編譯：李言

來源：聯(lián)商網(wǎng)（ID：lingshouzixun）

封面圖來源：沃爾瑪中國官網(wǎng)、小紅書@casey

在全球零售行業(yè)，很少有企業(yè)能像沃爾瑪這樣持久而深刻地影響人們的日常生活。從1962年阿肯色州的一家小店起步，到如今業(yè)務(wù)遍及19個國家，運營著近10800家門店，服務(wù)全球數(shù)億顧客，它無疑是全球零售業(yè)最具代表性的標桿。

沃爾瑪全球CEO董明倫(Doug McMillon)于1984年以小時工的身份加入公司，三十年后走上首席執(zhí)行官崗位。在他執(zhí)掌的十余年間，沃爾瑪始終穩(wěn)居全球零售冠軍寶座。他不僅引領(lǐng)了公司從傳統(tǒng)零售商向全渠道巨頭的全面轉(zhuǎn)型，也帶領(lǐng)團隊成功應(yīng)對了疫情沖擊、供應(yīng)鏈危機、電商崛起與組織重塑等多重挑戰(zhàn)。

近期，董明倫接受哈佛商業(yè)評論(Harvard Business Review)專訪，圍繞AI時代的轉(zhuǎn)型、企業(yè)使命、長期主義與組織能力展開深入對談。本文基于該訪談精編提煉，呈現(xiàn)了董明倫作為全球零售領(lǐng)袖的最新思考。

董明倫將于2026年2月1日卸任沃爾瑪全球CEO一職

1

AI將改變所有工作，

變革之路永遠沒有盡頭

問題：很多人會擔心，AI在提升效率的同時，也會對就業(yè)造成沖擊。您如何看待這一問題？目前沃爾瑪在AI領(lǐng)域的核心戰(zhàn)略是什么？

董明倫：我認為記住自己是誰很重要，但同時也要對變革保持開放態(tài)度。一提到AI帶來的機遇，我首先想到的就是“增長”。生成式AI剛熱起來的時候，我們的心態(tài)和策略都比較平衡，講究攻守兼?zhèn)洹５珴u漸地，我們的策略已經(jīng)明顯轉(zhuǎn)向更積極的姿態(tài)。

其實自1990年代電子商務(wù)興起以來，線上購物的體驗并沒有發(fā)生根本性的變革，本質(zhì)上還是一個搜索框加上商品列表的模式。而今天，我們有機會徹底重塑數(shù)字購物體驗：打造一個融合多媒體、更個性化、更具情境互動性的全新模式。這是我們目前重點投入的方向。

關(guān)于就業(yè)，我確實認為AI將以某種方式影響我們的每一個崗位，無論是停車場里收集購物車的工作，還是技術(shù)人員的角色，當然也包括管理職能的轉(zhuǎn)型。可以說，AI會改變所有崗位的工作方式，同時也會創(chuàng)造出全新的職業(yè)機會。

我們已經(jīng)初步觀察到，這些新崗位或多或少都與AI相關(guān)。AI會替代某些任務(wù)，甚至部分職位，而我們的目標，是讓每一位員工都能掌握新工具，通過學習與適應(yīng)繼續(xù)創(chuàng)造價值、推動增長，同時承擔起我們作為大型雇主應(yīng)有的責任。

這正是我們未來幾年的努力方向。為此，我們已經(jīng)采取了一些具體行動，例如向員工開放ChatGPT的使用權(quán)限，并提供相關(guān)工具支持大家學習成長，與企業(yè)共同踏上這場轉(zhuǎn)型之旅。

問題：您怎樣幫助員工擁抱這樣的變革，同時也正視他們可能產(chǎn)生的擔憂？畢竟現(xiàn)實中總有人適應(yīng)得快，也有人可能跟不上步伐。

董明倫：其實我也常跟團隊開玩笑說：我熱愛改變，除非改變的對象是我自己。說實話，人往往不想改變自己，卻總希望別人去變。所以我覺得關(guān)鍵是要坦誠面對現(xiàn)實，并且保持始終如一。

