題圖： Christian (左三) 參加線下活動

采訪 | Kaori

你的 2025 年過得怎么樣？作為 Infini 的創(chuàng)始人，00 后 Christian 直言希望趕緊過去。

對于一家成立時間僅僅一年的 Fintech 初創(chuàng)公司而言，不管是經(jīng)歷了一場被盜帶來的信任危機，還是轉(zhuǎn)型這種必須親手推倒舊答案的選擇，都不是波折兩個字能輕輕帶過的。

時間往回?fù)苋辏?022 年的 Christian 還是典型的加密 Degen，沉迷 NFT，后來鉆進(jìn) DeFi、meme，情緒跟著行情起伏，判斷靠直覺也靠手感。那是一個敢上就行的年代，敘事跑在風(fēng)控前面，增長掩蓋了太多細(xì)節(jié)。

但如今從產(chǎn)品、資管到支付鏈路，行業(yè)給的反饋變了。一次事故就能把信用歸零的殘酷讓 Christian 意識到金融里最貴的不是效率，而是信任。

Christian 這一代人的金融啟蒙幾乎是被產(chǎn)品喂大的，從二維碼支付到免密扣款，從點一下就能分期到碰一碰支付，F(xiàn)intech 的黃金年代把金融門檻壓得越來越低，也把絲滑變成了默認(rèn)值。

可等他們開始創(chuàng)業(yè)，行業(yè)卻換了氣候。很多上一代創(chuàng)業(yè)者是先靠紅利做大，再補課，而這一代往往是邊做邊補課。

所以這篇對話討論的并不只是一個產(chǎn)品或一家公司的路徑，而是一種更貼近當(dāng)下的創(chuàng)業(yè)者畫像。在費率越來越薄、渠道越來越挑剔、合規(guī)越來越像時間成本的年代，真正能把業(yè)務(wù)往前推的是可長期兌現(xiàn)的體驗。

金融并不只是「老登們」的游戲，新的市場要把年輕人的野心留住，同時學(xué)會在最脆的環(huán)節(jié)上變得更硬。2025 年注定會被 Christian 銘記很久，因為從這一年開始，Infini 和他才真正進(jìn)入了金融這門生意的核心，不只要跑得快，更要經(jīng)得起慢和痛。

Beating Highlights：

·更大的機會未必只在 B2B 的跨境結(jié)算，而是在更貼近交易發(fā)生處的場景，如何讓新一代的創(chuàng)業(yè)者更方便地收款和管理資金，如何在業(yè)務(wù)起步之際便面向全球市場，是穩(wěn)定幣即將兌現(xiàn)的價值。

·真正難被抄的是一家公司的內(nèi)核，你怎么對待客戶、怎么服務(wù)客戶，尤其是你是否真正重視客戶的資產(chǎn)，愿不愿意在客戶有問題的時候 24 小時響應(yīng)�，F(xiàn)在很多產(chǎn)品功能差別沒那么大，更快的迭代，更精心打磨的用戶體驗，更及時的響應(yīng)和耐心反而是決定性的。

·好的創(chuàng)業(yè)者要有舍棄的勇氣，哪怕業(yè)務(wù)當(dāng)時做得還不錯，但如果它無法在我期望的時間里帶我們達(dá)到目標(biāo)，就應(yīng)該帶團(tuán)隊去找更值得投入的方向。

·與其只給一個看起來更好的資管產(chǎn)品，不如讓用戶真正理解風(fēng)險，不要把信任押在任何單一標(biāo)的或機構(gòu)上，至少要保持獨立判斷。

·讓產(chǎn)品和團(tuán)隊脫穎而出的往往在細(xì)節(jié)里，產(chǎn)品的每個細(xì)節(jié)、每一句文案、每個設(shè)計元素、每項功能背后的實現(xiàn)方式，這些都會反過來決定產(chǎn)品最終長成什么樣。

·創(chuàng)業(yè)公司層級越多、政治越重，越會拖垮效率和交付。每個人都會犯錯，我自己也會，我愿意承認(rèn)。但更重要的是看到問題要敢說，別因為顧慮就沉默，否則最后影響的是整個團(tuán)隊的目標(biāo)。

