2016年，我們在《哈佛商業(yè)評論》英文版網(wǎng)站發(fā)表了一篇題為《盡管存在悲觀預測，銷售人員并不會消失》的文章。當時，已有不少預測稱，新技術(shù)將促使企業(yè)縮減銷售團隊的規(guī)模，其中包括一項令人擔憂的預測：到2020年，將有100萬名B2B （企業(yè)對企業(yè)）銷售人員面臨失業(yè)。但我們并不認同這一觀點。

我們當時的論點是：雖然數(shù)字化工具正在將部分采購環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到線上，并淘汰某些銷售崗位，但許多B2B交易，尤其涉及復雜或全新產(chǎn)品的采購，依然充滿挑戰(zhàn)與不確定性。在這種情況下，我們認為，這種現(xiàn)實情況將持續(xù)催生出對專業(yè)銷售人員的強勁需求，他們能幫助買方解決難題、設(shè)計方案、達成共識并實現(xiàn)價值。我們的預測是：“除非出現(xiàn)嚴重的經(jīng)濟衰退，B2B銷售崗位的總量更可能增長，而非減少?！?/p>

將近十年后，數(shù)據(jù)給出了答案。除了新冠疫情期間出現(xiàn)短暫下滑外，長期趨勢顯示銷售崗位的數(shù)量有所增長。根據(jù)美國勞工統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)，美國非零售類B2B銷售人員的數(shù)量從2015年的390萬增至2019年的410萬，2020年短暫回落至390萬，而到了2024年又增至420萬。

然而，隨著AI和生成式AI的快速發(fā)展，一個新的問題也隨之而來：這一次會不會有所不同？更智能的系統(tǒng)能否最終減少對龐大B2B銷售團隊的需求？

在我們看來，答案依舊是否定的。即便是現(xiàn)在，也不例外。

不過，統(tǒng)計的趨勢線背后也存在一些細微差別。盡管整體銷售人數(shù)在增長，但對于不同產(chǎn)業(yè)、客戶類型和產(chǎn)品類別而言，銷售人員的增減情況并不一樣。

哪些行業(yè)的銷售團隊在縮減

哪些卻在擴張？

在那些涉及交易型采購（transactional purchase，編者注：這類采購的特點是數(shù)量眾多但交易金額較?。⒅a(chǎn)品和重復購買模式的行業(yè)，數(shù)字化工具讓客戶能夠自助完成采購，無需銷售人員的協(xié)助。這解釋了為何在制藥或工業(yè)分銷等行業(yè)，銷售團隊規(guī)模有所縮減。

自2019年以來，一些領(lǐng)先藥企已經(jīng)裁減了20%～25%的醫(yī)藥代表，原因在于：醫(yī)藥代表與醫(yī)生、藥師等群體接觸的機會不斷受限，由?？漆t(yī)生開具的復雜處方的重要性日益凸顯，以及客戶越來越依賴網(wǎng)上信息來源。在工業(yè)品分銷領(lǐng)域，根據(jù)我們對公開數(shù)據(jù)的測算，國際領(lǐng)先的分銷商固安捷（Grainger）于2014年至2024年間，在全球范圍內(nèi)削減了600多名外部銷售人員，并關(guān)閉了40%的分支機構(gòu)，轉(zhuǎn)而采用數(shù)字化渠道和更精簡的內(nèi)部銷售團隊。

然而在技術(shù)復雜度高的科技與先進制造行業(yè)，銷售團隊的規(guī)模實則持續(xù)擴張。企業(yè)云服務(wù)與客戶關(guān)系管理巨頭公司Salesforce為了全力推廣其AI產(chǎn)品，加大了對銷售人員的招聘力度。該公司在2024年底宣布新增1 000名客戶經(jīng)理后，僅僅過了一個月，CEO馬克·貝尼奧夫（Marc Benioff）就把招聘目標擴大到2 000個新增銷售崗位——盡管同期工程師和其他崗位的招聘規(guī)模有所削減。過去五年間，英偉達、谷歌云、亞馬遜云科技等公司也在大規(guī)模擴招銷售人員，是為了向客戶推廣更多系列的復雜產(chǎn)品和解決方案。甚至連大數(shù)據(jù)分析公司Palantir Technologies也在2019年開始擴招銷售人員——要知道，該公司CEO亞歷克斯·卡普（Alex Karp）曾表示，只有在被投資者強迫或“自己被公交車撞到”的情況下，他才會招聘銷售團隊。如今，該公司銷售人員已超過170人，并計劃繼續(xù)擴大團隊規(guī)模。