就拿AI和我們現(xiàn)在的情況來說吧。確實有太多未知的東西。有些投入可能不會成功。但從整體來看，我認為大多數(shù)方向是能走通的，我們應(yīng)該抱著“它能成功”的心態(tài)去推進，努力讓愿景成為現(xiàn)實，最終讓顧客過得更好。

我認為如果你坦誠溝通，不斷提醒大家我們究竟在為什么努力。我們是為了更好地服務(wù)顧客和會員，這樣業(yè)務(wù)才能增長，從而為每個人創(chuàng)造更多機會。那就讓我們一起投入進來，邊做邊學。

溝通節(jié)奏也很重要。你們多久溝通一次？多久真正聚在一起？我們非常重視線下面對面交流，包括和一線同事、門店經(jīng)理的互動。每年我們都會把大家聚在一起，議程都是精心設(shè)計的，目的就是建立信任、坦誠對話、共同經(jīng)歷，并且不斷提醒彼此我們的大目標是什么。

如果過程中有什么行不通，或者出了問題，那就坦然承認，放下它，繼續(xù)推進下一件事。除此之外，我也不知道還有什么更好的方法。我認為你必須非常直接、非常坦誠，給予人們所需的支持，鼓勵他們、陪伴他們，但必須投身于變革。因為不改變的代價，往往更讓人難以承受。

問題：在適應(yīng)新技術(shù)的過程中，沃爾瑪如何看待責任分配？是公司需要承擔主要投入、推動變革，還是員工需要主動更新自身技能、適應(yīng)變化？

董明倫：這個問題非常好。顯然，這是雙方共同的責任。

舉個例子：如果你在今年早些時候來沃爾瑪內(nèi)部看看，就會發(fā)現(xiàn)我們每個人，包括我自己在內(nèi)，都在積極地學習。在這里工作的一大好處，就是你能直接接觸到那些在人工智能前沿推動創(chuàng)新的領(lǐng)導者，可以隨時向他們提問、和他們交流，我們也確實都在這么做。

到了今年春天，我和我的直接下屬團隊意識到，我們需要更多資源來支撐這場轉(zhuǎn)型。從高層角度看，我們很明確想要實現(xiàn)什么：重塑電商的運營方式和顧客的購物體驗；賦能我們的員工；提升整體效率；更精準地管理庫存……這些目標都可以進一步細化并落地。

但問題在于，我們很多人一邊在學習這些新事務(wù)，一邊還要處理原有的日常工作。而這波AI變革的浪潮，已經(jīng)撲面而來。

因此我們決定，設(shè)立一個直接向我匯報的新職位，并在幾個月前正式宣布，由丹尼爾·丹克(Daniel Danker)擔任。他來自Instacart(生鮮雜貨即時配送公司)，曾在優(yōu)步(Uber)和臉書(Facebook)任職，是一位在AI時代成長起來的產(chǎn)品管理專家，不僅善于思考、解決問題，也對技術(shù)演進有著天生的敏銳度。

他的核心任務(wù)就是全面推動沃爾瑪?shù)腁I轉(zhuǎn)型。我們并非要投入巨資去從頭搭建算力設(shè)施、研發(fā)最前沿的基礎(chǔ)模型，但我們必須成為全球最善于應(yīng)用AI的企業(yè)之一。因此，丹尼爾正負責帶領(lǐng)公司向AI驅(qū)動的方向演進，重塑產(chǎn)品管理、設(shè)計體系，以及所有相關(guān)的組織變革管理。

從公司層面，我們非常清楚戰(zhàn)略重點是什么，也已經(jīng)為這次轉(zhuǎn)型配置了專門的資源和推動機制。這是我們當前重點討論和推進的核心事項。同時，沃爾瑪在全球擁有210萬名員工，我們會為大家提供所有可用的工具，并清晰地傳達公司對每個人學習和成長的期待。

只有這樣，我們才能真正共同完成這場轉(zhuǎn)型。我也相信，在這個過程中，一定會涌現(xiàn)出許多來自一線和基層的優(yōu)秀想法與創(chuàng)新。