以下為專訪全部內(nèi)容：

「年輕人要有敬畏之心」

動察：你之前說自己一路順風(fēng)順?biāo)?dāng)你的劫以 5000 萬美金的形式砸下來時，你第一反應(yīng)是什么？

Christian：我當(dāng)時第一反應(yīng)肯定是震驚，大腦有點空白，在想這種事怎么會發(fā)生在我頭上。前不久剛看到類似的事件，我們還特意關(guān)注過，沒想到下一個輪到自己。

但很快我意識到接下來只有兩種結(jié)局，要么把問題解決、扛過去，帶著團(tuán)隊繼續(xù)往前走；要么處理不好，對大多數(shù)人來說基本就是 game over。

后面的結(jié)果大家也看到了，好在我們扛過來了，甚至三四月份之后增長反而更順利了。這就是我當(dāng)時最真實的反應(yīng)，沒有想太多，只是覺得這是我應(yīng)該做的事。

動察：那經(jīng)歷完這個事你心態(tài)上最大的、以前沒有的東西是什么？

Christian：我覺得最大的收獲就是「敬畏」。很多年輕人不懂敬畏，尤其一路順風(fēng)順?biāo)臅r候更容易飄。像 SBF 這種案例，本質(zhì)上就是對行業(yè)、對市場、對用戶缺少敬畏和尊重。

這件事之后我更確定了兩點。第一，我不是全能的，也一定會犯錯。風(fēng)控的目標(biāo)不是永遠(yuǎn)不犯錯，而是在錯誤出現(xiàn)時把損失壓到最小，不讓一次失誤變成致命一擊。

第二，很多問題最后都?xì)w結(jié)到人。無論有意還是無意，總歸是有人沒把事情做好。所以事件之后，我們在招聘、篩選標(biāo)準(zhǔn)、團(tuán)隊機制上花了很多精力去重建和強化。

我反而很感激這次經(jīng)歷，如果它不發(fā)生，Infini 的團(tuán)隊狀態(tài)和能力未必會像現(xiàn)在這么好。它逼著我去持續(xù)迭代、拉齊標(biāo)準(zhǔn)，也讓我更清楚價值觀和節(jié)奏不匹配的人，很難長期一起走下去。

一開始當(dāng)然很郁悶，但現(xiàn)在更多是一種持續(xù)的感恩。事情終究會被化解，關(guān)鍵是你怎么化解，以及你的聲譽和信任能不能長期守住。

動察：「普羅大眾不一定需要理財產(chǎn)品，而是需要理財觀」，為什么會有這樣的感悟？

Christian：這一年我們經(jīng)歷了行業(yè)里的黑天鵝事件，不管是 Crypto 還是傳統(tǒng)金融，都不存在永遠(yuǎn)不會出問題的產(chǎn)品。所謂更優(yōu)秀的人，只是更懂風(fēng)險控制、也更負(fù)責(zé)任，能把事情做得更長期一些。

但如果有人因為信任把全部身家押進(jìn)去，哪怕出事概率只有萬分之一，一旦發(fā)生，對他都是不可承受的。

所以我越來越覺得，幫助大家建立正確的理財觀更重要。與其只給一個看起來更好的資管產(chǎn)品，不如讓用戶真正理解風(fēng)險，不要把信任押在任何單一標(biāo)的或機構(gòu)上，至少要保持獨立判斷。

也正因為這些反思，我們的方向在調(diào)整，從最早只做資管，到現(xiàn)在更想把支付、收付款先做好。我越來越相信兩者最終是要結(jié)合的，你得先解決「怎么賺錢、怎么收錢」，才談得上積累本金、再去管理和守住它。這是我這一年的最大體會。

無懼先發(fā)優(yōu)勢，Infini 的底層野心

動察：Infini 中間做過一次比較大的轉(zhuǎn)向，從 to C 業(yè)務(wù)退出來，開始調(diào)整重心，當(dāng)時是怎么做這個判斷的？做出改變的決心又來自于哪？

Christian：做 ToC 那段時間，我們團(tuán)隊比較年輕，也缺少相關(guān)經(jīng)驗，過程中踩了很多坑。有些坑你不親自踩過根本不知道，也不會有人主動告訴你。甚至對不少人來說，這些信息不透明反而是他們賺錢、套利的關(guān)鍵。

