我們是典型的創(chuàng)業(yè)公司，本來(lái)想做A，做著做著做成了B，突然又在C成功了，可能有一天在D變得更成功……我們是潮玩行業(yè)的開拓者，很多事情沒(méi)有可以借鑒的路，只能摸著石頭過(guò)河，走一步看一步

——泡泡瑪特創(chuàng)始人 王寧

文/薄荷 制作/

玉言

12月10日，一則公告把兩個(gè)看似不相關(guān)的公司聯(lián)系在了一起。

大致內(nèi)容是：LVMH大中華區(qū)總裁吳越加入泡泡瑪特董事會(huì)，擔(dān)任非執(zhí)行董事。與此同時(shí)，陪伴泡泡瑪特上市的投資人、黑蟻資本合伙人何愚辭任。

就在這則消息的前兩周，11月27日，紐約梅西百貨感恩節(jié)游行現(xiàn)場(chǎng)，LABUBU巨型氣球首次與米老鼠、海綿寶寶、史努比等全球經(jīng)典IP同臺(tái)亮相。

這兩件看似無(wú)關(guān)的事件，揭示了泡泡瑪特當(dāng)下最真實(shí)的處境與最迫切的需求——這個(gè)孵化了爆款的潮玩巨頭，想要悄悄完成一場(chǎng)從爆款到經(jīng)典，從產(chǎn)品到平臺(tái)，從中國(guó)到全球的“二次成長(zhǎng)”。

1

不止潮玩

要理解泡泡瑪特為何需要吳越，首先要明白它究竟是什么。

很早就投資泡泡瑪特的何愚將消費(fèi)分為兩類：追求“效率”與追求“極致體驗(yàn)”。泡泡瑪特屬于后者，它提供的核心產(chǎn)品是情緒價(jià)值與情感連接。正如一位分析師所言：“它占據(jù)用戶的時(shí)間和心智，這已遠(yuǎn)超普通商品?！?/p>

在這一點(diǎn)上，百元以下的泡泡瑪特與萬(wàn)元以上的奢侈品，某種程度上是相似的。

自1993年開始在LVMH集團(tuán)工作，一路做到大中華區(qū)總裁的吳越，11月末在一個(gè)論壇上說(shuō)了這樣一番話：“消費(fèi)不是目的，而是結(jié)果。當(dāng)你做到振奮情緒、聚人聚事的時(shí)候，消費(fèi)會(huì)自然發(fā)生?！?/p>

同樣是做情緒生意，泡泡瑪特與LV們只是有著不同的方法。

王寧的自我定義是一個(gè)IP孵化平臺(tái)。他更愿意將泡泡瑪特比作“唱片公司”。全球350多位簽約藝術(shù)家是他的“歌手”，而泡泡瑪特負(fù)責(zé)將他們的創(chuàng)作工業(yè)化、規(guī)?；?，推向全球市場(chǎng)。

理解這一點(diǎn)，需要先解開一個(gè)謎題：為何Molly能火14年？為何Labubu能橫掃全球？為何星星人能短短10個(gè)月貢獻(xiàn)近4億收入？

這一切并非偶然，而是建立在泡泡瑪特一套成熟的IP篩選與培育機(jī)制之上。

每當(dāng)一個(gè)IP推出市場(chǎng)，泡泡瑪特會(huì)通過(guò)線上線下渠道收集數(shù)據(jù)——銷售轉(zhuǎn)化率、用戶停留時(shí)長(zhǎng)、社交平臺(tái)討論熱度——進(jìn)而判斷其市場(chǎng)潛力，然后傾斜資源進(jìn)行重點(diǎn)培育：這在內(nèi)部被稱為“賽馬機(jī)制”。

這種模式的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于：快速試錯(cuò)、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、規(guī)?；瘡?fù)制，形成一個(gè)持續(xù)產(chǎn)出潛力IP的“飛輪系統(tǒng)”。

這讓它與傳統(tǒng)IP公司有本質(zhì)不同。迪士尼通過(guò)長(zhǎng)內(nèi)容（電影）打造IP，周期長(zhǎng)、成本高、風(fēng)險(xiǎn)大；而泡泡瑪特通過(guò)形象和情緒連接直接觸達(dá)消費(fèi)者，周期短，成本低，更適應(yīng)碎片化時(shí)代的消費(fèi)習(xí)慣。

“我們比迪士尼快?！蓖鯇幵跇I(yè)績(jī)會(huì)上直言。泡泡瑪特像一家“IP風(fēng)投機(jī)構(gòu)”，不斷投資簽約新設(shè)計(jì)師，賭下一個(gè)爆款。只要它的供應(yīng)鏈、渠道和運(yùn)營(yíng)能力足夠強(qiáng)，就不怕單個(gè)IP的生命周期問(wèn)題。

2024年之前，這種機(jī)制已經(jīng)運(yùn)作了數(shù)年，但Labubu的全球爆火讓泡泡瑪特發(fā)現(xiàn)了一個(gè)新的維度：IP可以跨越文化和語(yǔ)言的障礙，成為全球性的情緒符號(hào)。

在各種市場(chǎng)人士——無(wú)論是資本市場(chǎng)還是黃牛市場(chǎng)——為L(zhǎng)abubu瘋狂的同時(shí)，一些聲音始終未曾消失：

