營收仍在增長，星巴克為何“賣身”？

2025年夏天，一則消息在資本市場炸開了鍋：星巴克中國正在考慮“賣身”。出售比例高達(dá)70%，估值50億—100億美元，潛在買家囊括大鉦資本、高瓴資本、KKR集團等一線機構(gòu)，其中的大鉦資本恰好就是瑞幸咖啡（以下簡稱瑞幸）的最大股東。換句話說，一旦交易達(dá)成，中國咖啡市場的兩大巨頭將共同歸于同一資本麾下。

一時間，輿論嘩然，媒體高頻報道，社交平臺熱議不斷。不是因為收購本身，而是因為這個主角太不尋常了。星巴克這家曾被譽為“都市精神圖騰”的公司，居然也走到了要“尋求接盤”的地步。

更令人訝異的是它的表現(xiàn)：2025財年第三季度，星巴克中國營收7.9億美元，同比增長8%；同店銷售增長2%，依然是利潤、規(guī)模、品牌都在線的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。但就是在這樣的節(jié)點上，它選擇了撤退。

這個選擇并不“星巴克”。過去的20年，它從不低頭——高定價、慢節(jié)奏，拒絕外賣，拒絕本土化，甚至一度拒絕參與任何價格戰(zhàn)。它靠著一個“第三空間”的概念，在中國商場中一路高舉高打，被譽為“招商甲方”，哪怕是房地產(chǎn)大亨也得主動邀請它進駐。

但現(xiàn)在，它不再高高在上了。價格降了，場景試了，新品也出了，甚至連 IP聯(lián)名和“星子自習(xí)室”都整了起來。這家曾代表“西式生活方式”的品牌，正在試圖用各種手段挽回流失的注意力。

為什么一家營收仍在增長的企業(yè)，要選擇在此時尋求部分出售？為什么一個曾經(jīng)無可替代的品牌，如今要用聯(lián)名、打折、自習(xí)室來博取關(guān)注？瑞幸們到底做了什么，星巴克又做錯了什么？更關(guān)鍵的是，這背后真的只是企業(yè)戰(zhàn)略的問題嗎？還是一個時代變了？這一場“賣身”不只是星巴克的劇變，更可能是所有外資品牌在中國所面臨的真實考題。

表象之下的困局：失效的品牌模式，滯后的市場反應(yīng)

2025年第三季度，星巴克中國交出了一份看起來“還行”的財報：營收7.9億美元，同比增長8%；同店銷售增長2%，一度給市場帶來短暫的希望。

但鏡頭拉近，真相并不體面。同一時期，星巴克的全球運營利潤率正持續(xù)下滑：北美的利潤率由18%跌至 11.6%，國際市場也從 13.3%降至 11.6%。高成本、大體量、高人力依賴的商業(yè)模型，正在吞噬這個曾經(jīng)的現(xiàn)金奶牛。這不是一場短期風(fēng)波，而是深層構(gòu)造的地基松動。星巴克的“大廈”，雖然外觀依舊矗立，但內(nèi)部結(jié)構(gòu)的“木頭”已經(jīng)開始腐朽。

看似突然的衰退，其實早有征兆。從2019年開始，星巴克在中國的光環(huán)逐步褪色，但真正打破它“價格信仰”的，是那場由瑞幸和庫迪咖啡掀起的9.9元價格戰(zhàn)。

9.9元是一條重新標(biāo)定用戶心智的心理防線，它把一杯咖啡從“身份象征”拉回到功能飲品。消費者開始清醒地問自己：我花30元錢到底在買什么？

星巴克的價格不再讓人感到值得，只讓人覺得“冤枉”。而它的回應(yīng)卻是緩慢、溫吞的降價操作——直到2025年6月，才首次將部分非咖啡飲品的價格下調(diào)2—6元，進入20元價格區(qū)間。而核心的經(jīng)典咖啡系列，依舊傲慢地站在30元以上的山巔。這是一個典型的例子：你被人搶了飯碗，反應(yīng)卻是先擦桌子。

