我保證，這稿子和你聽過的都不一樣。

2025年12月19日，拼多多在年度股東大會上釋放了多個積極信號：

設聯(lián)席董事長、補位管理層，還表示“未來三年有機會再造一個拼多多”。

過去幾年，拼多多業(yè)績發(fā)布會幾乎都是“反向市值管理”：

不強調(diào)成績、預期，甚至主動“自我反省、自曝短板”。

彼時姿態(tài)，與如今的動作形成鮮明對比，也引發(fā)了熱議：

在董事長陳磊外設聯(lián)席董事長趙佳臻，是否是拼多多“宮斗”之下的權宜之計？

做各類正面指引，是從“盯用戶”變成了“盯股價”嗎？

提出“All in供應鏈品牌化”，是要丟了“低價”的根嗎？

段永平、黃崢口中以“本分”為信條的拼多多，是否正在偏離最初的航線？

19日晚，拼多多美股開盤漲幅超6%后便持續(xù)下行，收盤漲3.52%。

這也一定程度上說明，樂觀與憂慮并行。

我們把爭議拆成四個章節(jié)，聊聊正反兩方的觀點，供大家參考。

話題一：“宮斗之下的權宜之策”，還是“形散神聚”的進化？

1－反方：宮斗之下的權宜之策？

這次架構調(diào)整里，趙佳臻出任“聯(lián)席董事長”的設置最讓人在意。

官方說法是“匹配業(yè)務復雜度”。

這話聽著合理。

畢竟從國內(nèi)的拼多多鋪到全球的TEMU，盤子大了，似乎需要更立體的決策體系。

但細想之下，有些人覺得哪里不對。

他們喜歡那個“狠勁十足”的拼多多：

在他們看來，敢把白牌商品直接懟到用戶面前，敢在阿里、京東的夾縫里虎口奪食，靠的就是決策快、執(zhí)行狠，像釘子一樣往一個點上死磕的銳氣。

那時的拼多多，沒有層層疊疊的權衡，認準了用戶需求就All in。

這種“單點突破”的狠勁，才是它殺出重圍的核心武器。

現(xiàn)在突然搞出“聯(lián)席”架構，“反方”就開始擔心了：

如果沒有一個能一錘定音的核心，會不會讓決策鏈條變得冗長？

但這會不會是內(nèi)部“宮斗”后的妥協(xié)？是權力平衡下的權宜之計？

有人甚至直接拋出疑問：

難道是拼多多董事長陳磊獨當一面不夠格？

還是趙佳臻的話語權需要用“聯(lián)席”頭銜來鞏固？

會不會在“平衡各方”的名義下，把那股“說干就干、干就干成”的銳氣磨掉一半？

守成者才愛搞制衡，開拓者從來都是單點突破。

拼多多要是為“穩(wěn)妥”二字丟了那股子敢闖敢拼的銳氣，才是真的可惜。

2－正方：依然是“形散神聚”

正方的觀點很明確：

這根本不是什么“宮斗”或制衡，而是早有預謀的治理進化。

拼多多的內(nèi)核，始終“形散神聚”。

這根“神”的定海神針，從來都是黃崢。

首先，黃崢從未真正離開。

據(jù)港交所公告，黃崢仍持有29.4%的股份，是拼多多的實質(zhì)控股股東。

更關鍵的是，拼多多早已設立AB股制度。

黃崢持有的B股每股擁有10個投票權，而其他人持有的A股僅1個投票權。

這讓黃崢牢牢掌控著89.8%的投票權，公司重大決策仍由他定調(diào)。

華為即便有聯(lián)席制度，任正非始終是定方向、掌大局的精神領袖。

每年一封致員工的信件，始終堅守“以客戶為中心”。

正方眼中，拼多多的“神”依然是黃崢定下的“讓普通人買得值”的初心，是“讓農(nóng)民多賺點、城里人少花點”的本分。

這種精神力穿透層級，讓整個團隊始終知道“為什么而戰(zhàn)”。

其次，“聯(lián)席”架構早有鋪墊，絕非臨時起意。

2023年4月，趙佳臻就已出任執(zhí)行董事和聯(lián)席CEO；同年7月，總理主持召開平臺企業(yè)座談會，也是趙佳臻代表拼多多出席，傳遞“高質(zhì)量發(fā)展”的戰(zhàn)略方向。