Labubu

的潛力有上限嗎？

泡泡瑪特還能有其他

IP

達(dá)到

Labubu

的高度嗎？

獨(dú)特的泡泡瑪特，還能怎么向上走？

從何愚的退出，到吳越的加入，泡泡瑪特似乎想明白了一些問(wèn)題。

2

補(bǔ)三堂課

吳越加盟，有一個(gè)背景：泡泡瑪特的市值自高點(diǎn)回落超40%。展現(xiàn)出爆發(fā)性增長(zhǎng)潛力之后，它要證明自己的增長(zhǎng)可持續(xù)性。

一個(gè)新故事，迫在眉睫。而吳越代表的奢侈品行業(yè)智慧，讓這個(gè)“新故事”能更順利地開講——他身上有泡泡瑪特要補(bǔ)的三堂課。

第一課，學(xué)習(xí)“稀缺”，實(shí)現(xiàn)品牌向上。

泡泡瑪特已不滿足于潮玩。2025年上半年，它在上海、北京高端商場(chǎng)開設(shè)了POP MART COLLECTION臻藏店，旗下珠寶品牌popop也在上海恒隆廣場(chǎng)和北京國(guó)貿(mào)商城開業(yè)，產(chǎn)品定價(jià)高達(dá)1.98萬(wàn)元。

王寧曾在財(cái)報(bào)會(huì)上透露：“我們最近一直在研究關(guān)于奢侈品的邏輯，比如LV在國(guó)內(nèi)行業(yè)有500億的生意，他是怎么做到充足的稀缺？這是一件很值得去學(xué)習(xí)的事情?！?/p>

吳越在LVMH數(shù)十年的經(jīng)驗(yàn)，正是教導(dǎo)如何泡泡瑪特塑造和維護(hù)品牌溢價(jià)的活教材。

第二課，管理“時(shí)間”，延長(zhǎng)IP生命。

LABUBU的爆發(fā)已驗(yàn)證了IP的爆發(fā)力，但如何讓IP擁有像奢侈品牌一樣的持久生命力？這需要一套完全不同的運(yùn)營(yíng)邏輯。畢竟爆款易得，經(jīng)典難求。

最近，泡泡瑪特透露了一系列“玩偶”之外的布局方向。作為核心IP的LABUBU就有進(jìn)一步價(jià)值釋放空間——LABUBU4.0版本確認(rèn)將于2026年推出，且索尼影業(yè)已獲得該IP的電影改編權(quán)。

泡泡瑪特需要學(xué)會(huì)如何像LVMH運(yùn)營(yíng)奢侈品牌一樣運(yùn)營(yíng)它的頭部IP，將它們從流行符號(hào)轉(zhuǎn)化為擁有持久生命力的品牌資產(chǎn)。

第三課，駕馭“多元”，應(yīng)對(duì)全球挑戰(zhàn)。

海外業(yè)務(wù)已成泡泡瑪特的增長(zhǎng)引擎，2025年第三季度收入同比猛增超365%。但全球化意味著復(fù)雜的文化與管理挑戰(zhàn)。吳越統(tǒng)籌LVMH多品牌在華業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，正是泡泡瑪特管理全球多元團(tuán)隊(duì)所需的。

實(shí)際上，需要新故事的泡泡瑪特，與一直關(guān)注年輕市場(chǎng)的LVMH早有接觸。2025年10月，LVMH旗下皮具品牌Moynat與Labubu設(shè)計(jì)師龍家升推出聯(lián)名包袋系列，LVMH董事長(zhǎng)Bernard Arnault親自出席活動(dòng)。

從產(chǎn)品聯(lián)名，到這次吳越進(jìn)入董事會(huì)，泡泡瑪特的這個(gè)向上、向長(zhǎng)、向外的新故事越發(fā)清晰。

然而，在人事變動(dòng)公布后，泡泡瑪特股價(jià)并未大幅上漲。它需要證明的，不僅是能“高攀”奢侈品，更是能將奢侈品的品牌管理智慧，內(nèi)化為自身可持續(xù)增長(zhǎng)的能力。

3

二次旅程

王寧有一個(gè)愿景：“有的企業(yè)像草，長(zhǎng)得快但價(jià)值不高；有的像花，美但短暫；我們想成為樹一樣的企業(yè)，把根扎得足夠深?！?/p>

引入?yún)窃?，是為這棵“樹”嫁接更強(qiáng)大的品牌基因，學(xué)習(xí)如何不僅長(zhǎng)得快，更能活得久。當(dāng)潮玩的爆發(fā)力遇上奢侈品的耐久力，這場(chǎng)實(shí)驗(yàn)將重新定義：一個(gè)誕生于中國(guó)的潮流符號(hào)，能否以及如何長(zhǎng)久地贏得世界。

奧義是在保持快速增長(zhǎng)的同時(shí)，建立奢侈品牌般的稀缺性與永恒感，并從中取得精妙的平衡：既要規(guī)模，又要獨(dú)特；既要流行，又要經(jīng)典。

在這個(gè)情感消費(fèi)崛起的時(shí)代，能觸動(dòng)人心的品牌，終將找到自己的位置。泡泡瑪特的“二次旅程”，才剛剛開始。