更重要的是，價格戰(zhàn)背后拼的不是補貼，而是結(jié)構(gòu)。瑞幸可以把美式賣到 9.9元/杯，甚至在外賣平臺補貼后低至 3.9元/杯，還能盈利。是因為它的模型是“極簡小店+數(shù)字化中臺+高頻爆品”，像一支支“咖啡導(dǎo)彈”精準(zhǔn)投放。

而星巴克，依然是堂堂正正地列陣排兵——200平方米的大店、裝修補貼、黃金商圈、手寫名字……它活得像個需要打燈光、配音樂的劇院演員，卻非要和路邊攤比效率。一個打的是戰(zhàn)爭游戲，一個玩的是沉浸式劇情殺，注定無法同臺競技。

產(chǎn)品創(chuàng)新更是另一場災(zāi)難。瑞幸2024年推出了119款新品，其中爆款如生椰拿鐵，一款單品單日銷量突破42萬杯，8個月狂攬12.6億元營收。每一款產(chǎn)品的背后都是強大的數(shù)據(jù)模型，以及對口味趨勢的實時反饋和快速迭代能力。

而星巴克呢？2023年才姍姍來遲上線椰漿系列，反響平平；甚至還推出“意欖朵”系列，試圖用“咖啡+橄欖油”的組合征服中國人的味蕾。這種行為就像在二次元線下展上發(fā)老干媽周邊產(chǎn)品，誠意滿滿，結(jié)果大家一臉蒙圈。

星巴克不缺技術(shù)，只是方向感錯亂。它是站在美國廚房，用華盛頓的調(diào)料，做一道“全球風(fēng)味的中國菜”。更諷刺的是，星巴克不是沒意識到這些問題。它也搞數(shù)字化，也做 App，也上線了“啡快”服務(wù)。甚至在阿里體系中布局本地生活場景，希望趕上這波數(shù)據(jù)紅利。

但問題在于，它把數(shù)字化當(dāng)作一個工具，而不是一種能力。在它的眼中，App僅是個下單渠道，而不是供應(yīng)鏈的雷達(dá)、大腦和發(fā)動機。瑞幸用數(shù)據(jù)決定賣什么、怎么賣、賣給誰，星巴克用數(shù)據(jù)決定送到哪張桌子。這不是數(shù)字化的代差，這是商業(yè)哲學(xué)的代差。

消費者投票的速度比管理層開會還快。于是，“第三空間”一天天空置，瑞幸的即取即走天天排隊，星巴克還在等消費者“回歸儀式感”。但現(xiàn)實是，這屆年輕人連吃飯都在打卡拼效率，誰還坐你家沙發(fā)上聽爵士樂。

一個商業(yè)模式能否繼續(xù)運轉(zhuǎn)，不是取決于品牌有多響，而是取決于它有沒有跟上消費者的行為演化速度。品牌不是地標(biāo)，是流動的河流。星巴克不是輸在沒有努力，而是輸在它努力的方向和時代錯了頻率。

看似商業(yè)博弈，實則時代更替

如果將瑞幸與星巴克的對抗視為一次商業(yè)博弈，未免膚淺。表面上是品牌打法的差異，背后卻是時代價值觀與經(jīng)營哲學(xué)的一次根本性斷裂。

2024年，瑞幸全年共推出119款新品，其中生椰拿鐵單日銷量突破42萬杯。反觀星巴克，直到2023年才開始小范圍嘗試椰漿飲品，但反響平平。在產(chǎn)品研發(fā)節(jié)奏上，一個像短視頻刷得飛起，另一個像在寫紙質(zhì)小說，耗時半年推出一款新品，但上市時市場早已換了風(fēng)向。

2025年第三季度，星巴克中國營收同比增長8%，看似回暖。但仔細(xì)拆解結(jié)構(gòu)卻發(fā)現(xiàn)利潤率持續(xù)承壓，北美市場運營利潤率已從18%下滑至11.6%，國際市場同樣從13.3%跌至11.6%。表面的繁榮掩蓋不住內(nèi)部系統(tǒng)的老化。

消費者的價值錨點也變了。星巴克曾靠“第三空間”的場景設(shè)計、手寫杯名和 BossaNova背景音樂，構(gòu)建出都市中產(chǎn)的身份體驗。坐在星巴克不是為了喝咖啡，而是為自己貼一個標(biāo)簽——“我值得為氛圍買單”。

