產品規(guī)劃不應只是功能的堆砌，而需要戰(zhàn)略性的取舍。本文揭示了一個關鍵原則：70%的用戶需求收集必須與30%的企業(yè)戰(zhàn)略視角相結合，否則會陷入無差異化的功能競賽。通過真實案例，你將學習如何用‘人力資本可視化’這樣的核心定位重構需求，打造真正具有市場競爭力的產品。

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最近，我打破了三年的慣例——不再由產品經理閉門制定規(guī)劃，而是邀請了銷售、實施和客戶成功的負責人一起規(guī)劃2026年上半年的產品方向。

銷售總監(jiān)首先開口：“最近好幾個零售客戶的單子，都卡在‘按日算薪’這個需求上。競品有了，我們沒有，這成了硬門檻?！?/p>

實施負責人接著說：“我們困在定制化里了。每個制造客戶都有自己特殊的薪酬公式，我們成了開發(fā)團隊，不是產品團隊。”

客戶成功經理拿出具體案例：“‘維拓科技’從去年就提項目制加班審批流程太死板，希望能自定義?？蛻魡栁沂遣皇撬麄兊男枨蟛恢匾?，我無法回答?！?/p>

一小時內，白板上寫滿了二三十個需求，每個都真實、具體、緊迫。每個人都站在自己的立場上，為客戶的痛點代言。

當我問：“如果資源只允許我們做好五件事，該怎么選？”會議室沉默了。有人提議按客戶大小排序，有人建議對標競品。

我意識到，我們收集了所有正確的聲音，卻可能正在規(guī)劃一個錯誤的產品——一個沒有焦點、沒有特色、只能在功能清單上與對手肉搏的產品。

原則：70%-30%，產品規(guī)劃的戰(zhàn)略平衡

那次會議讓我總結出一個關鍵原則：產品規(guī)劃需要70%的用戶視角，但更需要30%的企業(yè)視角。

70%的用戶視角是底線——確保產品滿足市場需求、解決真實問題。在組織中，它表現(xiàn)為銷售要贏單、實施要交付、客戶成功要續(xù)費的具體訴求。

30%的企業(yè)視角是上線——決定產品走向何方、憑何不同。它源于兩個核心問題的回答：

1. 我們對行業(yè)終局的判斷是什么？（效率工具→數(shù)據(jù)決策→業(yè)人財一體化）

2. 我們選擇在哪條賽道上建立獨特優(yōu)勢？（極致體驗/智能決策/行業(yè)深耕）

沒有那70%，產品會脫離市場；沒有那30%，產品會失去靈魂。而現(xiàn)實中，我們往往被那70%淹沒，忘記了30%才是差異化的源頭。

實踐：用30%的框架，重構70%的需求

回到那場規(guī)劃會，當大家陷入選擇困境時，我沒有讓大家投票，而是提出了我們的“30%”：

“未來一年，我們要在‘人力資本可視化’上做到市場第一——幫助客戶看清并優(yōu)化他們最大的一塊運營成本?！?/p>

這個看似簡單的定位，立刻改變了所有討論的性質：

• 對“按日算薪”需求，我們不再討論“做不做”，而是問：“這如何成為我們‘人力成本看板’的一部分，而不只是另一個計算功能？”

• 對復雜的薪酬公式定制，我們思考：“能否沉淀為可復用的配置能力，讓更多客戶受益？”

• 對僵化的審批流程，我們探討：“能否與項目成本實時聯(lián)動，讓每次審批都關乎成本控制？”

那些原本并列的、割裂的需求，在“人力資本可視化”這個透鏡下，開始自動分類、整合、重構。有的成為核心，有的變?yōu)橹С?，有的則被明確暫緩。

落地：將原則轉化為可執(zhí)行的紀律

原則要落地，需要具體的方法：

1. 規(guī)劃前，先定義“主攻高地”

每個規(guī)劃周期的開始，不是盤點需求，而是明確回答：“這個階段，我們必須攻下的戰(zhàn)略高地是什么？”它必須具體、可衡量，如“上線人力成本實時看板，讓客戶能分析各業(yè)務線人力利潤率”。

2. 評審中，多問一句“這與我們的高地有何關系”

建立簡單的評審表，每個需求都必須回答兩問：

1. 解決了什么具體問題？（用戶視角）

2. 如何幫助我們拿下主攻高地？（企業(yè)視角）

這張表改變了對話方式，從“要不要做”變成了“如何做得更具戰(zhàn)略價值”。

3. 溝通時，清晰傳達“為何暫緩”

對那些重要但不緊急的需求，拒絕的理由不是“資源不足”，而是戰(zhàn)略邏輯：“這個需求很好，但會分散我們攻打主攻高地的兵力。建議先通過方案過渡，我們計劃在下一階段將其融入核心能力?！?/p>

產品經理的蛻變：從收集需求到定義價值

踐行這一原則，意味著產品經理角色的根本轉變：

• 從“需求的收集者”變?yōu)椤皟r值的定義者”。我們不再只是記錄和排序別人提出的需求，而是主動定義什么才是這個階段最有價值的投入。

• 從“資源的協(xié)調者”變?yōu)椤奥窂降脑O計者”。我們的核心工作從分配開發(fā)資源，轉變?yōu)樵O計通往戰(zhàn)略高地的最高效路徑。

• 從“功能的發(fā)布者”變?yōu)椤安町惢拇蛟煺摺?。我們關注的不再是功能是否上線，而是這個功能是否真正構建了產品的獨特優(yōu)勢。

今天，當團隊面對新需求時，大家會本能地問：“這和我們正在打造的核心能力有什么關系？”這個簡單的問題，讓我們避免了無數(shù)次要的、分散的投入，將力量集中在了真正能構建壁壘的方向上。

好的產品規(guī)劃，從來不是在眾多“正確”需求中做選擇。而是在理解了所有“正確”之后，勇敢地定義什么是“更重要”。

“70%-30%原則”給了我們一個框架：既要深潛到那70%的具體場景中，理解每一個真實的痛點；更要能躍升到那30%的戰(zhàn)略高度，看清應該在哪里建立自己的山頭。

這很艱難，它需要我們在各種壓力下保持定力。但正是這份艱難，定義了產品經理工作的真正價值——不是在已知的道路上走得更快，而是在迷霧中找到那條屬于自己的路。

本文來自公眾號：產品方法論集散地 作者：產品方法論集散地

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