但我其實很不喜歡這種體系，我一直覺得支付行業(yè)應(yīng)該更透明。再加上當(dāng)時我們整體還沒到一個很 ready 的狀態(tài)，做起來就特別吃力。

同時，當(dāng)時的商業(yè)模式也不夠清晰。比如 U 卡業(yè)務(wù)我們幾乎不掙錢，因為想把成本壓到最低，讓更多人以更低門檻用起來，而不是只服務(wù)大戶。

但用戶一多，問題就來了，這些用戶未必能給你帶來收入，你卻要投入大量時間精力去處理各種狀況。那段時間團(tuán)隊基本是被問題推著走，大家都很累也不開心。

研發(fā)經(jīng)常救火，客服要熬夜回復(fù)，客訴量巨大，而且很多問題還不是我們能解決的，因為整個鏈條太長、環(huán)節(jié)太多，任何一段出問題都很難兜住。

也正因為這樣，我們才更想做基于區(qū)塊鏈的東西，底層鏈路更確定、更少的供應(yīng)鏈問題，只要把自己該做的做好，就能交付更穩(wěn)定的產(chǎn)品和體驗。

再其次是我們意識到這條路無論做得多好，本質(zhì)上并沒有真正創(chuàng)造新價值。

它更多像是監(jiān)管套利，確實給一些用傳統(tǒng)銀行卡不方便的人帶來了便利，但底層網(wǎng)絡(luò)沒有變化，成本和效率也沒有被根本改善，甚至因為鏈路更復(fù)雜，優(yōu)化成本更高，最終還是會轉(zhuǎn)嫁到消費者身上。

與其在一個最終差異化很有限、最后只能拼價格戰(zhàn)的賽道里繼續(xù)增長，我更相信好的創(chuàng)業(yè)者要有舍棄的勇氣。

哪怕業(yè)務(wù)當(dāng)時做得還不錯，但如果它無法在我期望的時間里帶我們達(dá)到目標(biāo)，就應(yīng)該帶團(tuán)隊去找更值得投入的方向。相比之下，我們現(xiàn)在走的這條路，我覺得確實值得有人長期建設(shè)，也還有很多基礎(chǔ)設(shè)施和標(biāo)準(zhǔn)需要被補齊。

動察：現(xiàn)在 Infini 拓展了收單業(yè)務(wù)，這是一個非常看重渠道和運營的方向。你們是怎么找到第一批客戶的？切中了什么需求？

Christian：收單當(dāng)然是我們最核心的板塊，但我們不會只停留在收單。我們的定位更像是一個 Financial OS，至少要做到能提供接近銀行級別的體驗和功能。

具體到收單來說，要解決的問題大概有兩類。第一類是給海外創(chuàng)業(yè)者和小團(tuán)隊提供更輕量的收付款賬戶。我的判斷是未來很多人做產(chǎn)品、開始收款，不一定非得先有銀行賬戶。

尤其在 AI 時代，從開發(fā)到上線的時間被各種工具大幅壓縮，你不可能還按傳統(tǒng)節(jié)奏等銀行流程走一遍。過去可能需要一個月把開戶、對接這些事情搞定，但用 Infini 的話，賬戶可能十分鐘就能開出來，快的話一天時間就能完成對接，開始收款。

這個對獨立開發(fā)者、超級個體、小型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊會很實用。我們現(xiàn)在不到 20 個種子商戶里，AI 應(yīng)用開發(fā)者占比就挺高，也確實有「一人公司」在用，他們最迫切的就是把收款先跑起來。

第二類是讓商戶更早接上穩(wěn)定幣收款這條鏈路。今天絕大部分公司的營收仍然靠法幣體系結(jié)算，但我覺得未來錢包里穩(wěn)定幣的占比會越來越高，尤其在拉美這類地區(qū)更明顯。

我們以前做 U 卡時也觀察到很多用戶其實只是想付 Netflix、Starlink，或在 Amazon 消費。那他為什么一定要先把穩(wěn)定幣繞一圈變成卡再花？中間必然有磨損，如果能直接用穩(wěn)定幣支付，鏈條更短、體驗更好。

對商戶來說，多一種穩(wěn)定幣收款方式，本質(zhì)上就是多一條收入來源。就像傳統(tǒng)支付里你多接一個錢包渠道，覆蓋的客戶面往往就能提高一點。

我們也看到一些案例，穩(wěn)定幣收單會帶來新增用戶，而不只是讓老用戶體驗更順�，F(xiàn)在規(guī)模當(dāng)然還小，但越早接入，隨著商戶成長、用戶習(xí)慣提升，這條渠道的占比也會跟著上來。