而現(xiàn)在，這套邏輯已經(jīng)斷電。Z世代看待品牌，不再迷戀符號，而是關(guān)心價值。他們既不會因為品牌英文名多高級就覺得貴得合理，也不會因為品牌故事很動人，就掏出三倍價格。當(dāng)品牌的意義不再超越產(chǎn)品本身，所有建立在象征性上的溢價，就像水中的倒影，動一下水面，就消散了。

星巴克仍然堅持全球標(biāo)準(zhǔn)，繼續(xù)用西雅圖的邏輯理解中國胃。在美國，“橄欖油+咖啡”可能是一次“健康革新”；在中國，它是一次味覺的“恐怖襲擊”。消費者并不懂你想表達(dá)什么，只知道這杯喝下去之后很想發(fā)微博吐槽。這不是一次簡單的產(chǎn)品失敗，而是認(rèn)知體系的崩塌。

跨國公司的通病是“大腦離手腳太遠(yuǎn)”。本土品牌的組織像神經(jīng)元，數(shù)據(jù)反饋直通產(chǎn)品迭代；而星巴克的結(jié)構(gòu)像內(nèi)分泌系統(tǒng)，從問題被感知到反饋出產(chǎn)品，可能已經(jīng)錯過市場窗口。瑞幸的商業(yè)節(jié)奏更像短跑，打一槍換一個點；星巴克仍然是接力賽節(jié)奏，跑完第一棒再商量怎么交棒，但市場已經(jīng)不再給企業(yè)留“慢慢來”的空間。

“第三空間”的祛魅不僅是價格的問題，更是需求替代的結(jié)果。辦公人群去了即取即走的瑞幸，社交需求被精品茶館、黑金喜茶分流，學(xué)習(xí)場景被共享自習(xí)室、書店咖啡掏空，居家用戶選擇凍干粉和掛耳包。

星巴克曾以為坐在店里的一小時，是稀缺的放松。如今消費者卻覺得，這一小時是焦慮的源頭。當(dāng)社會整體節(jié)奏加快，人們的注意力成為最緊缺資源時，任何慢體驗都必須重新證明其必要性，否則就是負(fù)擔(dān)。

正如心理學(xué)家丹尼爾·卡尼曼所說：“人類的決策更依賴于即時體驗，而非回憶價值。”星巴克賣的是回憶的場景，瑞幸賣的是當(dāng)下的效率。前者依賴情緒構(gòu)建，后者貼緊行為邏輯。誰更符合時代節(jié)奏，一目了然。

回到利潤結(jié)構(gòu)——星巴克一杯咖啡售價30元，其中高達(dá)一半用于租金、人力、裝修折舊和場景營運。瑞幸小店、輕人力、自提為主，把這些成本砍得七零八落，留下的就都是利潤。

這不是咖啡行業(yè)的問題，而是零售行業(yè)底層結(jié)構(gòu)的重組。消費不再愿意為附加符號支付額外費用，除非它能夠直接帶來體驗上的躍遷。在消費者的心中，每一分錢都必須有清晰的使用目的，哪怕只是心理安慰。

星巴克的問題在于，它仍然相信品牌信仰是一種足以抵御變化的護身符。但品牌從來不是信仰，是關(guān)系，它必須被不斷維護，不斷回應(yīng)，否則就像一段感情，沉浸在舊回憶里，卻不做新互動，終究只能走向冷場。

結(jié)構(gòu)性錯位才是真正的死因，這不僅是星巴克的問題

截至2025年第三季度，星巴克在中國擁有7828家門店，覆蓋超1000個城市，幾乎囊括所有一、二線城市的核心商圈。這個網(wǎng)絡(luò)看起來依然光鮮、龐大，卻在不斷地沉重、失衡、搖晃。

這是典型的“肌肉型失調(diào)”癥候群：規(guī)模還在擴張，能量已經(jīng)流不動。門店依然在開，用戶卻在流失，平均客單價和利潤率同步下降。租金優(yōu)惠期一過，商場立刻要求重新議價；品牌還沒徹底喪失光環(huán)，但顧客已經(jīng)開始用選擇表態(tài)——會員活躍數(shù)仍超3400萬，但復(fù)購意愿和忠誠度已無法用數(shù)字說服人。

