避開平臺價格戰(zhàn)，京東試圖回歸產(chǎn)業(yè)本身。

文丨陳然

京東集團(tuán)創(chuàng)始人、董事局主席劉強(qiáng)東每周都會出現(xiàn)在零售業(yè)務(wù)的周會上，材料提前發(fā)給參會的成員。所有人坐下，直接進(jìn)入主題?！暗谝粋€問題需要決策什么？” 劉強(qiáng)東問。大家快速開始討論，表決，高效決策。

精簡會議內(nèi)容，是劉強(qiáng)東自 2022 年坐鎮(zhèn)公司一線管理后帶來的變化之一。更重要的是，2023 年他又一次在內(nèi)部業(yè)務(wù)管理者培訓(xùn)中明確提出 “戰(zhàn)略三問” 的思考方式，要求所有業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人在決定進(jìn)入一個新行業(yè)前必須回答：

1. 這個行業(yè)里的參與方（商家、消費者等）是否有很多痛點？

2. 京東能否用自己擅長的方式解決這些痛點？

3. 在這個過程中，京東能不能獲取長期、合理的價值？

“如果某個行業(yè)問題一大堆，商家不滿、消費者不滿，那對我們就是巨大的機(jī)會?！?劉強(qiáng)東當(dāng)時說，“如果行業(yè)已經(jīng)很完美，你還要進(jìn)去，就只能跟人死拼，忍受很低的利潤，也創(chuàng)造不了什么價值?！?/p>

這三個問題成了京東過去兩年拓展業(yè)務(wù)的指南。今年年初，京東開始送外賣，推出合營模式的餐飲店七鮮小廚和餐飲美食街七鮮美食 MALL；年中，它避開外賣價格戰(zhàn)，上線了酒旅；最近，它又宣布要賣咖啡、要上線評分系統(tǒng)和榜單。外界的第一反應(yīng)是：京東是不是 “什么都要做”？它能做好嗎？

《晚點 LatePost》訪談了多位京東管理者，他們說，京東看似四處出擊，實際所有業(yè)務(wù)背后都是同一條主線 —— 供應(yīng)鏈，更準(zhǔn)確地說，是 “超級” 供應(yīng)鏈。

一位京東人士舉例：其他平臺像是一個熱鬧的商場，努力讓買家和賣家更快見面、交易；京東則會花很大力氣去改善商場里賣的東西本身 —— 研究怎么做出更好的商品，怎么更高效地從產(chǎn)地運(yùn)過來，甚至幫助賣家改造他的生產(chǎn)流程。

一位京東高管對我們說，在強(qiáng)調(diào) “雙循環(huán)” 和 “反內(nèi)卷” 的敘事下，一個能夠提升實體產(chǎn)業(yè)效率、穩(wěn)定供應(yīng)鏈的企業(yè)，會更有價值，“只有讓產(chǎn)業(yè)鏈上的每個參與者都賺到錢，生意才能持續(xù)。”

而所謂 “超級” 供應(yīng)鏈，京東零售供應(yīng)鏈解決方案負(fù)責(zé)人林傅華說，指的是過去京東在 3C 數(shù)碼家電、商超日用百貨積累了大量的認(rèn)知，“能力成熟之后，這些知識既可以橫向跨領(lǐng)域復(fù)用，又可以縱向提升產(chǎn)業(yè)鏈條上下游的效率，讓上游賺到更多的錢，投入到研發(fā)生產(chǎn)，形成良性循環(huán)?！?/p>

這是一種不同的商業(yè)邏輯。阿里、美團(tuán)是典型的平臺邏輯，核心是流量與撮合。京東試圖實踐的是一種產(chǎn)業(yè)邏輯 —— 深入商品從設(shè)計到售后服務(wù)的每一個環(huán)節(jié)，通過協(xié)作與優(yōu)化來提升效率、降低成本。

這讓京東的選擇顯得更 “重”，也更 “慢”。它需要自建物流、管理庫存、培養(yǎng)懂行業(yè)的采購銷售團(tuán)隊，甚至參與到產(chǎn)品的設(shè)計。當(dāng)京東決定進(jìn)入一個新領(lǐng)域，目標(biāo)往往不是迅速奪取市場份額，而是尋找這個產(chǎn)業(yè)鏈條中 “大家都不滿意” 的地方，通過建設(shè)能力來提升整個鏈條的效率。