動察：Revolut 這類成熟 Fintech 公司經(jīng)過十年積累，已經(jīng)有規(guī)模、數(shù)據(jù)和強合規(guī)能力，即使不是第一個做新功能，也能快速復(fù)制并分發(fā)給數(shù)千萬用戶；相比之下，Crypto Native 企業(yè)往往還在融資、牌照和合規(guī)上被牽制。面對這種先發(fā)者優(yōu)勢，你們怎么競爭？在你所說的 Financial OS 路線里，Infini 的核心護(hù)城河是什么？

Christian：我覺得可以從兩個角度看。首先是 Fintech 這個行業(yè)本身沒那么強的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，不像社交產(chǎn)品那樣贏家通吃。

很多小型 Fintech 公司也能活得很好，因為客戶選擇的核心往往是信任。

其實每個時代都有巨頭，也從來不缺挑戰(zhàn)者。只是放在今天，這個趨勢被強化了。國內(nèi)一些大廠，確實可能很快把你引起關(guān)注的產(chǎn)品功能上線，然后用數(shù)倍、百倍的資源去打，這種情況存在，而且概率在變高。

但我其實不會把重點放在防抄襲上，idea 本來就不值錢，功能、界面都可以被復(fù)制。

真正難被抄的是一家公司的內(nèi)核，你怎么對待客戶、怎么服務(wù)客戶，尤其是你是否真正重視客戶的資產(chǎn)，愿不愿意在客戶出問題的時候 24 小時響應(yīng)。

現(xiàn)在很多產(chǎn)品功能差別沒那么大，更快的迭代，更精心打磨的用戶體驗，更及時的響應(yīng)和耐心反而是決定性的。

金融產(chǎn)品真正的使命是平權(quán)

動察：很多觀點認(rèn)為過去二十年的創(chuàng)新多停留在分發(fā)層，優(yōu)化了體驗，但資金流轉(zhuǎn)的底層邏輯仍舊傳統(tǒng)，導(dǎo)致同質(zhì)化、利潤薄、競爭內(nèi)卷。作為新一代 Fintech 創(chuàng)業(yè)者，你最想改善的是什么？

Christian：我是認(rèn)同這個判斷的，把時間線拉長來看，市場上很多我們熟悉的金融科技產(chǎn)品其實都是這十五年左右誕生的。

第一代成功的獨角獸確實做出了大量創(chuàng)新，但它們大多數(shù)創(chuàng)新仍然是在傳統(tǒng)銀行與支付范式之下完成的，本質(zhì)上還是在舊系統(tǒng)上做更好的產(chǎn)品和體驗。

而在這個傳統(tǒng)范式里，有一個長期很難被真正解決的問題就是準(zhǔn)入門檻。很多金融科技產(chǎn)品要讓用戶用起來，前提往往還是得先有一個傳統(tǒng)銀行賬戶。

你在上面做再多創(chuàng)新，最后也得把大量信息、細(xì)節(jié)同步到底層銀行；只要依賴銀行牌照和體系，就繞不開這些限制。第二是轉(zhuǎn)賬網(wǎng)絡(luò)的成本，尤其是跨境，手續(xù)費高，小額轉(zhuǎn)賬很難成立，時效性不穩(wěn)定，以及不同國家之間的互認(rèn)與反洗錢流程復(fù)雜。

動察：你們的價值捕獲在哪一環(huán)？

Christian：對 ToB 公司來說，未來最大的價值之一是讓企業(yè)在不依賴傳統(tǒng)銀行賬戶作為基石的情況下，也能開通和使用金融服務(wù)。對獨立開發(fā)者、小團(tuán)隊或小型創(chuàng)業(yè)公司而言，這會讓 onboarding 的效率帶來數(shù)量級的變化。

而我們這類新型創(chuàng)業(yè)者的優(yōu)勢在于，從基礎(chǔ)設(shè)施和技術(shù)層面，今天就能做一個更全球化的生意，尤其能更快覆蓋新興市場，讓用戶更自由、更順暢地注冊和使用。