影響銷售團隊擴張的關(guān)鍵動力是什么？根本原因在于買賣雙方所面臨的模糊性（ambiguity），以及數(shù)字工具與銷售人員在解決這些問題時所扮演的不同角色。

企業(yè)如何在銷售人員

與數(shù)字渠道之間做選擇？

并非所有的買賣過程都是復雜的，但一旦交易變得復雜，模糊性便隨之產(chǎn)生。買賣雙方的互動通常經(jīng)歷三個階段：探索與界定、評估與決策、價值實現(xiàn)與增長。在每一個階段，買方可能對自身需求、可選方案或最終結(jié)果感到不確定，而賣方則需要確定如何介入、設(shè)計解決方案并交付價值?；膺@些模糊性的方式因具體情況而異：在相對簡單的交易場景中，數(shù)字化工具往往夠用；而在更復雜的情境下，則需要人類的專業(yè)能力，并輔以數(shù)字能力支持。

［探索與界定］

在交易的早期階段，買方面對的模糊性主要體現(xiàn)在如何界定問題并識別潛在解決方案。當需求相對明確時，買方通常依靠自主搜索網(wǎng)絡(luò)信息，來決定哪些賣方應被納入考慮范圍。但在不太熟悉的場景中，盡管網(wǎng)絡(luò)資源可引導初步思考，但銷售人員仍然發(fā)揮著關(guān)鍵作用，幫助買方解讀信息、厘清需求并識別可能的解決方案。

與此同時，銷售人員必須確定目標客戶群體以及能引起共鳴的內(nèi)容。在許多場景下，對潛在客戶評分和意向信號進行自動化處理，都有助于促成有效的客戶互動，但隨著交易復雜性增加，銷售人員的判斷力變得至關(guān)重要，不僅能設(shè)定客戶優(yōu)先級排序，還能針對買家的問題提供定制化信息。

［評估與決策］

在中期階段，買方需要評估不同方案并做出采購決策。他們可以通過線上比較、考慮配置參數(shù)和對比定價等方式來減少交易的模糊性。但對于涉及多個利益相關(guān)方或需要定制化方案的高風險采購，則需要在銷售人員引導下進行反復研究。

對賣方而言，這一階段的關(guān)鍵在于設(shè)計報價方案，并明確推進交易所需的流程步驟。自動生成的提案和自助采購平臺在部分情況下有幫助，但在復雜場景中，銷售人員借助數(shù)字化工具，依然在買賣雙方的協(xié)同過程中發(fā)揮著重要作用，并且有助于建立共識。

［價值實現(xiàn)與增長］

即便在完成采購之后，買方仍可能需要協(xié)助來部署解決方案，并根據(jù)情況變化進行調(diào)整。自動化的用戶引導和支持系統(tǒng)能夠滿足多種需求。但在更復雜的情況下，客戶經(jīng)理則能帶來買方真正看重的價值——包括對場景的理解、溝通交流以及專業(yè)判斷。

對賣方而言，售后階段的模糊性在于如何確保持續(xù)的價值交付并驅(qū)動業(yè)務(wù)增長。在簡單情境中，自動化的續(xù)約提醒和客戶互動觸發(fā)機制或許足夠；而在其他情況下，則需要銷售人員持續(xù)培育客戶關(guān)系、建立忠誠度，并幫助客戶發(fā)掘不斷涌現(xiàn)的機會。

