正是他們的主張！造成龐大貧富差距，令國企員工處境艱難?

車間里的事情，真不是會議室里能定的，一個零件裝錯，整條生產(chǎn)線 就得停。

一次調(diào)度失 誤，交貨期立馬泡湯，可偏偏，許多國企改革方案，最先忽略了守在機器邊 的人。

這爭議由來已久，2018年，清華研究員侯若石發(fā)文，直接點名吳敬璉、厲以寧、張維迎，他指出“股 東說了算”這套路，把一線 工 人甩出了 決策圈，言辭尖 銳，卻未見反駁，三位學(xué)者保持沉默，時間流逝，厲以寧先生于2023年逝世，但爭論未息，盧麒元的文章依舊在傳播，質(zhì)疑市場化是否過頭。

人們曾以為，給管理層分點股，企業(yè)就能跑起來，結(jié)果事與愿違，一些股權(quán)激勵，邊界模糊不清，最終演變成管理層自買自賣，小圈子定 奪一切，早年改制的 舊事，重提仍令人心痛，這并非現(xiàn)代企業(yè)制度，真正的現(xiàn)代治理，權(quán)責(zé)必須分明，既要放權(quán)，也要設(shè)防。

一些理論認知，似乎固守著舊框架，張維迎早期引入西方市場理論，推動了價格市場化改革，被譽為“破冰者”，他的“企業(yè)家精神”概念影響深遠，但隨著時代發(fā)展，其理論顯得有些脫節(jié)，他堅持“全盤私有化”主張，卻忽視了國企在能源、基建等領(lǐng)域的 戰(zhàn) 略作用，這與當(dāng)前“共同富?！钡膶?dǎo)向，存在明顯差異。

吳敬璉先生的思路則不同，2014年，他建議國企改革應(yīng)從“管企業(yè)”轉(zhuǎn)向“管資本”，他認為，傳統(tǒng)模式易引發(fā)民 營資本擔(dān)憂，依據(jù)《公司法》治理，讓國有資本代表機構(gòu)作為股東“管資本”，能建立制衡，他還提議設(shè)立國家級國有資本運營公司，優(yōu)化資本管理，這一思路，更強調(diào)市場化治理，適應(yīng)混合 所有制發(fā)展。

貢獻大小，工資條算不準(zhǔn)，持股比例也算不準(zhǔn)，它可能體現(xiàn)在，工人提前發(fā)現(xiàn)設(shè)備異響，順手 改進了流程，挽救了整個班組的進度，這種價值，股東模型無法計算，西方也在反思，高管薪酬與公司業(yè)績，關(guān)聯(lián)并不大，高薪反而使人保守，只盯著報 表玩數(shù)字游戲，國 內(nèi)情況同樣不輕松，基尼系數(shù)仍在0.46左右徘徊，差距未見明顯縮小。

國際風(fēng)向早已轉(zhuǎn)變，利 益相關(guān)者治理成為主流，董事會里，開始出現(xiàn)工人代表、供應(yīng)商代表，甚至社區(qū)代表，我們也在行 動，2025年中辦發(fā)文，要建中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度，企業(yè)不只是賺錢工具，還要穩(wěn)就業(yè)、攢技術(shù)、顧社會，這是在糾偏，將企業(yè)拉回社 會坐標(biāo)。

國資 委也明確表態(tài)，股權(quán)激勵必須規(guī)范，不稱職的管理人員，要有退出機制，激勵并非無底洞，治理必須有邊界，改革的關(guān)鍵，不在于如何分蛋糕，而在于如何把活干成，人到崗，流程順，機器有人 護，信息不卡殼，任務(wù)才能真正落地，如果還整天圍著股權(quán)打轉(zhuǎn)，就 錯過了真正要緊的事。

管理層分股，不如先保一線飯碗吧！這種看法很普遍，確 實，激勵機制的核心是激發(fā)所有人的積極性，而不是只讓少數(shù)人受益。

總結(jié)來看，從“股東至上”引發(fā)的爭議，到“管資本”的思路調(diào)整，再到強調(diào)“利益相關(guān)者”的中國特色現(xiàn)代企業(yè)制 度，國企改革的底層邏輯正在重塑，這不僅是理論之爭，更是對發(fā)展道路的探索，它背后藏著一個核心問題：一個企業(yè)，究竟應(yīng)該為誰創(chuàng)造價值，是只為股東，還是為所有參與者和社會？

要我說，這事兒其實很簡單，工廠不是只給老板和高管開的，一個企業(yè)能立住腳，靠的是車間里 擰螺絲的手，是熬夜搞研發(fā)的腦，是跑市場磨破嘴 的腿，大家都 在一條船上，憑啥開 船的吃肉，劃船的連湯都喝不上，德國、日本的企業(yè)，工人地位高，技術(shù)照樣牛，所以，別老想著怎么分錢，多想想怎么讓干活的人有勁頭、有盼頭，這才是正事。

這事你怎么看？