做新業(yè)務(wù)是為了優(yōu)化供應(yīng)鏈，而不是爭奪份額

2025 年，京東進(jìn)入了久違的全員戰(zhàn)斗狀態(tài)。它做外賣，3 個月時間迅速拿下 2500 萬的日訂單，打破了外賣市場幾年的穩(wěn)定格局，它發(fā)力即時零售，自建前置倉賣自營的生鮮、酒水、美妝。它還進(jìn)軍酒旅。看起來都是京東沒怎么做過的新業(yè)務(wù)。

京東 618 前一天傍晚，劉強(qiáng)東首次分享了京東做外賣、酒旅的邏輯：“京東做所有業(yè)務(wù)只圍繞供應(yīng)鏈?！?/p>

一位參與京東外賣業(yè)務(wù)規(guī)劃的人士說，直接原因當(dāng)然是用戶有需求 —— 京東的客戶中有很多人有點外賣的習(xí)慣，如果京東不做，他們就會去其他平臺。京東也看到了餐飲行業(yè)里 “大家都不滿意” 的地方：消費者擔(dān)心食品安全，商家利潤薄、經(jīng)營難。

“我們本質(zhì)上不是想再做一個聚合流量的外賣平臺，” 上述人士說，“我們想看看，能不能從食材供應(yīng)鏈、廚房效率這些更根本的地方，讓餐飲行業(yè)變得好一點?！?/p>

京東的做法是推出七鮮小廚，使用炒菜機(jī)器人來保證菜品口味穩(wěn)定，打造凈菜供應(yīng)鏈解決食品安全問題，與合伙人共同研發(fā)更適合外賣的標(biāo)準(zhǔn)化菜品。在更上游，京東希望通過集中采購和中央廚房處理，減少生鮮食材從田間到餐廳的搬運(yùn)次數(shù)和損耗 —— 還是京東自營多年來減少搬運(yùn)次數(shù)、降低成本的供應(yīng)鏈邏輯。

在服飾這個京東曾經(jīng)不占優(yōu)勢的領(lǐng)域，京東也從供應(yīng)鏈維度找到了自己獨特的切入點 —— 品質(zhì)確定性。

京東服飾負(fù)責(zé)人對我們說，他首先解決的是用戶心智。通過用戶調(diào)研，京東發(fā)現(xiàn)其用戶在京東上買衣服時，最看重面料和工藝等品質(zhì)，其次是物流等服務(wù)，最后才考慮款式和風(fēng)格 —— 而淘寶的用戶可能更看重服飾的款式。

基于此，京東服飾團(tuán)隊做了一件細(xì)致的事：把每一個品類（比如男士 T 恤）按價格、面料成分（100% 棉、60% 棉等）、工藝（抗菌、速干等）、基礎(chǔ)款型（圓領(lǐng)、V 領(lǐng)等）拆分成上百個細(xì)小的 “網(wǎng)格”。每一個網(wǎng)格都對應(yīng)著一類具體的用戶需求和一整套明確的成本結(jié)構(gòu)。

服飾是典型的非標(biāo)品，但當(dāng)這些需求和成本被細(xì)分到上百個網(wǎng)格時，每個單獨的網(wǎng)格定義已經(jīng)接近標(biāo)準(zhǔn)化，“這相當(dāng)于我們把非標(biāo)準(zhǔn)的服裝，在一個個小的需求網(wǎng)格里做成了標(biāo)準(zhǔn)品?！?京東服飾負(fù)責(zé)人說。

結(jié)果是，京東用比天貓少 30% - 40% 的商品數(shù)量，創(chuàng)造了更高的爆款集中度。

以 T 恤為例，“圓領(lǐng)”“凈色”“100% 棉” 的 T 恤會在整個市場里占據(jù)比較大的份額，差不多在 10%，這也是京東和海瀾之家合作的專供款商品，類似的合作有 200 款產(chǎn)品，占海瀾之家在京東總銷售額的近 20%，爆款的集中度比其他平臺更高。

