2025年的最后一個月，廣汽給新能源體系做了一次“大手術(shù)”！

廣汽集團(tuán)正式宣布，埃安與昊鉑兩大新能源品牌將納入同一事業(yè)部管理，昊鉑埃安BU完成組建，并率先啟動渠道融合與資源整合。這并非一次簡單的品牌調(diào)整，而是廣汽“番禺行動”改革計劃進(jìn)入深水區(qū)后的關(guān)鍵落地動作：通過BU制重構(gòu)自主新能源板塊的組織架構(gòu)，提升決策效率，集中資源，形成合力。

放在當(dāng)下的時間節(jié)點，這一決定并不意外。新能源車市已從“拼速度”的增量階段，全面轉(zhuǎn)入“拼體系”的存量競爭。價格戰(zhàn)、產(chǎn)品密集迭代、渠道承壓同步發(fā)生，任何一家車企，如果還讓相互關(guān)聯(lián)的品牌各自為戰(zhàn)，都很難在效率和成本上跑贏對手。埃安與昊鉑的整合，正是在這樣的背景下，成為廣汽給出的答案。

從各自為戰(zhàn)到體系作戰(zhàn)：BU改革的真正含義

這一次，廣汽沒有選擇“修修補(bǔ)補(bǔ)”，而是把刀真正落在了組織和體系上。

埃安與昊鉑整合，表面看是一則品牌層面的調(diào)整新聞，放到更大的坐標(biāo)系里，卻是廣汽“番禺行動”走到深水區(qū)的一次關(guān)鍵落子。它既不是簡單的合并，也不是削弱某一方的存在感，而是一次典型的“集中力量辦大事”——把原本分散的資源、渠道、決策鏈條，重新拉回同一條主線上。

在當(dāng)前這個高度內(nèi)卷、拼體系能力而不只是拼單一爆款的新能源階段，這樣的選擇，既現(xiàn)實，也清醒。

如果把時間撥回到更早之前，埃安與昊鉑，其實并非兩條完全不同的起點。

埃安與昊鉑，都脫胎于“廣汽新能源”體系。埃安是廣汽在新能源浪潮中最早跑出來的自主品牌之一，承擔(dān)著規(guī)模化普及的任務(wù)；昊鉑則是在埃安體系成熟之后，向上延伸、沖擊高端的戰(zhàn)略品牌。一個向大眾市場扎根，一個向價值高地突破，路徑不同，但技術(shù)、體系、血脈始終同源。

正因如此，過去幾年“分兵作戰(zhàn)”的階段，在一定程度上完成了階段性使命：埃安建立品牌認(rèn)知與銷量規(guī)模，昊鉑探索高端新能源的可能性。但當(dāng)市場環(huán)境發(fā)生變化，這種分離的組織形態(tài)，反而容易放大內(nèi)部成本——如果把過去幾年的自主新能源競爭做一個復(fù)盤，很容易發(fā)現(xiàn)一個共性問題：單品牌沖鋒，效率正在變成負(fù)擔(dān)。重復(fù)的研發(fā)投入、交叉的渠道建設(shè)、彼此割裂的用戶運(yùn)營，都會在存量競爭階段被無限放大。

昊鉑埃安BU改革的意義，正在于此。昊鉑埃安BU的成立，并不是讓兩個品牌簡單地“合二為一”，而是讓它們重新回到一個更高效的框架之下協(xié)同作戰(zhàn)：研發(fā)、渠道、服務(wù)、后臺能力統(tǒng)一調(diào)度，品牌定位繼續(xù)保持差異化。

這是一次典型的“打法升級”。廣汽不再讓兩個本就高度關(guān)聯(lián)的品牌，在組織層面重復(fù)消耗資源，而是通過BU制，把競爭從“單點沖鋒”切換到“體系推進(jìn)”。這其實本質(zhì)上是一次“打法升級”：一個事業(yè)部統(tǒng)籌、兩個品牌互補(bǔ)，決策更集中，執(zhí)行更直接，資源也更容易向真正有價值的方向傾斜。在新能源這樣一個節(jié)奏極快的賽道，這種組織效率，本身就是核心競爭力。讓品牌從組織內(nèi)耗中解放出來，把精力重新放回產(chǎn)品、技術(shù)和用戶本身。

一個向上，一個守盤：品牌分工被重新校準(zhǔn)

整合最容易引發(fā)的疑問，是會不會“互相稀釋”。但從廣汽給出的清晰定位來看，答案是否定的。

昊鉑繼續(xù)聚焦高端新能源，承擔(dān)品牌向上、技術(shù)形象突破的角色；埃安堅持“國民好車”的定位，穩(wěn)住規(guī)模、守住基本盤。這是一種清晰而克制的分工邏輯——不是所有品牌都去沖高端，也不是所有資源都押注單一方向。

在市場分層越來越明顯的當(dāng)下，這種配置反而更具韌性：埃安為廣汽提供穩(wěn)定的銷量與用戶基數(shù)，昊鉑則在高端區(qū)間爭取溢價空間和品牌高度。兩者在同一BU下協(xié)同，可以避免內(nèi)部競爭，又能形成互相支撐的關(guān)系。

