文 | 陶魏斌

2025年的消費行業(yè)，或經(jīng)歷了一場集體焦慮。

原材料價格波動、渠道成本攀升、消費者需求分化，不少品牌在“降價促銷”和“漲價保利”之間左右為難。

但在2025年12月初的“2025企業(yè)家博鰲論壇”上，這家企業(yè)卻展現(xiàn)出一種截然不同的節(jié)奏。

這家連續(xù)五年深度參與企業(yè)家博鰲論壇的企業(yè)就是華彬集團(tuán)，此次帶來的動作看似跨度極大：戰(zhàn)馬能量飲料推出六款無糖新品并完成主打產(chǎn)品包裝視覺煥新，VOSS連續(xù)第五年成為論壇官方指定用水，與政商領(lǐng)袖同框出鏡，出海泰國的中式榫卯營建的“華彬東西方文化交流中心”受到格外關(guān)注。

這些看似分散的布局背后，藏著一個更深層的問題：

當(dāng)行業(yè)陷入短期主義的泥潭，華彬仍保持長期主義的定力？

答案或許藏在華彬快消品集團(tuán)總裁彭濱在論壇上的一句話里：“正是（中國紅牛）贏得了幾代中國消費者信任，讓我們帶動年營收千億級的產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展�！�

這句話的關(guān)鍵不在“千億”，而在“信任”與“產(chǎn)業(yè)鏈”——前者是根，后者是翼。

在消費分層、產(chǎn)業(yè)變革的浪潮中，華彬的選擇是：以合作伙伴信任為根基對抗周期波動，以產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同為翅膀打開增長空間。

這不是簡單的“堅持”，而是一套完整的生態(tài)構(gòu)建邏輯。這也是華彬能一直在競爭中保持市場領(lǐng)先地位的根本原因。

1、信任如何成為護(hù)城河

快消行業(yè)“渠道為王”的論調(diào)盛行已久，但華彬的根基遠(yuǎn)不止400多萬終端網(wǎng)點的覆蓋——真正讓其穿越市場起伏的，是沉淀在產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的“信任資產(chǎn)”。

這種信任的建立，始于一個在當(dāng)時看來頗為冒險的決策。

1995年，華彬集團(tuán)董事長嚴(yán)彬?qū)⒓t牛飲料引入并創(chuàng)立中國紅牛時，以6元一罐的定價入市——約為當(dāng)時主流飲料產(chǎn)品的三倍。

這一定價策略的意義，不在于制造高端感，而在于給各級渠道留出合理的利潤空間。只有讓上下游形成共生關(guān)系，才可能實現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展。

這套邏輯一堅持就是數(shù)十年。

有的市場數(shù)據(jù)頗具代表性：70家經(jīng)銷商中，60家合作超過十年，這一留存率遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。這個比例背后，是華彬?qū)Α按_定性”的持續(xù)輸出——明天還有貨，后天還有利。對終端店主而言，這種確定性遠(yuǎn)比一時的流量刺激更珍貴。

這種對渠道的長期承諾，最終也轉(zhuǎn)化為對消費者的信任輸出。

中國紅牛在三十年間，堅持價格、配方、口味、包裝“四不變”。在快消品一年一迭代的節(jié)奏里，這份“固執(zhí)”近乎反常識。

但恰恰是這種反常識的堅守，構(gòu)建了品牌的護(hù)城河。

值得注意的是，華彬的“慢”在市場震蕩時成為壓艙石。近年來行業(yè)整體承壓，不少品牌被迫漲價或斷供，華彬通過長期采購協(xié)議穩(wěn)住供應(yīng)商成本，同時向經(jīng)銷商開放數(shù)字化工具優(yōu)化庫存周轉(zhuǎn)，其體系內(nèi)的訂單和供貨節(jié)奏依然平穩(wěn)。

從這個角度看，華彬構(gòu)建的不是簡單的供應(yīng)鏈關(guān)系，而是一個休戚與共的產(chǎn)業(yè)共同體。

作為“鏈主”企業(yè)，它將自身責(zé)任轉(zhuǎn)化為整個產(chǎn)業(yè)鏈的生存根基：從中國紅牛產(chǎn)能擴(kuò)張中的品質(zhì)堅守，到VOSS對水源地的潔凈管控，再到戰(zhàn)馬的全鏈條可追溯體系，每一個環(huán)節(jié)都在向上下游伙伴傳遞同一個信號——我們要做的不是一錘子買賣，而是長期共生。

