周末，一位CEO 給我打電話。

經(jīng)歷今年的一次危機緊急陪跑，他看到公司聲譽管理的短板。下決心要把“危機響應團隊”搭起來。

“你給我個數(shù)，到底需要多少人？我安排品牌公關和人力資源做編制，安排面試。這樣，我們就有打群架的能力了”

他補充一句，人員超配也可以接受。

我問他：你要的是“看起來滿員”，還是“夠打仗就行”？

因為很多組織把“人員配備齊全”當成安全感。

似乎人滿了，系統(tǒng)就會自己轉起來。

每個風險上都坐著一個屁股。

但經(jīng)驗告訴我：

房間人越滿，越可能出事。危機不是打群架。

人多，不等于能打

組織架構設計似乎簡單：人越多，能力越強。

理論上說得通，現(xiàn)實未必。

因為危機響應不是線性疊加。

它更像AI這樣的“認知機器”：信息怎么進來、怎么被理解、怎么被歸類、怎么變成決策、怎么被執(zhí)行、怎么被反饋。

如果這些環(huán)節(jié)不順，人越多，

噪音越大，速度越慢。

一個 30人參加的危機響應，如果優(yōu)先級不統(tǒng)一、角色不清楚、權限不明確，效率會輸給一個目標一致、分工明確、能當場拍板的 4 人小組。

我曾帶領兩人小組，處理過央視 315 級別的危機。我也曾管理過 21 人的危機應對群，CEO 也在其中。但精簡高效的危機處理團隊，是我倡導的。

因為人一多，人/生的事/就越多。

我曾經(jīng)在一次緊急陪跑中，

遇見一位職能線高管當場發(fā)飆問責。

我能理解他的憤怒和追責到底的態(tài)度，

但是安頓好他的情緒，

說服他暫時把追責放一邊，

就要花一點時間單獨一對一溝通。

隨后才能把團隊注意力轉移到響應，

而不是陷入人人自保的防御模式中。

人多就是熵增，熵減才能導向精益行動。

人多的隱性成本

人多的危機處理現(xiàn)場，?？吹揭韵掳Y狀：

• 信息傳遞變慢：都在“同步”，但沒人“處理”

• 討論變多：觀點堆積，結論缺席

• 決策反復：一直“再想想”，不敢拍板

• 行動等待：大家等領導，領導被卡住

• 責任稀釋：所有人都在場，反而沒人負責

這不是人的問題，是組織系統(tǒng)設計的問題。

危機響應管理的復雜和混亂，會隨人數(shù)膨脹。

每多一個人，就多一種理解、多一條轉述鏈、多一個“聽錯了”的風險。

如果沒有明確的信息流、指揮鏈、行動鏈和角色邊界，規(guī)模只會放大混亂。

超配和冗余，往往是組織幻覺

“人多是冗余，缺誰都能頂上。”

“高速成長的組織，人員必須要超配?！?/p>

這些話貌似合理。

但冗余真正成立，有兩個前提：

1. 關鍵崗位可替換，且候補者受過同等訓練

2. 人不僅懂自己的任務，還清楚這個任務在組織里意味著什么

現(xiàn)實里，很多危機“候補”從沒真的上過崗；

知識和技能集中在少數(shù)人手里；

一旦這少數(shù)人崩潰，響應鏈就會中斷。

我曾經(jīng)在一次緊急咨詢中，

等待文案最終稿聲明的出臺。

遲遲等不到，我在騰訊會議問，

還需要多久才能完成？

有人私聊告訴我，文案是外包公司團隊的，湊巧危機響應啟動前，她甲流了。她老板暫時沒聯(lián)系上。稍等下。我們內(nèi)部正在寫。

而且 CEO 說他要審核下，再發(fā)出來。

房間看著堅固，人員看著滿滿當當，

但系統(tǒng)運轉其實很慢。

技能密度＞人員密度

危機響應要追求的不是“滿員和超配”，而是“技能密度”。

技能密度高的團隊，通常有這些特征：

• 每個人知道自己的角色，也知道上下游是誰

• 每個人都在自己的專業(yè)領域精益求精

• 信息不只是“上報”，而是“加工后再上報”

• 決策盡量在最低合適層級完成

• 領導做方向和取舍，不被瑣事吞沒

• 有預判連鎖反應的能力

技能密度和認知帶寬密切相關。

根據(jù)赫伯特·西蒙（Herbert Simon）的“有限理性”原理，人在壓力下的注意力和處理能力有限。危機響應團隊真正稀缺的不是人員，是認知帶寬。

認知帶寬決定上限，技能密度決定你能把這點帶寬用到哪里。帶寬是“系統(tǒng)一次能處理多少信息”，技能密度是“每個節(jié)點能把信息加工到什么質(zhì)量”。