如果說組織整合是“向內(nèi)”，那么渠道融合則是最直接的“向外”。

按照規(guī)劃，昊鉑與埃安將分階段推進(jìn)渠道融合。第一階段2026年1月31日前，首批昊鉑與埃安銷售和服務(wù)融合的銷售網(wǎng)點將正式公布；第二階段2026年3月31日前，昊鉑與埃安品牌將完成渠道全面融合，最終形成超過1000家銷售與服務(wù)網(wǎng)點，覆蓋全國四線以上城市。對昊鉑而言，這是一次實質(zhì)性的補(bǔ)強(qiáng)——服務(wù)網(wǎng)絡(luò)從約200家擴(kuò)展至1000家，用戶看車、試車、維保的半徑被顯著縮短；對埃安用戶來說，則意味著在同一體系內(nèi)，擁有更自然的升級選擇。

更值得注意的是，廣汽在這一過程中反復(fù)強(qiáng)調(diào)：昊鉑既有車主的服務(wù)權(quán)益與服務(wù)品質(zhì)不變，只是便利性更高。這一態(tài)度，本質(zhì)上是在為整合“托底”——整合不是犧牲用戶體驗，而是以體驗升級作為改革的最終目標(biāo)。

而從經(jīng)銷商的視角來看，在新能源價格戰(zhàn)持續(xù)的背景下，經(jīng)銷商的生存壓力被無限放大。雙品牌融合運(yùn)營，對渠道而言或許是一種期盼已久的“減壓”——兩個品牌整合之后，產(chǎn)品線從主流到高端覆蓋更完整，意味著到店用戶選擇更多、成交概率更高；后臺資源與基礎(chǔ)設(shè)施共享，則有助于降低運(yùn)營成本。更重要的是，BU框架下統(tǒng)一的培訓(xùn)與體系支持，讓經(jīng)銷商不再孤立作戰(zhàn)。

可以說，昊鉑埃安的整合，并非簡單的品牌合并，而是一次圍繞“效率”和“可持續(xù)性”的重構(gòu)。

放到行業(yè)里看：整合，越發(fā)成為“主旋律”

如果把埃安與昊鉑的整合放到更大的行業(yè)背景中，會發(fā)現(xiàn)它并不孤立。

埃安與昊鉑的分分合合，與極氪、領(lǐng)克的路徑高度相似：都是在新能源初期階段選擇分品牌突進(jìn)，在市場進(jìn)入新階段后，重新整合資源、回歸協(xié)同。先分，是為了跑得更快；再合，是為了跑得更遠(yuǎn)。極氪、領(lǐng)克兩大品牌在重新整合后，不僅資源配置、研發(fā)投入與渠道建設(shè)上實現(xiàn)了更深層次的協(xié)同，實現(xiàn)了降本增效，今年1-11月，兩個品牌的累計銷量也實現(xiàn)了同比增長超10%的成績。

事實上，不止自主品牌，合資品牌也同樣加大了整合的力度。福特推進(jìn)“一個福特”，收攏分散渠道；馬自達(dá)、日產(chǎn)、豐田，都在不同程度上調(diào)整在華組織結(jié)構(gòu)。其核心邏輯高度一致——新能源時代，企業(yè)真正比拼的，不再只是能否推出一兩款“爆款”，更重要的，是組織效率與體系能力。

在這一趨勢下，廣汽的選擇并不激進(jìn)，反而顯得穩(wěn)健而前瞻。

從更宏觀的層面看，昊鉑埃安BU的成立，是“番禺行動”改革理念的一次集中呈現(xiàn)。

在2024年廣州車展上，廣汽集團(tuán)正式對外拋出了為期三年的“番禺行動”，并明確了四條主線——品牌引領(lǐng)、產(chǎn)品為王、科技領(lǐng)先、國際市場拓展。過去一年多，無論是IPD流程重構(gòu)、共享中心建設(shè)，還是新車開發(fā)周期縮短、研發(fā)成本下降，廣汽正在做的，是一場圍繞“用戶導(dǎo)向”和“效率導(dǎo)向”的系統(tǒng)工程。而埃安與昊鉑的整合，正是這一工程在新能源板塊新的關(guān)鍵落點，或者說，是這一輪改革從理念走向?qū)嵅俚闹匾⒛_。

結(jié)語

整合從來不是輕松的選擇。它意味著打破既有邊界，也意味著更高的執(zhí)行要求。埃安與昊鉑重新回到同一框架之下，并肩作戰(zhàn)，釋放出的信號非常明確：廣汽選擇把資源集中起來，把分工做清楚，把用戶體驗放在改革的終點。

這不是一次被動應(yīng)對的調(diào)整，而是一種主動進(jìn)化。接下來，市場會檢驗執(zhí)行力，但至少在方向上，廣汽已經(jīng)提前一步，站在了更有利的位置上。