隊已經(jīng)實現(xiàn)了百分之百的本土化團隊管理。

多位潮玩行業(yè)研究者指出，泡泡瑪特在歐美成熟市場面臨的，不只是開店數(shù)量的問題，而是如何建立高端零售體系與稀缺性敘事的能力，包括門店體驗、服務標準以及品牌在核心商圈中的長期位置感。這恰恰是奢侈品公司最為擅長、卻也是新消費品牌普遍薄弱的一環(huán)。

這也是吳越的經(jīng)驗被外界反復提及的原因所在。吳越作為 LVMH 體系中少有的亞裔高管，其長期橫跨中西市場的經(jīng)驗，被視為潛在助力。

在奢侈品體系中，品牌價值的穩(wěn)定輸出，往往依賴對終端渠道的高度掌控。吳越長期強調(diào)，零售并非單純的銷售行為，而是品牌形象、服務標準與文化表達的集中呈現(xiàn)。這一邏輯，對于正在多國同步擴張的泡泡瑪特而言，具有現(xiàn)實針對性。

但這種轉(zhuǎn)型，注定伴隨取舍。在潮玩行業(yè)，速度與更新率是商業(yè)效率的重要保障；而在奢侈品邏輯中，克制與一致性才是品牌長期價值的基礎。如何在兩者之間校準節(jié)奏，成為擺在王寧面前的現(xiàn)實難題。過度強調(diào)稀缺性，可能削弱以5912萬會員為基礎的社群黏性；若強調(diào)高頻爆款路徑，又難以跳出估值邏輯的既有框架。

從這一意義上看，吳越的加入，并非一劑立竿見影的解藥，更像一套長期治理的方法論。他能否真正改變泡泡瑪特的價值刻度，取決于這家高速成長的公司，是否愿意為長期價值而學著慢下來。