作者丨汗青

出品丨鰲頭財經

曾經被視為阿里新零售業(yè)務標桿的盒馬，現在被邊緣化了？

得此結論為時尚早，但盒馬在阿里的“生態(tài)位”正在經歷深刻調整。

11月25日，阿里巴巴集團公布了2025年9月份季度業(yè)績及截至2025年9月30日止6個月中期業(yè)績。這份財報中，阿里對于“AI+云”和“大消費”兩大核心業(yè)務著墨最多，對盒馬則并未提及。

阿里巴巴合伙人蔣凡則在財報電話會議上提到盒馬，但僅僅作為印證即時零售快速發(fā)展勢頭的“背景板”，“例如，盒馬和天貓超市的即時零售訂單較8月份增長了30%”。

首次開放加盟盒馬還不想躺平

阿里目前對于盒馬的定位，蔣凡在財報電話會上給出了清晰表述，“除了今年我們投入巨大的即時零售之外，我們在諸如盒馬、線下商超的O2O模式、飛豬以及高德本地生活等領域都有布局。我們現在更多的是要整合好現有的業(yè)務，打通各個業(yè)務板塊，使業(yè)務之間產生更好的協同效應，從而實現在整個大消費領域未來市場份額的提升?！?/p>

整合、協同，在阿里將業(yè)務重心聚焦于AI和電商之后，盒馬的任務已經明確得不能再明確——提升自身在集團內部的協同作用與價值創(chuàng)造，不再謀求成為獨立的“明星業(yè)務”，而是成為阿里巴巴核心戰(zhàn)略下的“功能模塊”。

這意味著，在現有規(guī)模和資源下發(fā)揮最大價值是盒馬當下以及未來一段時期內的主要任務。

盒馬似乎有些不甘心，就在阿里巴巴財報發(fā)布的前一天，盒馬宣布啟動“合盒共生”合作伙伴成長計劃，預計在3年內扶植10個年銷售規(guī)模超過10億元的合作伙伴，并助力100家供應商3年內銷售額增長3倍；同一日，盒馬旗下硬折扣超市業(yè)態(tài)“超合算NB（即‘盒馬NB’）”首次正式對外開放加盟。

一面在供應鏈上與供應商強綁定，一面在市場開拓上依托加盟實現快速開店，盒馬仍想進取。“對于自身角色的轉變，盒馬還未做到自身想法與集團戰(zhàn)略的完全一致?！毙袠I(yè)分析人士評價道。

又一次試錯？

討論盒馬，不得不提創(chuàng)始人侯毅。2016年，盒馬開出首店，對于線上、線下融合的新零售模式，侯毅進行了將近10年的探索。

在這10年間，盒馬嘗試了盒馬F2、盒馬mini、盒馬鄰里、盒馬X會員店、盒馬奧萊、盒馬Premier等多種業(yè)態(tài)，但大多數沒能逃脫關停的命運。

創(chuàng)立之初的盒馬曾被阿里傾注不少資源，以期成為“新零售”的探索者，隨著不斷試錯以及外部環(huán)境的變化，盒馬的戰(zhàn)略地位、資源支持大不如前，盈利也成為了考量指標。

2022年初，盒馬提出要從單店盈利提升為全面盈利，當年年底，侯毅在全員內部信中透露，盒馬整體盈利目標達成。在此之前，侯毅曾公開表示盈利并非盒馬要考慮的首要問題，面對此前的虧損，侯毅將其歸為“投資”。

“即便阿里，也無法接受投入大量資源的業(yè)務長期虧損?！鼻笆鲂袠I(yè)分析人士表示，“另一方面，當一個新業(yè)態(tài)尚不具備賺錢的能力和時機時，盈利能力并非重要考量指標，而當其可以盈利后，盈利則會成為核心考量指標。”