當(dāng)然，長期來看大家還是會走向更完整的合規(guī)和牌照布局，但起步階段的路徑不一樣。

在產(chǎn)品上，我們盡可能基于穩(wěn)定幣去搭建新的支付網(wǎng)絡(luò)。傳統(tǒng)玩家也在做類似方向，但大多數(shù)仍圍繞 Visa、Mastercard 這樣的卡組織來結(jié)算。

我的判斷是更大的機會未必只在 B2B 的跨境結(jié)算，而是在更貼近交易發(fā)生處的場景，如何讓新一代的創(chuàng)業(yè)者更方便地收款和管理資金，如何在業(yè)務(wù)起步之際便面向全球市場，是穩(wěn)定幣即將兌現(xiàn)的價值。

動察：上一代 Fintech 創(chuàng)業(yè)者早期也嘗試過「專門化」，比如針對學(xué)生、小時工、青少年，但最終都被迫做成大而全的超級 App。

Christian：我覺得這不只是 Fintech 的邏輯，而是所有應(yīng)用最終都會走到的一條路，真正的增長往往先來自對一個很小人群痛點的精準(zhǔn)切入。

先把這個痛點打透，再沿著需求往外延展，發(fā)現(xiàn)更多相鄰人群的類似問題，然后不斷設(shè)計、迭代，把邊界一點點推開。

當(dāng)然，企業(yè)做到一定階段會分化，有些創(chuàng)始人更滿足于把一個很細(xì)分的領(lǐng)域做到極致，既然這塊問題解決得足夠好，就愿意守住陣地，把服務(wù)做得更深、更專。

也有一些人會想得更遠(yuǎn)，希望服務(wù)更多人，把更多需求看見，同時從商業(yè)角度也會追求更大的規(guī)模、利潤和資本化路徑。

動察：如果用一句話來形容你理想的 Fintech 產(chǎn)品，你會怎么形容它？

Christian：我理想中、也是我們未來希望做出來的產(chǎn)品，是一種平權(quán)：把銀行和金融服務(wù)的能力，用更無差別、更公平的方式提供給每一個需要的人——尤其是每一個想要創(chuàng)業(yè)的人。在我看來，金融產(chǎn)品真正的使命，就在這里。

新一代創(chuàng)業(yè)者的管理觀

動察：有人就說搞金融年紀(jì)大一點更有優(yōu)勢，你怎么看這個說法？

Christian：我覺得Fintech 更偏好年紀(jì)大、經(jīng)驗多的創(chuàng)始人這個現(xiàn)象在亞洲更常見，但歐美其實也有很多非常年輕、也很優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者。

差異背后首先是環(huán)境和生態(tài)的選擇，我問過不少投資人，他們確實更愿意投年紀(jì)稍大、經(jīng)驗更豐富的人，尤其在 Fintech 這種強監(jiān)管、強風(fēng)控的行業(yè)，這很合理。很多坑是靠時間堆出來的經(jīng)驗踩過才知道，從這個角度他們更占優(yōu)勢。

但我也不覺得年齡本身是決定因素，我們自己招人也不會用絕對年齡去判斷能力，年紀(jì)大不代表缺乏創(chuàng)新，年輕也不代表一定做不好。

關(guān)鍵還是兩件事，你有沒有踩過坑，以及你對風(fēng)險的理解和底線控制。

既然都會踩坑，那另一個變量就是成長和迭代速度。年輕人可能需要付一些學(xué)費，我自己也交了不少，但如果能在過程中快速進(jìn)步，把合規(guī)和風(fēng)控真正理清楚，同樣可以做得很好。

動察：你說你有段時間假裝在創(chuàng)業(yè)，是假在哪里？

Christian：這是一種狀態(tài)，尤其是一些年紀(jì)更大、過去在大廠做管理出身的創(chuàng)始人，創(chuàng)業(yè)后很容易延續(xù)原來的習(xí)慣，覺得自己只要把管理層面的幾件事做好就行了，找錢、找人搭團(tuán)隊、定方向。這些當(dāng)然是 CEO 必須承擔(dān)的職責(zé)，因為除了你沒人能替你做。

