一個企業(yè)能否健康成長、有序運行，取決于高層、中層、基層三組管理人員能否各自承擔(dān)相應(yīng)的目標(biāo)和責(zé)任，而非相互替代或者“搭便車”。然而，這恰恰是企業(yè)管理中容易犯錯的地方。管理錯位，會是對企業(yè)的傷害。

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在中，我們了解到，企業(yè)發(fā)展過程中有三對必須面對的矛盾：長期與短期、變化與穩(wěn)定、效率與效益。

通過做好計劃管理，當(dāng)高層、中層和基層管理者這三組人，能夠各自承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任并協(xié)同工作時，企業(yè)就可以健康發(fā)展。那么，他們分別應(yīng)該承擔(dān)的目標(biāo)和責(zé)任是什么？

1.高層對“長期與變化”負責(zé)

高層管理者對策略性目標(biāo)負責(zé)，包括企業(yè)的長期發(fā)展、投資回報以及市場占有率的增長等。由此我們可以得出，高層管理者要對長期和變化負責(zé)。

換個角度說，公司是否有未來，能否不斷地變革，取決于高層管理者的能力和水平。

2.中層對“穩(wěn)定與效率”負責(zé)

中層管理者對功能性目標(biāo)負責(zé)，包括企業(yè)的中期發(fā)展、生產(chǎn)力水平的提高以及人力資源的發(fā)展等。由此我們可以得出，中層管理者需要對企業(yè)的效率和穩(wěn)定負責(zé)。

也就是說，公司是否具有高效率，是否擁有合適的人才隊伍，取決于中層管理者的能力和水平。

3.基層對“短期與效益”負責(zé)

基層管理者對日常操作性目標(biāo)負責(zé)，包括企業(yè)的短期發(fā)展、工作安排(以任務(wù)為主)、銷售定額、成本控制以及生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)等。由此我們可以得出，基層管理者對短期和效益負責(zé)。

也就是說，公司是否具有盈利能力，是否可以降低成本，是否可以保證質(zhì)量，取決于基層管理者的能力和水平。

現(xiàn)實管理中，“搭便車”“職責(zé)替代”的現(xiàn)象很普遍。

很多時候，三組管理者都會聚焦做同一個目標(biāo)，比如說利潤和銷售額。利潤和銷售額基層就可以做了，高層和中層其實都在搭便車。高層不直接產(chǎn)生利潤和銷售額，他們應(yīng)該做的是尋求新的增長機會和找到更多資源。

在和企業(yè)家、高管溝通時，也常會被問到關(guān)于管理效率和人力資源的問題，甚至是組織內(nèi)耗的問題。

其實，企業(yè)能否培養(yǎng)人，能否發(fā)揮人力資源管理的效用，是中層管理者需要探討的問題。因為只有中層管理者才會廣泛地面對企業(yè)的所有員工，高層管理者能夠接觸到的員工很有限，而人力資源管理的主要職能是發(fā)揮所有人的能力，包括培養(yǎng)人和任用人。

當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)品質(zhì)不行、成本失控、定額不能完成的情況時，其實是基層管理者有問題。要么是基層管理者的能力不夠，要么是基層管理者的精力不足，這時，企業(yè)需要關(guān)注基層管理者的培養(yǎng)和提升。

但是我們會看到，很多時候質(zhì)量問題、成本控制都是由高層管理者提出的。這些應(yīng)該由基層管理者來承擔(dān)，因為高層管理者在這兩個問題上是作用甚微的，決定質(zhì)量和成本的是基層管理者，只有讓基層管理者關(guān)注到這兩個問題，并愿意為此付出努力，成本和質(zhì)量才能得到有效的控制。

計劃管理職能的發(fā)揮是極其重要的。在實際運用中，高層、中層、基層管理者的職責(zé)不能相互替代，更不能讓高層管理者承擔(dān)所有的職責(zé)，表面上看是高層管理者非常負責(zé)，事實上是對于企業(yè)的傷害。

高層管理者對企業(yè)的成長和長期發(fā)展做出貢獻，中層管理者對企業(yè)的穩(wěn)定和效率做出貢獻，而基層管理者對企業(yè)的成本、質(zhì)量和短期效益做出貢獻。

當(dāng)所有的管理者都能夠做出貢獻的時候，企業(yè)發(fā)展的三對矛盾就得以統(tǒng)一協(xié)調(diào)，企業(yè)就可以獲得穩(wěn)定持續(xù)的成長，這就是計劃管理的好處。

