臨近年末，江蘇農(nóng)信系統(tǒng)迎來(lái)了一輪密集的高管人事調(diào)整。蘇農(nóng)銀行、昆山農(nóng)商行、常熟銀行等多家機(jī)構(gòu)相繼發(fā)布公告，涉及董事長(zhǎng)、行長(zhǎng)、副行長(zhǎng)等多個(gè)核心崗位的變動(dòng)。值得注意的是，此次調(diào)整呈現(xiàn)出明顯的系統(tǒng)內(nèi)流動(dòng)特征，新任高管多由省內(nèi)其他農(nóng)商行調(diào)任，或升遷至新組建的江蘇農(nóng)商聯(lián)合銀行。這一現(xiàn)象不僅反映了農(nóng)信系統(tǒng)內(nèi)部的人才培養(yǎng)與調(diào)配機(jī)制，也折射出省級(jí)聯(lián)社改制后對(duì)治理模式的探索與轉(zhuǎn)型。

高管流動(dòng)：系統(tǒng)內(nèi)互調(diào)成主流

近期江蘇農(nóng)信系統(tǒng)的人事變動(dòng)中，跨機(jī)構(gòu)調(diào)任成為主要模式。例如，蘇農(nóng)銀行新任行長(zhǎng)王亮此前曾在江南農(nóng)商行、揚(yáng)州農(nóng)商行擔(dān)任副行長(zhǎng)；昆山農(nóng)商行新任董事長(zhǎng)鄭杰原為揚(yáng)州農(nóng)商行行長(zhǎng)；常熟銀行副行長(zhǎng)倪建峰則來(lái)自無(wú)錫農(nóng)商行。此外，多家農(nóng)商行原高管如謝鐵軍（昆山農(nóng)商行）、包劍（常熟銀行）均調(diào)任至江蘇農(nóng)商聯(lián)合銀行，凸顯了省級(jí)機(jī)構(gòu)對(duì)系統(tǒng)內(nèi)人才的統(tǒng)籌使用。

這種“內(nèi)部循環(huán)”模式的優(yōu)勢(shì)在于：一方面，熟悉農(nóng)信系統(tǒng)運(yùn)作的高管能夠快速適應(yīng)新崗位，降低磨合成本；另一方面，通過(guò)跨機(jī)構(gòu)交流，可以促進(jìn)不同農(nóng)商行之間的經(jīng)驗(yàn)共享與管理協(xié)同。招聯(lián)首席研究員董希淼指出，農(nóng)信系統(tǒng)高管任命通常由省級(jí)管理機(jī)構(gòu)黨委統(tǒng)籌推薦，再經(jīng)各農(nóng)商行董事會(huì)或股東大會(huì)程序確認(rèn)，既體現(xiàn)“黨管干部”原則，也需符合公司治理規(guī)范。

從“管理”到“服務(wù)”：省聯(lián)社改制的治理轉(zhuǎn)型

此次人事調(diào)整的背景是江蘇省聯(lián)社于2025年4月改制為江蘇農(nóng)商聯(lián)合銀行，注冊(cè)資本77億元，下轄60家農(nóng)商行（含6家上市銀行）。改制后的農(nóng)商聯(lián)合銀行明確提出了“淡化行政管理，增強(qiáng)服務(wù)功能”的定位，試圖扭轉(zhuǎn)過(guò)去省聯(lián)社與基層農(nóng)商行之間的治理矛盾。

歷史矛盾曾集中體現(xiàn)在人事干預(yù)上。例如，2015年江蘇省聯(lián)社繞過(guò)董事會(huì)直接任免農(nóng)商行高管引發(fā)爭(zhēng)議；2017年常熟銀行董事會(huì)甚至集體否決了省聯(lián)社指派的副行長(zhǎng)人選。類似問(wèn)題在安徽、河南等地也曾出現(xiàn)，暴露出省聯(lián)社行政化管理與農(nóng)商行市場(chǎng)化治理之間的沖突。此外，部分省聯(lián)社高管缺乏金融從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致管理效能不足，甚至滋生腐敗風(fēng)險(xiǎn)。

江蘇農(nóng)商聯(lián)合銀行董事長(zhǎng)胡建斌近期撰文強(qiáng)調(diào)，改制并非簡(jiǎn)單“翻牌”，而是從“管理者”向“引領(lǐng)者”的角色轉(zhuǎn)變，需通過(guò)高管交流、掛職幫扶等方式推動(dòng)“輸血”變“造血”。這一思路與此次人事調(diào)整中系統(tǒng)內(nèi)流動(dòng)的趨勢(shì)高度契合，旨在通過(guò)人才流動(dòng)優(yōu)化資源配置，同時(shí)弱化行政指令對(duì)基層機(jī)構(gòu)的直接干預(yù)。

區(qū)域金融高管流動(dòng)的普遍性

高管在區(qū)域金融體系內(nèi)流動(dòng)并非農(nóng)信系統(tǒng)獨(dú)有現(xiàn)象。近年來(lái)，城商行、農(nóng)商行乃至省級(jí)金控平臺(tái)之間的人事互調(diào)屢見(jiàn)不鮮。例如：
-內(nèi)蒙古：內(nèi)蒙古銀行董事長(zhǎng)劉豐與自治區(qū)農(nóng)信聯(lián)社理事長(zhǎng)郭大勇對(duì)調(diào)任職；
-成都：成都農(nóng)商行董事長(zhǎng)黃建軍與成都銀行董事長(zhǎng)王暉“互換”崗位；
-北京、上海：北京銀行行長(zhǎng)楊書劍轉(zhuǎn)任華夏銀行董事長(zhǎng)，上海農(nóng)商行行長(zhǎng)顧建忠調(diào)任上海銀行董事長(zhǎng)，形成同城高管“旋轉(zhuǎn)門”。

這些案例表明，區(qū)域性金融機(jī)構(gòu)的人事布局往往兼顧戰(zhàn)略協(xié)同與風(fēng)險(xiǎn)防控需求。尤其在中小銀行風(fēng)險(xiǎn)化解過(guò)程中，經(jīng)驗(yàn)豐富的高管流動(dòng)有助于傳遞管理經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)化區(qū)域金融穩(wěn)定。

挑戰(zhàn)與展望

盡管系統(tǒng)內(nèi)流動(dòng)有助于人才優(yōu)化，但江蘇農(nóng)信系統(tǒng)仍面臨多重挑戰(zhàn)：
1.治理效能提升：如何平衡省級(jí)機(jī)構(gòu)的統(tǒng)籌職能與基層農(nóng)商行的自主權(quán)，避免“換湯不換藥”的行政化傾向；
2.專業(yè)化建設(shè)：需加強(qiáng)高管團(tuán)隊(duì)的金融從業(yè)資質(zhì)審核，防止外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行；
3.市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型：在服務(wù)“三農(nóng)”定位不變的前提下，探索差異化競(jìng)爭(zhēng)路徑，避免同質(zhì)化經(jīng)營(yíng)。

此次人事調(diào)整或許是江蘇農(nóng)信系統(tǒng)深化治理改革的一個(gè)縮影。未來(lái)，隨著農(nóng)商聯(lián)合銀行職能的進(jìn)一步明晰，其能否真正實(shí)現(xiàn)從“管理”到“服務(wù)”的轉(zhuǎn)型，仍需觀察具體政策落地效果。而對(duì)于全國(guó)農(nóng)信系統(tǒng)而言，江蘇的探索亦可能為其他省份的改制提供參考。