如果你以為把這三件事做好，事情就會自然順著理想走下去，我覺得這是個偽命題，也是不少人踩坑的原因。

真正讓產(chǎn)品和團(tuán)隊脫穎而出的，往往在細(xì)節(jié)里，產(chǎn)品的每個細(xì)節(jié)、每一句文案、每個設(shè)計元素、每項功能背后的實現(xiàn)方式，這些都會反過來決定產(chǎn)品最終長成什么樣。

團(tuán)隊管理也是一樣。不是說團(tuán)隊做不好，而是如果創(chuàng)始人在最開始能親自打樣、把標(biāo)準(zhǔn)立起來，團(tuán)隊后面的執(zhí)行會順很多，整體也更容易做出一致的高質(zhì)量。

動察：這段時間你對創(chuàng)業(yè)過程中的組織管理應(yīng)該有很多感悟。

Christian：除了前面說的不要假裝在創(chuàng)業(yè)，還有就是要身先士卒，你得跟團(tuán)隊在一線，至少要愿意去搞懂事情。如果你自己都不懂、也沒興趣、沒好奇心去弄明白，那同事很難真的把它當(dāng)成一件需要負(fù)責(zé)到底的事。

你當(dāng)然不可能樣樣精通，但你的態(tài)度很重要——讓大家看到你在持續(xù)思考、在進(jìn)步。很多時候，士氣就是這樣被帶出來的。

然后就是一定要找對人。找錯人最致命的不是能力差，而是會拖慢組織的迭代速度。有些人本身很好，只是更適合大廠；到了創(chuàng)業(yè)公司就會水土不服，融不進(jìn)節(jié)奏，交付也達(dá)不到預(yù)期。

創(chuàng)業(yè)公司最重要的特質(zhì)之一就是敢取舍，盡早讓不合適的人離開，同時不斷去找更合適的人。

看一家創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊強不強，在于整體平均質(zhì)量是否足夠高，最好每個人都能獨當(dāng)一面，交付能保持高水準(zhǔn)。未來在 AI 工具加成下，團(tuán)隊規(guī)模大概率會更精簡，不太可能再是上百上千人的擴張方式。

但越是小團(tuán)隊，越要求每個人的水平在同一條線上，因為任何一個人的態(tài)度或能力掉隊，都可能拖垮整個團(tuán)隊的速度。

所以除了做產(chǎn)品之外，持續(xù)評估、及時調(diào)整、不斷把團(tuán)隊變得更強，這件事本身就非常重要。

動察：那你怎么篩選你覺得合適的創(chuàng)業(yè)伙伴？

Christian：我比較看重三件事，比經(jīng)驗、背景、學(xué)歷都重要。第一是迭代速度和好奇心，也就是學(xué)習(xí)能力。它和年齡沒必然關(guān)系，尤其我們做的是新領(lǐng)域，幾乎沒有成熟范式，也沒什么產(chǎn)品能照抄，學(xué)習(xí)和思考能力就是第一位。

另外，如果一個人到現(xiàn)在的工作流里幾乎不使用 AI 或其他生產(chǎn)力工具，我會覺得他缺少把效率最大化的意識。

第二是長期主義，能不能和團(tuán)隊一起把事情做下去。幣圈里很多人更習(xí)慣短期變現(xiàn)，這很合理，但我們并不把自己當(dāng)成一個純 Web3/Crypto 公司，更像是做長期的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和平臺。

我們不會計劃發(fā)幣和短期變現(xiàn)去做事，很多時候也需要犧牲短期現(xiàn)金流換取長期價值。這個過程中決策很多、容錯很低，如果有誰只是抱著先賺快錢的心態(tài)，自然也不太適合我們這里。

第三是絕對坦誠。創(chuàng)業(yè)公司層級越多、政治越重，越會拖垮效率和交付。每個人都會犯錯，我自己也會，我愿意承認(rèn)。但更重要的是看到問題要敢說，別因為顧慮就沉默，否則最后影響的是整個團(tuán)隊的目標(biāo)。

動察：那你在創(chuàng)業(yè)過程中最佩服的人是誰？

Christian：Revolut 創(chuàng)始人，Revolut 也是我很佩服的一家公司。它們擁有絕對的執(zhí)行力，以及對團(tuán)隊標(biāo)準(zhǔn)的極致要求。