人少但技能密度高，信息在進入系統(tǒng)時就被去噪、歸因、歸類，直接轉成可決策選項。決策者的注意力用在取舍，而不是用在聽匯報、對口徑、拉齊事實。

人多但技能密度低，帶寬就會消耗在低質(zhì)量輸入和處理上。

重復同步、爭論定義、互相糾錯、等待確認。

看起來大家都在忙，實際是在搶占同一條注意力通道，系統(tǒng)被噪音塞滿，真正的決策反而卡住了。

危機里最稀缺的不是職位和人手，而是那點能在高壓下保持清晰的認知帶寬。技能密度越高，你越能用更少的人把這點稀缺資源保護起來。

組織架構表為什么經(jīng)常撒謊

組織機構設計圖，往往是理想模型。

隱含假設是：滿員不缺編，都在崗。休息充足、訓練有素。協(xié)調(diào)順暢、對背景高度熟悉。但如同我在 中所說，事實并非如此。

真實危機喜歡挑最深重的組織縫隙中爬出來。人員正調(diào)整、關鍵人員請假了、系統(tǒng)出現(xiàn)故障、人員流動、媒體暗訪、管理層更迭。

只能在理想條件下成立的模型，不叫戰(zhàn)備模型，叫規(guī)劃產(chǎn)物。很多組織搭建公關團隊和危機戰(zhàn)備計劃，先問：多少預算、多少工位。

真正該問的是：

• 多少人能同時“有效處理”而不互相干擾？

• 多少人參與討論還能保持清晰，而不是噪音雜音充斥？

• 決策者之間如何分工，避免互相掣肘？

這是一道“團隊表現(xiàn)”的命題，無關“架構設計”。

還有一種更隱蔽的陰影：人多，往往意味著信任不足。

領導不信系統(tǒng)，就加人盯著；部門不信信息準確，就加人復核；大家“以防萬一”站崗，因為缺席會被視為風險；一個人做的事，擔心不夠好，就安排兩級上司復核。

結果是，一屋子人，越來越膨脹的危機微群，不斷往里拉人。但是責任邊界卻更模糊了。每個人的擔當也被消磨殆盡。所有人都參與了，卻更少人真正承擔。

每一次“再加一個人”，都是一次對組織能力的否定；每一次“再多一輪復核”，都是一次對前線判斷的施壓。

到最后，大家學會的不是解決問題，而是把風險往上推、把結論往后拖。

支線吃掉主線

人多，還會帶來“解釋”失控。

卡爾·韋克（Karl Weick）把組織在不確定情境中的運作稱為“意義建構”。人們先要對發(fā)生了什么形成共同理解，才能協(xié)調(diào)行動。

人員過度集結，會帶來更多版本的敘事、更多互相沖突的因果鏈、更多“我聽到的不是這樣”的爭執(zhí)。

信息越多，意義越稀碎；聲音越多元，共識越緩慢。

舉一個實戰(zhàn)案例。

某食品企業(yè)被媒體報道“批次疑似污染”，監(jiān)管部門隨即啟動抽檢與約談。

按主線作戰(zhàn)，第一小時目標很清楚：

• 澄清事實鏈，把批次追溯、留樣、檢測、倉儲溫控、出入庫記錄這些證據(jù)固定下來；

• 把“已知/未知/待驗證”分層寫清楚；

• 對監(jiān)管說三件事，目前掌握了什么、正在做什么、下一步多久給出什么結果。

主線是“把事實說清楚”，因為監(jiān)管的判斷依據(jù)是證據(jù)，而不是情緒。

就在這時，高層有人拍胸脯：

我認識爆料媒體的總編輯，我去把稿子壓下來，先把輿論滅掉。

聽起來像是“多一條路”，但它往往是解釋失控的開始。這時危機從“事實與合規(guī)問題”被轉變成“傳播與關系問題”。

于是支線任務迅速膨脹。

聯(lián)系媒體、請托關系、談條件、找中間人、搞合作、改標題、刪視頻、撤熱搜。每一個動作都在消耗認知帶寬、占用團隊注意力、打斷事實鏈的產(chǎn)出節(jié)奏。

更多的人被拖進來：市場、政府關系、老板朋友、代理公司、外部公關、手眼通天的高人、不能暴露姓名的中間人。

更多的小群被建立起來。大群安靜了些，主線也慢下來了。

更糟的是，這條搶走組織資源的支線，會反過來污染主線。

第一，口徑會被“壓稿思維”帶偏。

為了讓媒體“好說話”，有人會傾向于先給結論、先講態(tài)度、先承諾賠付，甚至先甩鍋。而監(jiān)管最敏感的恰恰是這些未經(jīng)證據(jù)支持的表述。

第二，證據(jù)鏈固定會被拖延。

本該去封存批次、調(diào)取監(jiān)控、核對臺賬的人，被拉去準備“媒體溝通材料”，把最重要的時間窗口浪費掉。

第三，組織會被關系綁架。

如果你真去“搞定”總編輯，一旦傳出風聲，危機性質(zhì)就可能從“食品安全風險”升級成“試圖壓制信息、干預輿論”，監(jiān)管態(tài)度、公眾情緒、平臺處理都會更強硬。