超級供應(yīng)鏈，從 “十節(jié)甘蔗” 的后五節(jié)走到前五節(jié)

劉強(qiáng)東在京東內(nèi)部很早就提出了 “十節(jié)甘蔗” 理論：零售的價值鏈可以分為十個環(huán)節(jié) —— 創(chuàng)意、設(shè)計、研發(fā)、制造、定價、營銷、交易、倉儲、配送、售后。

過去 20 多年，京東大部分的投入都在后五個環(huán)節(jié) —— 營銷、交易、倉儲、配送、售后，它通過自營模式和自建物流，做到了比大多數(shù)線下和線上零售商更低的價格、更快的速度和更好的服務(wù)。

但現(xiàn)在，京東零售供應(yīng)鏈解決方案負(fù)責(zé)人林傅華對我們說，京東逐漸發(fā)現(xiàn)，僅僅更快并不夠，當(dāng)最后一公里被壓縮到極致，“真正決定產(chǎn)業(yè)效率的是整個鏈條的確定性?！?京東想要往前走，必須與供應(yīng)鏈里的每個角色一起深度參與前五個環(huán)節(jié)：創(chuàng)意、設(shè)計、研發(fā)、制造、定價。

“我們的目標(biāo)是把整條產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈做得更好，提升上游參與方的利潤，它們賺了錢，才能更好地投入研發(fā)創(chuàng)新，形成正循環(huán)。這也是超級供應(yīng)鏈的起點。”

這種深度介入，既需要采銷人員具備更加專業(yè)的知識和全產(chǎn)業(yè)鏈視野，也需要組織架構(gòu)的支持。

京東 3C 數(shù)碼筆記本業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人田雨回憶，以前采購銷售人員的工作主要是進(jìn)貨、賣貨和維護(hù)活動。但現(xiàn)在，比如一名筆記本的采銷員工，必須了解電腦里每一種材料（比如顯卡、內(nèi)存）的成本是多少、從哪里來、性能怎么樣。

在定價上，京東試圖尋求全局最優(yōu)?！拔覀冃枰龀鋈P的判斷，綜合來看哪個配置組合效率更高、性能更好，然后向品牌提出需求?！?田雨說，“如果只讓品牌自己決定，缺少終端消費者的一線聲音，并不能完全做出來是消費者最需要的型號?！?/p>

京東正在從一個銷售渠道，變成品牌產(chǎn)品的共建者。

“我們現(xiàn)在和英特爾、AMD 這樣的上游廠商開會也變得很頻繁?！?田雨說，京東已經(jīng)與聯(lián)想、惠普、華碩等品牌合作打造了多款電腦產(chǎn)品系列，比如聯(lián)想拯救者、惠普暗影精靈、華碩天選等，這些系列有的已經(jīng)持續(xù)更新了十年。京東根據(jù)用戶需求和市場反饋，參與決定這些專供產(chǎn)品的配置、定價和上市節(jié)奏等。

在家電領(lǐng)域，京東做得更深。京東家電家居黑電業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人趙強(qiáng)說，隨著去年國補(bǔ)已經(jīng)釋放了一部分更新家電的需求，整個家電市場到了今年第四季度，增長的挑戰(zhàn)會更大。

產(chǎn)品的創(chuàng)意和設(shè)計是面對更加嚴(yán)峻的市場挑戰(zhàn)的一個有效利器。

由此，京東和家電品牌共同考慮了兩個方向的對策：1. 電視尺寸變得更大，主打沉浸式觀影體驗；2. 瞄準(zhǔn)細(xì)分人群，推出游戲電視、藝術(shù)電視和支持互動與健身等功能的電視。