這種“信任資產(chǎn)”的價值，在消費行業(yè)進(jìn)入存量競爭時代后愈發(fā)凸顯。

當(dāng)流量紅利消退，品牌與消費者、渠道、供應(yīng)商之間的關(guān)系，從交易屬性回歸到信任屬性。華彬自1995年以來的沉淀，恰恰是在為這個轉(zhuǎn)折點做準(zhǔn)備。

2、協(xié)同如何打開增量空間

如果說“信任根基”是華彬的守成之道，那么產(chǎn)品創(chuàng)新與多品牌協(xié)同，就是它在“十五五”時期新征程上的破局之法。

博鰲論壇現(xiàn)場，戰(zhàn)馬能量飲料的全面煥新引發(fā)關(guān)注。

此次煥新的意義，不在于推出了六款無糖新品，也不在于采用了“多巴胺色彩”的包裝設(shè)計，而在于它揭示了華彬?qū)οM結(jié)構(gòu)性變革的理解：

當(dāng)42%的消費者購買飲品是為了“愉悅心情”和“取悅自己”，情感價值已經(jīng)成為品牌競爭的關(guān)鍵變量。

作為行業(yè)少數(shù)持有保健食品批文的品牌，戰(zhàn)馬的研發(fā)實力已轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品力優(yōu)勢。

更值得關(guān)注的是營銷端的系統(tǒng)性布局。

戰(zhàn)馬鎖定電競、籃球、冰雪運動等年輕圈層，通過贊助頂級賽事、運營“戰(zhàn)馬敢玩時刻”、“戰(zhàn)馬運動世界”等自有IP，創(chuàng)造沉浸式場景體驗。

這種打法的本質(zhì)，是將品牌從“功能提供者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧罘绞椒枴薄辉偈呛唵蔚哪芰垦a給，而是年輕人表達(dá)自我、融入圈層的載體。

單一品牌的突破之外，華彬已構(gòu)建起“中國紅牛守盤、戰(zhàn)馬破局、VOSS拔高”的多品牌協(xié)同矩陣。紅牛作為國民經(jīng)典守住功能飲料基本盤，戰(zhàn)馬聚焦年輕群體開拓增量市場，VOSS切入高端水賽道，在高端商務(wù)場景的滲透，讓華彬從“功能飲料專家”向“生活方式品牌”轉(zhuǎn)型。

這種協(xié)同的價值，不僅體現(xiàn)在市場覆蓋的廣度，更體現(xiàn)在資源復(fù)用的效率。

中國紅牛三十年沉淀的終端網(wǎng)絡(luò)，成為戰(zhàn)馬和VOSS快速下沉的“跳板”；VOSS在高端商務(wù)、精致生活場景的深耕，也為紅牛打開了更多元的消費場景。

芙絲中國總裁黃瑜勝的表述頗具代表性：“我們不僅聚焦產(chǎn)品和渠道精耕，更著眼品牌長期主義，通過持續(xù)價值輸出贏得市場與消費者的雙重認(rèn)可�！�

3、生態(tài)韌性如何對抗周期波動

“花大價錢建文化中心、花七年培育戰(zhàn)馬、堅持紅牛不漲價”——外界對華彬的“重資產(chǎn)”策略不乏質(zhì)疑。

但在行業(yè)競爭從“規(guī)模競賽”轉(zhuǎn)向“生態(tài)比拼”的當(dāng)下，華彬的實踐揭示了一個核心邏輯：輕資產(chǎn)未必能降低風(fēng)險，重生態(tài)才能增強抗周期能力。

“根”與“翼”從來不是對立的選擇題，而是相互賦能的正循環(huán)。

沒有中國紅牛的渠道和信任基礎(chǔ)，戰(zhàn)馬新品難以在三個月內(nèi)滲透百萬終端；沒有VOSS的高端市場探索，紅牛難破傳統(tǒng)場景局限；沒有三十年品牌信用，海外文化基建項目也難以落地。

反過來，“翼”的探索也在反哺“根”的生長——比如VOSS的高端渠道精細(xì)化運營經(jīng)驗，被用于優(yōu)化華彬旗下別的產(chǎn)品終端管理，提升整體效率。

數(shù)字化賦能讓這種正循環(huán)加速。

華彬打通終端掃碼、會員數(shù)據(jù)與研發(fā)系統(tǒng)，顯著縮短了新品開發(fā)周期。傳統(tǒng)優(yōu)勢插上技術(shù)翅膀，這是華彬?qū)Α靶沦|(zhì)生產(chǎn)力”的具體注解。