主線難度瞬間上升一個量級。

這就是“解釋失控”的典型后果。

組織沒有先把“這是什么問題”統(tǒng)一清楚，就會被個人經(jīng)驗、關系幻覺、路徑依賴牽走?？瓷先ピ诮鉀Q問題，實際上是在把主線拆成碎片，讓支線搶走資源。

危機作戰(zhàn)里最危險的不是沒有方案，而是每個人都帶著自己的解釋去行動，最后把唯一需要守住的那條主線擠出戰(zhàn)場和會議室。

支線吃掉了主線。

更精益、可擴展

先做“最小作戰(zhàn)單元”

高效的危機響應不是一開始就拉滿，而是：

• 初始精簡：角色少，有明確權限

• 結構清晰：信息入口統(tǒng)一，出口統(tǒng)一

• 需要時擴展：按照擴展觸發(fā)器增加模塊

這里要引入一個關鍵概念：最小作戰(zhàn)單元。英文縮寫是MOFU，對應的英文全稱是Minimum Operational Fighting Unit。

這個縮寫在應急管理、軍事管理及企業(yè)危機管理領域被高頻使用，能夠精準傳遞 “精簡高效作戰(zhàn)單元” 的核心理念。

舉例，西安市公安局如何實現(xiàn)12分鐘救援。1

根據(jù)中國長安網(wǎng)的報道，2025 年6月3日晚，一名輕生者跳入西安市灞河湖心島。接警后，浐灞分局情指中心立即啟動最小作戰(zhàn)單元：

• 情指中心調(diào)用警用無人機，快速定位目標并回傳現(xiàn)場畫面；

• 派出所巡處力量與轄區(qū)體育公司救援小組協(xié)同，駕駛快艇趕赴現(xiàn)場；

• 現(xiàn)場處置以實時圖傳為指引，優(yōu)化路線與靠近方式。

從接警到成功救援，全程用時約12分鐘。

如何實現(xiàn)的？

要點就是3—5人小單元，把接警、派警、聯(lián)動、跟蹤等關鍵環(huán)節(jié)壓縮到一個小團隊內(nèi)協(xié)同完成，形成“接處一體”閉環(huán)。

核心做法是：

• 30秒抓核心信息（地點、事件、人員狀況）；

• 就近調(diào)派、同步聯(lián)動（警種協(xié)同 + 120/119等外部資源）；

• 實時跟蹤、動態(tài)決策（復雜警情即時統(tǒng)籌升級）；

• 數(shù)據(jù)共享打通壁壘（跨部門數(shù)據(jù)支撐快速研判與調(diào)度）。

上述案例，就體現(xiàn)了“科技賦能定位”、“專業(yè)力量尖刀化”、“社會單元網(wǎng)格化”、“情指中樞智慧化”的最小作戰(zhàn)單元實戰(zhàn)效果。

企業(yè)中具體怎么設置最小作戰(zhàn)單元，我寫在知識星球“友聲譽”最新一篇了。

包含5 個維度，6 個角色，3 個擴展觸發(fā)器，4 張表，4 條行動規(guī)則，1 個評估。2000 字。

歡迎訂閱我的知識星球，一年 299 元。

目前我的公眾號文章，打開率和讀完率很低。我認為的干貨，也許對很多訂閱者是無用劃過的冗余。我一方面開始轉寫1000 字的短文章。另外一方面，干脆把干貨放在知識星球了。

真覺得有價值的， 299也不高。不感興趣的，免費送都沒人要。還要占用閱讀時間，這樣分流，各得其所。

我給這位 CEO 最后的話是：

職位招滿，房間坐滿，不是終點。

危機管理團隊的目標，是在壓力下還能高效運轉。清晰、節(jié)制、可擴展。

很多時候，最可靠的不是滿員，而是一支小而精的隊伍，彼此信任，權限清楚，動作果斷。

如果組織用“人員滿員”衡量準備程度，可能把人頭當成了能力。

CEO 說，你說得對，交給你設計了。我……

The End

[1] 西安：以“最小作戰(zhàn)單元”建設破解市域治理密碼-中國長安網(wǎng)[EB/OL]. [2025-12-15]. http://www.chinapeace.gov.cn/chinapeace/c100063/2025-09/12/content_12801465.shtml?f_link_type=f_linkinlinenote&flow_extra=eyJpbmxpbmVfZGlzcGxheV9wb3NpdGlvbiI6MCwiZG9jX3Bvc2l0aW9uIjowLCJkb2NfaWQiOiI5YTA1M2QxODk0N2Q5N2YzLWY4MzU4MTdiZTI3NWFiZGIifQ%3D%3D.

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