當(dāng)汽車行業(yè)邁入智能電動(dòng)化決戰(zhàn)階段，市場(chǎng)競爭從單一產(chǎn)品比拼升級(jí)為體系能力較量。廣汽集團(tuán)錨定“番禺行動(dòng)”改革藍(lán)圖，以華為為鏡，正式啟動(dòng)自主品牌BU（Business Unit）改革，通過組織重構(gòu)、資源整合與流程優(yōu)化，推動(dòng)自主品牌從“單點(diǎn)突破”邁向“體系化成功”，為2027年200萬輛銷量目標(biāo)筑牢根基。

作為改革的“先遣隊(duì)”，昊鉑埃安BU率先完成組建，以清晰的差異化定位打開市場(chǎng)格局：昊鉑聚焦“精英座駕”攻堅(jiān)高端賽道，埃安錨定“國民好車”深耕大眾市場(chǎng)。渠道融合成為協(xié)同發(fā)力的關(guān)鍵抓手，按兩階段推進(jìn)計(jì)劃，2026年3月底前將完成全國超1000家網(wǎng)點(diǎn)整合，昊鉑服務(wù)網(wǎng)絡(luò)將從200家躍升至千家規(guī)模，既解決高端用戶服務(wù)痛點(diǎn)，又為埃安用戶提供升級(jí)路徑，實(shí)現(xiàn)終端價(jià)值共贏。與此同時(shí)，傳祺BU已進(jìn)入籌備落地階段，將延續(xù)事業(yè)部化運(yùn)營模式，進(jìn)一步夯實(shí)自主基本盤。

這場(chǎng)改革的深層邏輯，是對(duì)體系效能的全面激活。廣汽以IPD流程變革為核心重構(gòu)大研發(fā)體系，整合產(chǎn)品本部、造型設(shè)計(jì)院等核心部門，以形成“市場(chǎng)+技術(shù)”雙輪驅(qū)動(dòng)模式，目標(biāo)是將產(chǎn)品研發(fā)周期從26個(gè)月縮短至18-21個(gè)月，研發(fā)成本降低10%以上。通過成立一級(jí)部門“變革與流程管理辦公室”，搭建矩陣式管理體系，打破傳統(tǒng)“部門墻”，實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品企劃到上市交付的“端到端”全流程負(fù)責(zé)。在資源協(xié)同層面，三大品牌共享供應(yīng)鏈與技術(shù)平臺(tái)，通過規(guī)?；少徑当驹鲂?，集中資源打造明星車型，形成飽和式產(chǎn)品投放態(tài)勢(shì)。

開放合作則為改革注入額外動(dòng)能。與華為乾崑聯(lián)手打造的啟境品牌已獨(dú)立運(yùn)營，借助華為在智能技術(shù)領(lǐng)域的積累，搭配廣汽成熟的生產(chǎn)制造與供應(yīng)鏈管理能力，首款車型計(jì)劃2026年6月上市。雙方合作打造的廣汽AI中臺(tái)，已實(shí)現(xiàn)測(cè)試效率提升、服務(wù)響應(yīng)提速等多重價(jià)值，成為技術(shù)賦能的生動(dòng)實(shí)踐，但并未動(dòng)搖廣汽自主掌控核心發(fā)展的根基。

在自主品牌市占率突破60%的行業(yè)變局下，廣汽的BU改革以華為經(jīng)驗(yàn)為血肉，構(gòu)建起“雙BU+獨(dú)立品牌”的多元格局。500億元研發(fā)投入的背后，是“學(xué)先進(jìn)、補(bǔ)短板、強(qiáng)優(yōu)勢(shì)”的清醒認(rèn)知。這場(chǎng)以用戶為中心、以效率為導(dǎo)向的深刻革新，彰顯了廣汽“大刀闊斧求變革”的勇氣，更將傳統(tǒng)車企如何通過對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型突破，提供極具價(jià)值的范本。