比如今天早上，我剛讀到一份來自美國山姆會員店員工的建議，她希望我們在App中增加某個功能。像這樣源自一線的靈感會不斷出現(xiàn)，而自上而下的戰(zhàn)略也會同步推進，因為我們正以全新的資源配置方式來支持這場變革。

說到底，這也意味著公司必須以不同于以往的方式運作。這就是持續(xù)變革的本質(zhì)，它永遠不會停止。

2

使命需要傳承和發(fā)展，

長期主義才是最大的確定性

問題：沃爾瑪?shù)奈幕恢币浴笆姑?qū)動”為核心，無論是創(chuàng)始家族還是您都反復強調(diào)這一點。它的內(nèi)涵是否已經(jīng)發(fā)生了變化？

董明倫：1992年，創(chuàng)始人山姆·沃爾頓(Sam Walton)先生在接受總統(tǒng)授予自由勛章時，就為公司的使命定下基調(diào)，用簡單的話來說就是：“我們要向世界證明，人們既能節(jié)省開支，也可以生活得更好?！?/p>

因此，“花的少，過得好(Save money, Live better)”一直是我們堅守的宗旨。每一天，我們都在努力為顧客和會員創(chuàng)造價值。不過正如你所提到的，“過得好”這一內(nèi)涵確實隨著時間在不斷豐富。舉個例子，2000年代中期，在沃爾瑪前任CEO李斯閣(Lee Scott)領(lǐng)導公司時，我們就開始致力于成為一家更可持續(xù)的企業(yè)。這只是使命延伸中的一個側(cè)面。

如今，我們關(guān)注的不僅是幫人們省錢，也包括為他們節(jié)省時間、支持社區(qū)發(fā)展、保護地球環(huán)境，以及在健康領(lǐng)域創(chuàng)造價值。我認為變化在于，我們對“過得好”有了更具體、更深入的理解，也更清楚作為一家企業(yè)、作為員工，我們該如何身體力行地去實現(xiàn)它。

問題：平衡公司使命和盈利壓力，尤其是在面對短期業(yè)績時，您認為最關(guān)鍵的是什么？您又是如何把握這種平衡的？

董明倫：這里其實可以回顧一段歷史。大約在十多年前，我們幾乎在同一時期啟動了多個大規(guī)模投資方向。

比如，我們投資提高員工的薪資水平，后來更進一步，擴展到提供免費大學教育等超越薪酬的福利；我們同時投入數(shù)十億美元來降低商品售價，又投入數(shù)十億美元建設(shè)電子商務(wù)業(yè)務(wù)，還投資升級了整個公司的技術(shù)架構(gòu)。

我剛接任CEO時，公司的營業(yè)利潤率大約在6%。但當時面臨的現(xiàn)實是，前面提到的所有這些投資——漲薪、降價、發(fā)展電商、升級技術(shù)——都還需要持續(xù)投入大量資金。

因此，利潤率后來一度下降到4%多一點。這個下滑幅度實際上相當顯著。本質(zhì)上，這是一次由股東承擔成本的、主動的戰(zhàn)略投資。目的非常明確：推動公司轉(zhuǎn)型，為長遠未來奠定基礎(chǔ)。

在這個過程中，最讓我感觸的是，沃爾頓家族、董事會和管理團隊始終站在一起。我們共同探討這些重大選擇，反復推敲方案，最終達成共識，愿意接受短期盈利水平的下降。這樣做，既是在為公司的未來布局，也始終沒有背離我們的使命。這種長期的共識和決心，我覺得非常珍貴。

這些投資的成本，我們沒有轉(zhuǎn)嫁給顧客，也沒有讓其他方面承擔，真正的承擔者就是我們的股東。而最近幾年，隨著我們的商業(yè)模式因電商業(yè)務(wù)而進化，帶來了像沃爾瑪會員和廣告這些新的收入來源，我們才得以在繼續(xù)保持低價、持續(xù)投資于員工薪酬的同時，逐步將營業(yè)利潤率重新提升了回來。