正方認為，從聯(lián)席CEO到聯(lián)席董事長，是業(yè)務分工的自然延續(xù)，而非權力斗爭的結果：

陳磊深耕技術與全球化布局，趙佳臻聚焦國內(nèi)供應鏈與平臺治理。

基于以上，正方認為，這不是權力制衡，而是拼多多成長為全球化生態(tài)的治理必然。

這種“形散神聚”，才是聯(lián)席制的精髓：

表面分工，內(nèi)核都是一個核心。

話題二：是“盯股價”還是“盯用戶”？

1－反方：轉向“盯股價”，背離用戶初心？

另一個值得琢磨的動作，是李炯出任CFO，以及把審計機構換成“安永香港”。

這兩個信號擺在一起，很多人猜測：

拼多多香港二次上市的腳步近了。

拓寬融資渠道當然是好事，尤其是對要和亞馬遜掰手腕的TEMU來說，錢袋子鼓起來總不是壞事。

但在反方看來，資本市場的邏輯和用戶需求的邏輯，很多時候是擰著的。

反方認為資本要的是短期增長、亮眼數(shù)據(jù)、股價波動。

用戶要的是持續(xù)的低價、實在的優(yōu)惠、不變的品質(zhì)。

過去的拼多多，眼里只有用戶和商戶：

商家凌晨提出的需求，天亮就能有回應；

用戶吐槽的痛點，一周內(nèi)必出解決方案。

反方擔心，一旦有了市值管理壓力，會不會慢慢變味：

會不會把更多的精力挪到“故事包裝”上？

會不會為了讓財報好看，在“低價”上打折扣？

會不會不是什么“極致效率”，而是增長觸頂后的“精巧布局”？

資本市場的短期評價，和企業(yè)的長期價值，從來不是一回事。

拼多多要是從“盯著用戶”變成“盯著股價”，那才是撿了芝麻丟了西瓜。

趙佳臻那句“下一個三年有機會再造一個拼多多”，讓不少投資者振奮。

但反方認為，“再造”的前提，是不能丟了“原有的自己”。

2－正方：堅守“盯用戶”，升級本分內(nèi)涵

正方，也有自己的篤定。

他們覺得，拼多多的高層調(diào)整、業(yè)績目標與資本善意，絕非被動應對資本市場，而是順應需求的主動布局。

最明確的信號，早在2023年7月就已放出。

總理座談會上，趙佳臻的出席直言，拼多多是“各項新經(jīng)濟政策的直接受益者”，他還清晰定了發(fā)展路線：

“拼多多已經(jīng)明確以高質(zhì)量發(fā)展作為最重要的目標和首要任務，重投研發(fā)，加速建設‘多實惠+好服務’的平臺生態(tài)，提升整體服務頻率與品質(zhì)，推動中小企業(yè)、優(yōu)質(zhì)商家實現(xiàn)有質(zhì)量的增長，努力創(chuàng)造更大的社會價值?！?/p>

正方認為，拼多多能崛起，靠的就是死磕用戶需求。如今長成服務億萬消費者的大平臺，它死磕用戶需求的“本分”也完成了關鍵升級：

從“讓消費者買到便宜好貨”，變成“讓消費者買到便宜的好貨”。

一字之差，藏著核心邏輯的升級。

不是丟了低價優(yōu)勢，而是要在低價基礎上，兼顧規(guī)模和質(zhì)量，提升全鏈條效率。

這正是高質(zhì)量發(fā)展的要求，也是對用戶需求的更深層次回應。

就像這次年度股東會上，趙佳臻說的：

“國內(nèi)業(yè)務則需擺脫低價內(nèi)卷的固有標簽，轉向品牌化、高質(zhì)量發(fā)展。”