最致命的不是衰退，而是既不敢斷臂求生，又不能繼續(xù)高舉高打的中間狀態(tài)。組織模型成了掣肘，而不是保障。星巴克中國本土團隊在關(guān)鍵決策上，依舊要越洋上報，接受總部審批。在瑞幸一個新品從構(gòu)思到上線只需幾周的今天，星巴克仍在做全球協(xié)調(diào)，走內(nèi)部流程。這種節(jié)奏就像讓一個騎馬送信的人跟高鐵賽跑。

市場變化是秒級的，而星巴克的反應(yīng)卻是季度級的。這是速度與機制的錯位，本質(zhì)上是權(quán)力和信任的錯位。組織設(shè)計本應(yīng)服務(wù)于市場，但在跨國公司的管理邏輯中，市場要服務(wù)于流程。前者以客戶為中心，后者以控制為中心，兩個方向最終指向兩個時代。

結(jié)構(gòu)上的另一層致命失配，是成本結(jié)構(gòu)。星巴克的定價邏輯是“空間+品牌+服務(wù)”定價——這三項在舊時代具有價值溢價，但在新時代卻成了成本陷阱。品牌不再“值那么多錢”，空間不再被當(dāng)作稀缺資產(chǎn)，服務(wù)反而成為煩瑣的體驗冗余。

一個經(jīng)典案例是星巴克曾在三、四線市場，甚至縣級市場嘗試下沉。理論上，它希望復(fù)制肯德基、麥當(dāng)勞的本土化成功路徑，借由門店下沉拓展新的增長點。但現(xiàn)實是，成本結(jié)構(gòu)沒有下沉，品牌定位也沒有調(diào)整——用一線城市的成本模式，去打三線城市的性價比市場，這不是戰(zhàn)略下沉，而是錯位滲透。成本沒法降，價格又不能提，品牌還不能砍，星巴克成了夾在中間的矛盾體。

更深層的問題在于文化。星巴克從誕生起就有強烈的品牌自尊。它信奉“第三空間”哲學(xué)，強調(diào)溫度、體驗和人與人之間的連接，認(rèn)為自己不只是賣咖啡，而是在做文化輸出。這種文化曾讓它在全球建立了信徒般的品牌黏性。

但文化如果變成了一種宗教，那就會拒絕更新。從推出“意欖朵”系列就可以看出，星巴克對創(chuàng)新的理解是從西方總部出發(fā)，而不是從中國消費者出發(fā)。這種“我們來教你怎么喝咖啡”的姿態(tài)，本質(zhì)上是一種文化傲慢。

在瑞幸、庫迪乃至喜茶都已經(jīng)用數(shù)據(jù)驅(qū)動建立“共創(chuàng)型消費”模型的時候，星巴克還在使用品牌“自我表達(dá)”模型。這不是品牌價值的沉淀，而是消費理解的斷層。更何況消費者早已不再需要一個品牌來定義自己，而是看一個品牌是否“配得上自己的日常”。身份的錨點從符號變成場景，從炫耀轉(zhuǎn)向功能。

不僅是星巴克，幾乎所有曾經(jīng)在中國市場占據(jù)“舶來品高地”的外資品牌，都正在經(jīng)歷同樣的失速困境。它們在決策結(jié)構(gòu)、成本模型、文化思維上的滯后，正在被一輪又一輪的新消費潮流和技術(shù)節(jié)奏，沖刷得體無完膚。這不是一家公司的轉(zhuǎn)型問題，而是一個系統(tǒng)的更新問題。

星巴克就像一艘設(shè)計精美的遠(yuǎn)洋帆船，在老派海圖上航行得很優(yōu)雅。但它現(xiàn)在漂到了需要 GPS（全球定位系統(tǒng)）和聲吶的海域，結(jié)果卻還在研究帆的角度和風(fēng)的方向。它沒有輸給一個品牌，而是輸給了整個操作系統(tǒng)的升級。（本文來自微信公眾號鶴總第一性商業(yè)）

責(zé)任編輯：楊曉 | 責(zé)任校對：趙艷麗 | 審核：張旭 | 美編：丁然