因此，這個周期持續(xù)了相當長的時間。我認為，它恰恰讓我們做到了兩件事：一是始終沒有忘記踐行使命，二是實實在在地完成了公司的轉(zhuǎn)型。

問題：作為全球最大企業(yè)的CEO，有趣的是您至今仍佩戴沃爾瑪?shù)膯T工工牌。您現(xiàn)在還會投入多少時間深入一線？親臨現(xiàn)場的方式又有著怎樣的意義？

董明倫：這對我而言非常重要。如果說沃爾瑪有什么一直堅持的傳統(tǒng)，那就是從創(chuàng)始人山姆·沃爾頓開始，領(lǐng)導者始終要親自走進門店。他甚至為此學會了開飛機，就為了能更快地穿梭于各地店鋪。

如今，我們有了公司專機。例如在美國國內(nèi)，我們經(jīng)常從阿肯色州出發(fā)，對沃爾瑪門店和山姆會員店進行臨時走訪。如果你偶爾留意社交媒體，可能會看到相關(guān)記錄。事實上，我們99%的走訪都是不提前通知的，連我自己也是臨時決定，只是隨機出現(xiàn)在某個市場。

董明倫Facebook主頁，每月分享一線走訪實況

我們會直接走進一家沃爾瑪門店或山姆會員店，開口問一句“最近怎么樣？”，接著就直接和員工交流，不管是收銀員、為線上訂單揀貨的同事，還是其他崗位的伙伴。明天我又會出現(xiàn)在另一家店鋪里，而他們并不知道我會去。這真是我工作中非常熱愛的一部分。

最近我剛剛?cè)ミ^墨西哥、加拿大和中國，走訪當?shù)氐纳侥窌T店和沃爾瑪門店，與員工交流。每一次這樣的互動都讓我收獲良多。每次走訪結(jié)束后，我的待辦清單總是比去之前更長。這絕非負擔，而是因為從一線了解到的情況，往往能幫助我們推動整個公司變得更好。

采訪者：面對外界對沃爾瑪在環(huán)境與社會議題上的不同評價和多元期待，您如何應(yīng)對批評與意見？

董明倫：回想二十一世紀初，當這類議題逐漸進入公眾視野時，我曾形容我們正在經(jīng)歷一個“成熟的過程”。就像一家初創(chuàng)企業(yè)那樣，我們最初只關(guān)注顧客和員工，并以此為基礎(chǔ)發(fā)展到今天的規(guī)模。

后來在李斯閣、創(chuàng)始家族成員羅布·沃爾頓(Rob Walton)等人的引領(lǐng)下，公司開始意識到：以我們的規(guī)模和足跡，我們完全可以在提升業(yè)務(wù)的同時，也為地球和社區(qū)帶來更積極的影響。

我經(jīng)常分享這個故事：當初我負責山姆會員店時，我們曾經(jīng)支付費用請人處理店里堆積的紙板箱。這些紙箱被打包后就當作垃圾運走了。但隨著我們?nèi)チ私饫盥駡觥㈤喿x相關(guān)研究，并逐步認識到像我們這樣規(guī)模的企業(yè)能承擔的責任，我們開始意識到這些紙板其實具有很高的價值。

于是，我們從“付錢請人運走”轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋蛩麄兪召M來回收”，因為這些紙板本身就值得被循環(huán)利用。僅僅因為這個認知轉(zhuǎn)變，我負責的業(yè)務(wù)在一年內(nèi)就節(jié)省了大約5000萬美元(約合人民幣3.5億)的成本。

類似這樣的轉(zhuǎn)變其實在二十年前就已經(jīng)開始出現(xiàn)。隨著公司的持續(xù)成長，我們也在不斷學習和更新認識。

所以，無論是面對媒體、政府工作人員，還是回應(yīng)外界的批評，我的態(tài)度始終非常務(wù)實：難道您不希望沃爾瑪減少浪費嗎？這既能幫我們節(jié)省成本，也讓我們能進一步降低商品價格，本身就是一個明智的商業(yè)決策。