這種正循環(huán)的本質(zhì)是什么？不是簡單的資源復(fù)用，而是一種“生態(tài)韌性”的構(gòu)建。

當(dāng)單一品牌面臨市場波動時，整個品牌矩陣可以相互支撐；當(dāng)某個市場遇到瓶頸時，其他市場的經(jīng)驗可以快速遷移。更重要的是，這種生態(tài)讓華彬有底氣進(jìn)行長期投入——即便短期看不到直接回報，但只要符合生態(tài)邏輯，就值得堅持。

泰國華彬東盟健康生態(tài)園內(nèi)的“華彬東西方文化交流中心”就是這一邏輯的生動注腳。

這座以頤和園“仁壽殿”為藍(lán)本的建筑，35萬件木構(gòu)件全靠榫卯拼接，由近300名中泰工匠歷時千日組裝而成，是目前海外規(guī)模最大的傳統(tǒng)中式木結(jié)構(gòu)建筑。

華彬文化基金會秘書長盧戰(zhàn)在此次博鰲論壇上分享稱，華彬文化基金會的探索并未止于建造一座靜態(tài)的文化地標(biāo)，更通過一系列創(chuàng)新的文化實踐，讓建筑成為活躍的交流平臺，實現(xiàn)了從單向文化輸出到雙向參與、共同創(chuàng)造的文化共建模式升級。

比如策劃“環(huán)球小使者”文化之旅讓中泰兒童共筑友誼，春節(jié)期間將舞龍舞獅、包餃子等年俗活動落地當(dāng)?shù)�，�?lián)合泰方舉辦宋干節(jié)、支持本地草藥飲品研發(fā)。

這種方式比硬廣更能建立信任，也為品牌全球化奠定文化根基。

選擇泰國作為支點，既源于地緣、文化、供應(yīng)鏈優(yōu)勢，更因為東南亞市場已從“低價傾銷”進(jìn)入“品牌認(rèn)同”階段。而華彬文化基金會押注文化基建出海，正是在為未來十年的全球化鋪路。

面向“十五五”，華彬的協(xié)同視野進(jìn)一步升級。

論壇上，華彬明確宣布加大數(shù)字工廠投入，推動智能制造與綠色生產(chǎn)，標(biāo)志著其協(xié)同焦點從市場生態(tài)，轉(zhuǎn)向與國家科技進(jìn)步、可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的深層對接。

作為“鏈主”企業(yè)，華彬正將數(shù)字化、綠色化理念貫穿全產(chǎn)業(yè)鏈：VOSS水源地的智能化管控、戰(zhàn)馬的全鏈條可追溯體系、紅牛生產(chǎn)車間的自動化升級，每一個環(huán)節(jié)都向“高效、低碳、精準(zhǔn)”轉(zhuǎn)型。

這不僅是企業(yè)自身的升級，更是對整個產(chǎn)業(yè)鏈的帶動。

華彬快消品集團(tuán)營銷執(zhí)行總裁李建軍在論壇圓桌對話中的表述，揭示了這種思考的深度：“消費企業(yè)的生存與增長，本質(zhì)上是對新消費范式的系統(tǒng)性回答�！�

試著創(chuàng)新就已經(jīng)走出了第一步。這句話絕非空洞的鼓勵，它揭示了創(chuàng)新過程中一個被普遍忽視的真相：真正的突破，往往始于一個簡單的行動，一次勇敢的嘗試。正如愛迪生那句著名的話，“我沒有失敗，我只是找到了一萬種不起作用的方法”，其精髓不在于那一萬次驗證，而在于他第一次決定點亮鎢絲的那個瞬間。

華彬也呼吁業(yè)界從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、合作關(guān)系和價值創(chuàng)造三方面進(jìn)行根本性變革，構(gòu)建“共創(chuàng)、共贏、共榮”的新格局。

這種將企業(yè)發(fā)展融入國家高質(zhì)量發(fā)展藍(lán)圖的選擇，正是華彬“根”與“翼”協(xié)同進(jìn)化的終極體現(xiàn)。

當(dāng)行業(yè)還在糾結(jié)“要增長還是要利潤”時，華彬已經(jīng)給出了自己的答案：

真正的長期主義，不是在順境中的堅持，而是在逆境中依然保持戰(zhàn)略定力，用生態(tài)的韌性對抗周期的波動，用協(xié)同的效率打開增長的空間。

當(dāng)消費行業(yè)進(jìn)入生態(tài)競爭時代，華彬用三十年時間證明：真正的護(hù)城河不是規(guī)模，而是讓整個產(chǎn)業(yè)鏈都愿意跟你“在一起”的能力。