在這三個階段中，賣方都必須降低買方所承受的風險、爭取到對方的信任。當風險較低時，線上評估或數(shù)字化可信憑證可能已經(jīng)足夠；但在高風險或陌生情境下，客戶信任的建立來源于銷售人員的專業(yè)推薦、雙方的溝通交流和長期關(guān)系。貫穿全過程的有效協(xié)同至關(guān)重要：通過智能系統(tǒng)將工具與任務(wù)精準匹配，自動化處理結(jié)構(gòu)流程，同時依靠銷售人員來處理復雜細節(jié)。

當下領(lǐng)導者應該做什么？

與其問“我們需要多少銷售人員？”，不如先提出更具建設(shè)性的問題：“我們與客戶分別在哪些環(huán)節(jié)面臨模糊性？又應當如何化解？”

重要行動包括：

·?全面梳理買賣雙方遇到的模糊環(huán)節(jié)。明確哪些環(huán)節(jié)需要人工介入，哪些環(huán)節(jié)可以由數(shù)字化手段主導。

·?重新設(shè)計崗位角色。從傳統(tǒng)的銷售代表模式轉(zhuǎn)向以解決問題、統(tǒng)籌協(xié)作和實現(xiàn)價值為核心的崗位角色，并根據(jù)業(yè)務(wù)復雜性和采購場景進行定制化調(diào)整。

·?投資建設(shè)混合系統(tǒng)與協(xié)同機制。數(shù)字化工具與專業(yè)人才必須協(xié)同運作，各自發(fā)揮優(yōu)勢，并確保在數(shù)字化與人工接觸點之間實現(xiàn)無縫銜接。

·?加速適應。隨著模糊性來源的變化，持續(xù)調(diào)整銷售崗位角色、數(shù)字化工具和客戶互動模式：在需求變化時增加銷售人員，在買賣雙方積累一定經(jīng)驗后縮減銷售人員。

·?培養(yǎng)數(shù)字流暢性（digital fluency）。不僅需要打造利用數(shù)字工具支持業(yè)務(wù)的團隊，還需要培養(yǎng)團隊解讀數(shù)據(jù)、實現(xiàn)個性化互動、開展數(shù)字協(xié)作并積極擁抱新技術(shù)的能力。

最重要的是要始終緊貼客戶不斷變化的需求。

最后，我們想重申當年的預測：“除非出現(xiàn)嚴重的經(jīng)濟衰退，在未來十年里，B2B銷售崗位的總數(shù)更有可能增長，而不是減少?！?/p>

此前，我們曾見證過這一變化過程。收音機、電視以及早期信息系統(tǒng)的出現(xiàn)，都曾引發(fā)“銷售人員將被淘汰”的預測，但每一輪技術(shù)創(chuàng)新都只是重新定義了“銷售”這個職業(yè)，而非將其取代。今天，AI和數(shù)字化系統(tǒng)將再一次重塑“銷售”的真正內(nèi)涵。

產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新、市場變遷、新規(guī)出臺以及地緣政治動蕩，都會給買方帶來不確定性、復雜性和風險，而這恰恰催生出對具備智慧和適應力的銷售人才的長期需求。

普拉巴坎特·辛哈（Prabhakant Sinha） 阿倫·夏斯特里（Arun Shastri） 莎莉·洛里默（Sally Lorimer） 穆拉利·曼特拉（Murali Mantrala）| 文

普拉巴坎特·辛哈是全球?qū)I(yè)服務(wù)公司ZS的聯(lián)合創(chuàng)始人，同時也是《哈佛商業(yè)評論銷售管理手冊》（HBR Sales Management Handbook）的合著者。阿倫·夏斯特里是ZS的AI業(yè)務(wù)負責人，同時任教于西北大學凱洛格管理學院，為銷售高管提供培訓。他也是《哈佛商業(yè)評論銷售管理手冊》的合著者。莎莉·洛里默是ZS的合伙人，同時也是《哈佛商業(yè)評論銷售管理手冊》的合著者。穆拉利·曼特拉是堪薩斯大學商學院營銷學Ned Fleming講席教授。

周靜怡 | 編校

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