我們所做的所有這些工作，無論是提升業(yè)務(wù)、服務(wù)顧客還是支持員工，都同樣重要。很多時候，區(qū)別只在于思考問題的時間跨度。一旦你開始用長期主義的視角看待問題，所有這些行動背后的邏輯，就會變得一目了然。

3

關(guān)鍵時刻要敢于放權(quán)，

組織的韌性遠比想象要強

問題：您能否談?wù)?，在帶領(lǐng)沃爾瑪度過疫情和供應(yīng)鏈危機的過程中，您學到了哪些經(jīng)驗？

董明倫：當然，要完整分享我們在疫情期間對自己和公司的所有認識，可能需要很長時間。但對我而言，最深的一點體會是：我們的員工展現(xiàn)出了超出想象的能力。無論是在門店、在供應(yīng)鏈、在山姆會員店，還是遍布各個管理層，他們所表現(xiàn)出的判斷力和決策速度，都令我深感敬佩。

在疫情之前，我一度認為我們已經(jīng)行動得夠快了，盡管我從未對效率完全滿意。但疫情把所有節(jié)奏都推向另一個量級。關(guān)于如何確保人員安全、如何管理供應(yīng)鏈、如何協(xié)助開展檢測、如何最終推動疫苗接種……無數(shù)決策需要迅速做出。

當我們?nèi)嫁D(zhuǎn)向通過Zoom線上協(xié)作時，公司內(nèi)部的溝通與決策節(jié)奏，從以往按周、按月推進，轉(zhuǎn)為按天、按周來推動。我們每天早上碰頭，快速明確當天必須解決的關(guān)鍵問題。和所有人一樣，我們一開始也沒有答案。

這迫使我們更大膽地授權(quán)，把決策權(quán)交給具體的個人或團隊，告訴他們：“明天告訴我們你們做了什么、為什么這樣做，但不必等待批準，現(xiàn)在就可以行動?！北M管壓力巨大，他們依然做出了許多既快又好的判斷。近期在應(yīng)對關(guān)稅等問題時，這種能力再次得到了印證。

員工們展現(xiàn)了出色的應(yīng)急決策能力。無論是快速調(diào)整采購產(chǎn)地、轉(zhuǎn)移生產(chǎn)資源，還是精準把握時機與流程節(jié)奏，都做得非常到位。今年以來，我們的庫存管理一直保持得很好，這對零售企業(yè)來說至關(guān)重要。庫存過高會帶來額外成本、降價壓力和其他負擔；庫存不足又會錯失銷售機會。

面對持續(xù)波動的復雜局面，他們應(yīng)對得游刃有余，表現(xiàn)和疫情期間一樣出色。

這里我想補充一點，以美國業(yè)務(wù)為例，我們所銷售的商品中，略超過三分之二是在美國本土制造或種植的。

盡管我們在19個國家開展業(yè)務(wù)，但美國沃爾瑪是我們體量最大的市場，這個比例也為我們提供了相當?shù)捻g性。其余約三分之一的商品則來自全球各地，包括中國、墨西哥、加拿大、越南等超過100個國家和地區(qū)。對于這部分多元化的供應(yīng)鏈，我們的團隊也一直管理得非常出色。

所以，我最大的體會是：我比以往任何時候都更加信任團隊，也更愿意把責任交給人。

問題：如今企業(yè)轉(zhuǎn)型似乎永無止境，技術(shù)、市場都在持續(xù)變化。您如何確保沃爾瑪?shù)霓D(zhuǎn)型不只是不斷追逐新項目，而是真正建立起能持續(xù)自我革新的組織能力？

董明倫：你得真正下決心去改變才行。剛才你問到這點時，我也回想起大概十二年前剛擔任CEO時的狀況。那時候，我們在美國的超級中心(大賣場)業(yè)務(wù)同店銷售是負增長的，電商業(yè)務(wù)幾乎可以忽略不計，我之前負責的國際業(yè)務(wù)也面臨不少挑戰(zhàn)。