組織管理的核心是目標(biāo)牽引的能力，而計劃管理表現(xiàn)在管理方式上就是目標(biāo)管理。

目標(biāo)管理是由彼得·德魯克提出來的重要思想，他指出，管理成效取決于目標(biāo)設(shè)置和目標(biāo)協(xié)調(diào)。計劃就是依靠目標(biāo)管理實現(xiàn)的，它包括兩個部分：目標(biāo)設(shè)置與自我控制。

• 目標(biāo)設(shè)定，注意兩件事

通常來說，管理中的目標(biāo)可以分為兩種：一種是經(jīng)營性目標(biāo)，是硬性的，如財務(wù)上的銷售額、利潤、成本、質(zhì)量等指標(biāo)；另一種是管理性目標(biāo)，是軟性的，如效率、流程和服務(wù)。

管理類的軟性目標(biāo)，基于成本控制和效率提升來設(shè)置就可以了，比如部門預(yù)算、流程響應(yīng)時間、內(nèi)部服務(wù)滿意度等。

那么，目標(biāo)到底應(yīng)該怎么設(shè)？雖然在中，我們說“目標(biāo)是拍腦袋拍出來的”，但也不是隨便拍的，還是有一些依據(jù)的，它是基于戰(zhàn)略的選擇，基于你的決心和對未來的判斷。

“拍出來”的目標(biāo)，還應(yīng)該是可以去執(zhí)行的。所以，在目標(biāo)設(shè)置方面，特別提醒兩件事情。

第一，目標(biāo)要可以衡量。

設(shè)定的目標(biāo)一定要可以衡量，可以檢驗，能夠數(shù)量化，并能夠驗證。

比如說“我要當(dāng)一個好人”，這是不可檢驗的目標(biāo)；如果說“我要當(dāng)一個好人，每天幫助一個人”，這就可以檢驗了。目標(biāo)一定要可以檢驗，因為不可檢驗就不可執(zhí)行。

第二，要為目標(biāo)配上時間。

有一次參加企業(yè)的討論會，老板說，我們公司一定能夠去到1000億，所有人都說不可能，只有我說可能，大家就覺得奇怪。我說他沒設(shè)時間，如果幾代人去奮斗，肯定可以到千億。

任何目標(biāo)一定要設(shè)時間，不設(shè)時間的目標(biāo)是沒有意義的。

• 實現(xiàn)目標(biāo)的措施，要具體化

目標(biāo)管理是一種讓員工親自參與工作目標(biāo)的制定，在工作中進行自我控制，并努力完成工作目標(biāo)的制度，是一種全局性的組織變革措施。

談目標(biāo)管理時，除了目標(biāo)本身之外，更重要的是怎么能夠讓目標(biāo)實現(xiàn)。

目標(biāo)管理讓每一個人都有明確的目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的措施。我們可以用一張圖把目標(biāo)管理表達清楚。如圖所示，目標(biāo)是自上而下層層展開的，措施是自下而上層層保證的。

目標(biāo)管理的核心就是讓總目標(biāo)成為每個人的具體目標(biāo)，而每個人又把實現(xiàn)目標(biāo)的每一項措施具體化和細分化，具體化和細分化的措施可以確保目標(biāo)的實現(xiàn)。

很多時候目標(biāo)管理做得不夠好，主要是因為雖然在目標(biāo)層層分解方面做得不錯，但是在措施具體化方面做得不好，更加沒有做到層層保證。

最后，在整個目標(biāo)管理系統(tǒng)當(dāng)中，有三點再提醒大家:

（1）目標(biāo)必須自上而下分解，不可自下而上上報，目標(biāo)設(shè)定不授權(quán)；

（2）目標(biāo)需分解到個人，確保人人有明確目標(biāo)、人人扛具體責(zé)任；

（3）承接目標(biāo)時，必須提供實現(xiàn)目標(biāo)的行動方案，明確“怎么做”。

管理者需要認識到，目標(biāo)管理的核心是實現(xiàn)目標(biāo)的措施具體化，而不是目標(biāo)分解具體化。真正的目標(biāo)管理的工作習(xí)慣，是在目標(biāo)設(shè)定之后進行目標(biāo)溝通，然后花更多的時間和每一個下屬討論實現(xiàn)目標(biāo)的措施。只有把措施討論清楚了，目標(biāo)管理才能做到位。

在實施計劃的過程中，有什么好的工作方法，如何避免一些常見的漏洞？下一篇我們繼續(xù)探討。

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3.《陳春花：計劃有效，關(guān)鍵在目標(biāo)、預(yù)算、激勵合一》

4.《陳春花：高層、中層、基層，目標(biāo)怎么定、怎么落？》

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