去年3月份，阿里巴巴集團CEO吳泳銘向盒馬發(fā)出全員信，通告侯毅卸任CEO職位，由盒馬CFO嚴筱磊兼任CEO。

曾帶著盒馬“蒙眼狂奔”的侯毅未能等來收獲的時刻。

外界對于侯毅的評價分為兩極，部分聲音認為侯毅帶領盒馬在新零售的各種嘗試為后來者樹立了標桿，即便失敗了也為行業(yè)探明了方向；另一方則認為侯毅的試錯并沒有獲得相應的價值，反而消耗了大量資源，也讓盒馬的戰(zhàn)略時常左右搖擺。

“客觀而言，多次試錯不成功，難免被外界打上‘戰(zhàn)略定力不足’的標簽，也會讓外界對于盒馬的新動作、新舉措先入為主的產生懷疑的想法。”行業(yè)觀察人士向鰲頭財經表示。

盒馬首次開放加盟，免不了“又一次試錯”的質疑。

單店加盟成本265萬，加盟商憑什么選擇盒馬？

嚴筱磊接任后，盒馬實現了持續(xù)性盈利。今年8月份的盒馬開放日上，嚴筱磊對外表示，“盒馬在過去一個財年里面，每個月都是盈利的。”阿里2025財年年報顯示，2024年4月至2025年3月，盒馬GMV超過750億元，首次實現全年經調整EBITA（息稅及攤銷前利潤）轉正。

持續(xù)盈利的背后，是盒馬從“試錯”轉向“聚焦”，去年12月，嚴筱磊發(fā)布內部信強調將聚焦在盒馬鮮生和盒馬NB，前者負責快速復制成熟模式，后者深耕社區(qū)化服務，形成互補優(yōu)勢。

鰲頭財經了解到，截至目前，盒馬在全國已有近500家盒馬鮮生門店，以及超350家超盒算NB門店，這一資產規(guī)模不可謂不重。

對于CFO出身的嚴筱磊而言，加盟這一輕資產模式顯然更適合當下的盒馬。“在盒馬內部看來，開放加盟與集團的戰(zhàn)略并不違背?！毙袠I(yè)觀察人士向鰲頭財經分析道，“一方面，通過加盟不會再加重盒馬的資產，另一方面，加盟相較于自營能實現快速開店，優(yōu)質點位的快速占領則能與即時零售形成良好的協同效果?！?/p>

此前，高鑫零售、銀泰百貨等重資產、低協同的零售業(yè)務已被阿里出售，而盒馬想要繼續(xù)擴張，則需避免加重資產，同時提升協同能力，加盟模式成了不二之選。

盡管如此，多次試錯失敗的盒馬在加盟上也才采取了較為審慎的態(tài)度，首批開放城市為上海、杭州、嘉州和湖州。

事實上，盒馬開放加盟面臨著不少挑戰(zhàn)，首先便是不低的加盟條件。以600平方米的標準店為例，加盟的品牌使用費為5萬元/年、履約及貨款保證金80萬元、約90萬元裝修費、約90萬元設備費，累計約265萬元。

以侯毅此前提出的單店日銷15萬元，商品毛利率15%的“215”盈利模型計算，在理想模型下收回開店成本僅需要4個月，但這還是在沒有計算轉讓費、門店租金、人員工資、水電、生鮮損耗的情況下，“我們預計的回本周期不止4年”商超經營業(yè)內人士在計算后向鰲頭財經表示。

加盟店的管控是另一大問題，尤其對于生鮮食品而言，加盟店經營不規(guī)范導致的食品質量問題可能成為危及品牌形象的“黑天鵝”事件。在食品質量上，盒馬NB也曾被消費者投訴，在黑貓投訴平臺上，被投訴的問題包括牛排漏氣、腰果發(fā)霉、豬肉變質等。

自營模式下尚不能避免食品質量問題，開放加盟后，盒馬又將如何保證產品質量？

開放加盟是盒馬不甘于成為“模塊”的輕資產擴張新嘗試，但不低的加盟成本和品控難題是其擴張必須跨越的門檻。在集團資源聚焦AI與電商的背景下，盒馬能否找到規(guī)模與質量的平衡之路，將決定其未來的生態(tài)價值。