談到戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)型，當時確實有很多困惑和未知。我和領(lǐng)導團隊很早就做了一個決定：我們必須向整個組織明確“什么是不會變的”，因為需要改變的事情實在太多了。如果一開始就逐條討論所有要變的內(nèi)容，每個人都會感到無所適從。

當時我們傳遞給全公司的信息是：我們堅信創(chuàng)始人山姆·沃爾頓留給我們的使命是永恒的，即幫助人們省錢，過得更好。我們相信公司傳承的四大核心價值觀是正確的，我們也期待企業(yè)的文化與行為始終與這些價值觀保持一致。

無論未來如何變化，你加入的沃爾瑪，在“如何對待人”和“我們希望領(lǐng)導者如何帶領(lǐng)團隊”這兩點上，將始終如一。

順便提一句，這些價值觀當中就包括“追求卓越”。我們始終堅持高標準、保持高期待，同時也做到尊重個人、誠信做事、服務(wù)顧客。這些價值觀不會改變。而除此之外的一切，我們都可以調(diào)整。如果將來顧客不再需要線下門店，我們就不會繼續(xù)保留它們。

我們轉(zhuǎn)型的第一步，就是全力追趕電商浪潮，搭建真正意義上的電商業(yè)務(wù)。這個過程讓我們逐漸認識到，必須從根本上改變我們的工作方式。我們需要把“設(shè)計”當作一項核心能力來打造，需要建立產(chǎn)品管理體系，也需要引入許多科技公司所具備、而我們過去比較欠缺的關(guān)鍵職能。

過去，我們很多重大決策是由運營團隊、門店負責人和采購部門推動的，但事實上，我們必須轉(zhuǎn)變思維：將顧客和會員置于中心，從他們的需求倒推，再來構(gòu)建相應(yīng)的技術(shù)和業(yè)務(wù)體系。

這也帶來了比我起初預期更深刻、更徹底的組織變革。所以回到你的問題，對于一家大公司來說，關(guān)鍵是要讓自己“持續(xù)處于準備改變的狀態(tài)”，而不是只改一次就結(jié)束。

這意味著要持續(xù)學習、更新思維方式、調(diào)整組織架構(gòu)、建立新的能力，并保持更快節(jié)奏的自我革新。只有這樣，才不會再被時代拋在后面。

問題：作為經(jīng)歷重大轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導者，回顧這段歷程，您會給同行哪些建議？

董明倫：相信你的直覺。

我感觸很深的一點是，很多人在一個職位上待久了，往往會惋惜一件事：行動得不夠快。雖然我們第一次見面時，許多事還不那么明朗，但我當時確實一心想著如何把電商業(yè)務(wù)做起來，怎么用好我們手上已有的資源，包括那么多實體門店，讓它發(fā)展成一項真正有分量的業(yè)務(wù)。那段時期，投入非常大。

但我當時沒有完全意識到的是，這個過程實際上會推動整個公司改變運作方式。后來，我們和管理團隊逐漸明白了這一點，也開始采取行動，努力讓組織反應(yīng)更快、本質(zhì)上變得更數(shù)字化。

我們內(nèi)部常說一句話：“以人為本，技術(shù)賦能”。我們既要追求技術(shù)的卓越，做到最好，但更要從“人”出發(fā)。無論是顧客還是員工，一切都應(yīng)當圍繞人展開，技術(shù)是服務(wù)于人的工具。

當時有很多事我其實沒徹底想透。等后來懂了，我又有時行動得不夠快，會顧慮別人的看法，或者擔心組織能不能承受這么多變化。但我后來學到的是：組織的承受力其實比我們想象中要強。你必須全心投入，快速行動。當你內(nèi)心深處知道一件事是對的，就應(yīng)該行動起來，不要等太久。

親愛的讀者朋友，星標《Foodaily每日食品》公眾號，及時接收每日新鮮的推文，希望我們像以前一樣，每日相見！

更多行業(yè)前沿資訊和優(yōu)質(zhì)供需資源對接，掃碼添加「食品創(chuàng)新官」Cherry即可進群。

相關(guān)內(nèi)容推薦

三連一下，了解更多精彩內(nèi)容