京東聯(lián)合中國電子視像行業(yè)協(xié)會、知乎、奧維云網(wǎng)等權(quán)威機(jī)構(gòu)，共同發(fā)布《2025 電視觀看距離標(biāo)準(zhǔn)》，依托當(dāng)前的前沿顯示技術(shù)，即使用戶近距離觀看超大屏電視，也不會出現(xiàn)眩光或眩暈現(xiàn)象，因此 3 米的距離看 100 英寸的電視屏幕也可行；又和創(chuàng)維合作推出 “藝術(shù)（壁畫）電視”—— 超薄、可掛墻、能當(dāng)裝飾畫，解決了用戶 “沒電視柜、嫌占地” 的痛點，雙十一期間賣出了一萬多臺。

100 英寸大電視是一個典型的京東超級供應(yīng)鏈思考邏輯的產(chǎn)物：基于消費者需求，京東和電視廠商共同提出創(chuàng)意、設(shè)計出大屏電視。

為了把一臺 100 英寸的超大電視送到?jīng)]有電梯的老舊小區(qū)和其他復(fù)雜環(huán)境，京東培養(yǎng)了一支數(shù)萬人的家電家具 “送裝一體” 服務(wù)隊伍，他們負(fù)責(zé)把這些大件商品送到家、安裝好、調(diào)試完。

“在別的地方買，可能電視一萬元，但運(yùn)費、安裝費、高空作業(yè)費加起來又要一兩千?！?趙強(qiáng)說，“在京東，所有費用都是一口價模式，雙十一期間免費，而且我們也承諾了絕不亂收費?！?/p>

這支隊伍在河北有一個占地 3000 平方米的培訓(xùn)基地。目前，京東的送裝一體服務(wù)覆蓋了全國 90% 以上的地區(qū)，用戶滿意度超過 99%。這項服務(wù)很重，但它減少了商品從倉庫到消費者家中的搬運(yùn)次數(shù)，也消除了消費者購買大件家電時最大的不確定性。

阿里通過流量分發(fā)商品，核心是廣告和交易；拼多多用低價和社交裂變拉用戶，核心是規(guī)模和轉(zhuǎn)化率；美團(tuán)連接本地商家和消費者，核心是調(diào)度和履約。它們的共同點是：自己不生產(chǎn)、不持有、也不深度參與商品和服務(wù)的制造過程。它們的角色是 “連接者”，目標(biāo)是撮合更多交易。

京東不一樣。它最優(yōu)勢的自營模式需要自己買貨、自己建倉、自己送貨。這意味著它必須掌握用戶需求、物流特性，甚至工廠的排產(chǎn)節(jié)奏、原材料變動，也讓京東有機(jī)會深入理解每一款產(chǎn)品。

“慢即是快” 的長期主義

京東相信 “長期主義”，說自己賺的是 “辛苦錢”，但也是 “長久錢”。

“長久錢” 的本質(zhì)是把錢分出去。劉強(qiáng)東在創(chuàng)業(yè)早期就提出了 “三毛五理論” —— 如果京東有機(jī)會獲取一元利潤，只會拿走七毛，另外三毛留給合作伙伴；拿走的七毛中，三毛五留給團(tuán)隊員工，剩余三毛五用于公司發(fā)展。這個理論也決定了京東的利潤觀：不追求單次交易的暴利，通過讓利將產(chǎn)業(yè)鏈上下游能獲得持續(xù)、合理的回報，實現(xiàn)生態(tài)繁榮。

也就是說，從品牌角度來看，京東是中國最穩(wěn)定的日銷平臺以及商品全生命周期回報率最高的平臺。

京東物流構(gòu)建了一套智能調(diào)度超 1000 萬個自營商品 SKU 的履約網(wǎng)絡(luò)，壓縮單件商品的社會化物流成本。這套能力也系統(tǒng)拓展到工業(yè)領(lǐng)域 —— 京東工業(yè)已覆蓋了 80 多個類別的 8110 萬工業(yè)品 SKU，通過商品的標(biāo)準(zhǔn)化和供應(yīng)鏈的數(shù)智化升級，實現(xiàn) “讓數(shù)據(jù)多流動，商品少跑動”，減少工業(yè)采購中的冗余環(huán)節(jié)，目標(biāo)是帶動中國工業(yè)供應(yīng)鏈成本萬億級的集約化下降。