從產(chǎn)品本身看，Revolut 早期做的事情其實沒有劃時代式的創(chuàng)新，發(fā)卡、外匯兌換這些功能其實都是傳統(tǒng)銀行最本質(zhì)的東西，但我真正佩服的是他們的那股拼勁和推進(jìn)速度。

大家常規(guī)印象里歐洲公司做事慢、效率低，但 Revolut 證明歐洲也能有像國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司那樣的速度和狠勁。它厲害的地方在于能在很短時間內(nèi)把一個產(chǎn)品先復(fù)刻出基礎(chǔ)功能，然后不斷優(yōu)化，再把你打敗。這種能力非常強，我也希望我們能培養(yǎng)出來。

但不只是為了速度，前提是每一個功能都得真解決用戶問題，而且要做得比別人更好。Revolut 的迭代速度，一方面是開發(fā)實現(xiàn)快，另一方面更重要的是他們能非常精準(zhǔn)地抓用戶需求，確保產(chǎn)品出來就有人用，這一點我非常欣賞。

第二個是創(chuàng)始人對團(tuán)隊管理的態(tài)度。他有句很有名的話叫 get shit done，我甚至把這句話當(dāng)成我們內(nèi)部協(xié)作工具的簽名。

它不是在推崇 996，也不是靠規(guī)章制度去壓人，而是在搭團(tuán)隊時就做雙向選擇，進(jìn)來的人要有責(zé)任心。責(zé)任心怎么體現(xiàn)？第一是好奇心，第二是想把事情做好、盡可能做到極致。

這背后其實是一種很嚴(yán)苛的管理哲學(xué)，他對團(tuán)隊要求非常高，誰不行就會讓他離開，這種近乎無情的標(biāo)準(zhǔn)，反過來讓團(tuán)隊整體戰(zhàn)斗力很強、質(zhì)量很高、推進(jìn)也很快。

這個是我向往的地方，我也希望盡可能去靠攏。當(dāng)然最終每個人都會找到自己不一樣的管理方式。

動察：你今年最受啟發(fā)或者最喜歡的是哪本書？

Christian：看完《長安的荔枝》之后發(fā)現(xiàn)自己對唐朝了解不多，于是連續(xù)看了三本相關(guān)的書�？粗粗腋杏|挺深的，歷史里最精彩的部分往往繞不開李世民，而他的經(jīng)歷給我很強的啟發(fā)，古代打天下和今天創(chuàng)業(yè)其實很像，本質(zhì)都是要有人領(lǐng)導(dǎo)，帶著一群人把一件事做成。

特別佩服李世民的胸懷和格局，這在歷代皇帝里幾乎是公認(rèn)的。他能在勝利之后去收攏、信任甚至重用曾經(jīng)的仇人和強敵。

創(chuàng)業(yè)者也應(yīng)該有這種胸懷，因為最優(yōu)秀的人往往都桀驁不馴、不好說服。你如果還能讓這群人心服口服地跟你一起干，那是很難得、也很關(guān)鍵的能力。

還有就是他通過兵變奪權(quán)，甚至反了自己的父親�？赡芤驗槲覍W(xué)哲學(xué)，就會去想一個人在什么樣的處境里，會做出這種在傳統(tǒng)道德框架里被視為大逆不道的選擇？

對我來說，這件事不是簡單的好或不好、功過評判。它更像是提供了一個視角，可能有一類人，處在另一種道德狀態(tài)里。最終每個人面對不同情境怎么選，這件事很耐人尋味，也值得長期去想。

動察：2025 年對你來說或許有一點坎坷，你的年終總結(jié)會寫些什么？

Christian：我現(xiàn)在真心希望 2025 趕緊過去（笑）。倒也不是說這一年只有坎坷，但確實挺不容易的。不過回頭看我反而覺得很幸運，能在這個年紀(jì)經(jīng)歷這么多事，這也是我成長最快的一年。

我的年終總結(jié)其實就一件事，哪些地方如果重來一次我能做得更好？該吸取什么教訓(xùn)？當(dāng)然更多時候還是在想接下來該怎么做。還有很幸運的一點是在這個過程中我發(fā)現(xiàn)身邊有很多人一直在，同事、朋友、家人陪我一起走過這段艱難的時間。

同時，這一年也讓我更清楚地看見誰是在困難的時候還能跟你一起把問題解決掉的人，會更愿意相信，也會覺得值得長期一起共事、一起走下去。