從總理座談會到股東會，語言有些許差異，核心都是把高質(zhì)量發(fā)展當成首要任務。

在正方看來，這種轉向，不是背離低價。

是在用戶最在意的“低價”之外，再給消費體驗加一道“質(zhì)量保險”。

話題三：“All in供應鏈品牌化”，是要丟了“低價的根”嗎？

1－反方：丟了“低價”的根

值得注意的是，這次股東會趙佳臻表示：

“All in中國供應鏈的高質(zhì)量、品牌化，實現(xiàn)平臺再造與生態(tài)躍遷”。

這話聽著提氣，方向也沒錯——中國供應鏈確實該從“低價走量”往“品牌溢價”走。

問題是，這事該由拼多多來牽頭嗎？

或者說，拼多多最該做的，是這件事嗎？

在反方看來，拼多多的核心優(yōu)勢，從來不是做品牌，而是做“沒有品牌也能賣得好”的效率。

它當年能靠“田忌賽馬”贏阿里，就是因為不跟著對方的節(jié)奏走：

你搞品牌旗艦店，我就搞白牌工廠直供；你拼高端，我就拼低價。

反方認為，拼多多要轉身拼“品牌力”，哪怕是供應鏈的“品牌力”，都是放著自己最擅長的陣地不守，跑去別人的主場打硬仗。

就像一個擅長短跑的運動員，突然要去參加馬拉松。

不是說不行，但肯定要付出代價。

反方擔心，拼多多為了“品牌化”，放松了對“低價供應鏈”的深耕，那才是丟了西瓜撿芝麻。

畢竟，很多用戶選擇拼多多，是因為能在這兒買到“同樣的東西更便宜”。

2－正方：品牌化是“低價”的升級，而非舍棄

支持拼多多All in供應鏈品牌化的正方，并不認同“丟根”的說法。

在他們看來，供應鏈品牌化從來不是對低價的否定，而是對低價模式的升級和加固。

拼多多的低價優(yōu)勢，最初源于工廠直供的短路經(jīng)濟，砍掉了中間流通環(huán)節(jié)。

但這種模式也有短板：

白牌產(chǎn)品雖便宜，卻容易陷入品質(zhì)參差不齊、用戶信任不足的困境。

供應鏈品牌化，恰恰是要解決這個問題：

通過賦能優(yōu)質(zhì)工廠，打造有品質(zhì)保障的供應鏈品牌，讓“低價”有了“靠譜”的背書。

這不是放棄低價，而是讓低價更有競爭力。

用戶選擇拼多多，核心是“高性價比”，而非單純的“低價”。

當平臺能提供“又便宜又有品牌保障”的產(chǎn)品時，只會讓用戶粘性更高，而不是失去用戶。

更何況，拼多多并非盲目跟風做高端品牌。

在正方眼中，拼多多品牌化的核心是“中國供應鏈的品牌化”。

是幫那些有實力但沒名氣的工廠站起來，打造親民價位的國民品牌。

這和拼多多“讓消費者買到便宜的好貨”的升級方向完全契合——本質(zhì)上還是在自己的優(yōu)勢陣地里深耕，而非跑去別人的主場。

趙佳臻提到的“平臺再造與生態(tài)躍遷”，核心邏輯也在于此：

通過供應鏈品牌化，提升整個平臺的產(chǎn)品品質(zhì)和口碑，讓低價模式從“單純拼價格”升級為“性價比+品質(zhì)保障”的雙重優(yōu)勢，最終實現(xiàn)生態(tài)的可持續(xù)發(fā)展。

結語：堅持做正確的事

在我看來，本分的拼多多，即便不搞“大動作”，也值得尊重。

它曾用自己的專業(yè)，讓無數(shù)人受益。

讓打工族能少花點錢買日用品。

讓農(nóng)民的果子能賣出好價錢，讓小工廠的貨能直接到用戶手里。

這種價值，從來不是靠市值管理堆出來的，而是靠日復一日對“本分”的堅守。

讓我感動的還有社會責任——2025年8月，京津冀遭遇極端降雨，拼多多第一時間捐贈3000萬元。

為幫助涿州受災圖書商家，它上線專場活動，通過流量傾斜、免除傭金，助力商家恢復經(jīng)營。

不過，任何變革都伴隨著兩面性。

拼多多如今的動作，或許能讓它在全球化浪潮中更加穩(wěn)健，也能讓“低價”外再多一層“可靠”的標簽。

這未嘗不是件好事。

只是風險也顯而易見：

一旦平衡不好“擴張”與“本分”的權重，一旦弄丟了對用戶需求的敏銳，曾經(jīng)的優(yōu)勢可能變成短板。

當然，我們這些旁觀者的看法，終究只是參考。

在國內(nèi)電商、跨境電商都拼出一條路的拼多多，自有它的生存智慧。

趙佳臻說：“我們會堅持做正確的事。”

這句話，樸素，有力。

祝福多多。