過去 20 年，京東在 3C、家電、快消等品類打磨出了一套可復(fù)用的供應(yīng)鏈方法論。這套方法論的核心，是在不確定性中尋找確定性 —— 通過數(shù)據(jù)預(yù)測需求、通過自營控制品質(zhì)、通過倉配一體化提升效率。

當(dāng)這套能力成熟時，它會外溢到其他領(lǐng)域。林傅華打了個比方，“就像蜜蜂筑巢，單個蜜蜂能力有限，但群體協(xié)作能筑出精密的六邊形結(jié)構(gòu)。京東今年看似涌現(xiàn)出很多新業(yè)務(wù)，是無數(shù)小創(chuàng)新在統(tǒng)一方向下共同努力的結(jié)果。”

從消費品流通到工業(yè)供應(yīng)鏈，表面是場景拓展，實質(zhì)是同一套方法論在不同產(chǎn)業(yè)的落地 —— 用重投入的基礎(chǔ)設(shè)施改造分散的市場，提升全鏈路標(biāo)準(zhǔn)化程度與資源配置效率。京東貫穿始終的產(chǎn)業(yè)深耕邏輯就是不做輕巧的流量撮合平臺，而是深入產(chǎn)業(yè)鏈的復(fù)雜環(huán)節(jié)，用規(guī)模和技術(shù)換取系統(tǒng)效率，最終在社會總成本下降的過程中實現(xiàn)可持續(xù)的商業(yè)回報。

效率是京東在供應(yīng)鏈上追求的核心。田雨被問及京東筆記本業(yè)務(wù)的核心優(yōu)勢時，他只回答了一個詞：“效率”，不止是配送快，更是全產(chǎn)業(yè)鏈的庫存周轉(zhuǎn)效率、資金效率和協(xié)同效率，帶領(lǐng)的是整個產(chǎn)業(yè)鏈的提效。

在即時零售需要的 30 分鐘送達(dá)的場景下，我們了解到，京東同時在做兩個方向：一是建立新的前置倉；二是對現(xiàn)有的京東配送站點進(jìn)行改造，“一些大一點的站點，面積也有一千平方米，本身就是一個小型的前置倉?！?林傅華說。

通過分析歷史數(shù)據(jù)，京東可以將一些高頻購買的商品（如瓶裝水、牛奶）提前存放在離用戶最近的配送站點。當(dāng)用戶下單時，商品可能已經(jīng)在幾分鐘車程內(nèi)，從而實現(xiàn)更快的配送。

在多位行業(yè)人士看來，貨源既是即時零售最大的短板，也是最高的壁壘。很多即時零售平臺的 “閃電倉”，其實只是從 1688、拼多多或者批發(fā)市場上采購商品，再囤在前置倉里轉(zhuǎn)賣?？此婆渌蜁r間變快了，但整個鏈條依然冗長，無法保證品質(zhì)，而且隨著平臺補(bǔ)貼減少，很多商家并不賺錢。京東自營模式掌握了更多數(shù)據(jù)，商品從工廠進(jìn)入京東倉庫那一刻起，就全程在它的調(diào)度體系內(nèi)。

但京東也面臨不小的挑戰(zhàn)，除了提升站點貨架的存儲密度，引入自動化設(shè)備之外，最大的難點是培訓(xùn)站點人員，生產(chǎn)包裹和送包裹是兩個不同的操作，現(xiàn)場員工的作業(yè)流程不同，如果是庫存，商品要根據(jù)用戶的需求進(jìn)行揀選、打包等，而過去站點存放的都是包裹，快遞員直接就能取走。

當(dāng)流量紅利見頂、內(nèi)卷加劇，行業(yè)需要新的答案。京東在電商平臺競爭之外，為自己找到的另一條路：回歸產(chǎn)業(yè)本身，沉到產(chǎn)業(yè)鏈里，和廠商一起解決問題 —— 研究如何降低電視的安裝投訴率、如何讓餐廳的土豆損耗減少 5%、如何給一款 T 恤找到最合適的長絨棉 —— 用效率和確定性創(chuàng)造長期價值。

2025 年，京東看起來 “什么都做”，但其實它比任何時候都更聚焦。

題圖來源： 京東