不知道大家有沒有注意到，蔚來、小鵬和理想這三家新勢力老玩家在新能源汽車這一輪的增長浪潮中，開始有些落后了。最明顯的對比，11月這三家的銷量維持在3萬輛的水平，而零跑汽車已經(jīng)達(dá)到7萬輛的水平，鴻蒙智行月銷量超過8萬輛。而整個市場大盤，中國新能源車市在11月零售132萬輛，同比增長4.2%。

從產(chǎn)品層面，蔚小理三家在2025年都有新車亮相，但是熱度來得快去得也快，好像大家對它們的純電車型反應(yīng)有些冷淡，而增程車型出現(xiàn)了疲軟。更進(jìn)一步說，產(chǎn)品問題和技術(shù)問題只是表面現(xiàn)象，真正拖慢它們腳步的，是渠道效率觸達(dá)的問題。另外，三家不約而同地開啟多品牌、多車型戰(zhàn)略，結(jié)果非但沒打開新局面，反而讓資源分散、組織內(nèi)耗、用戶認(rèn)知混亂的問題集中爆發(fā)。

2026年的車市競爭，注定是一場全面戰(zhàn)爭。交付、渠道、效率，誰能做好這些，誰才有機會繼續(xù)留在牌桌上。

觸達(dá)效率成為短板

按理說，蔚小理月銷3萬的銷量不能說少，但是面對鴻蒙智行和零跑汽車的表現(xiàn)，確實是稍遜一籌。產(chǎn)品價格、產(chǎn)品形態(tài)是一方面，更深層的原因在于渠道效率。截至2025年11月，比亞迪門店已超4200家，吉利體系（含極氪、銀河）突破3000家，而蔚來、理想、小鵬各自門店數(shù)仍停留在四五百的量級。數(shù)量差距直接反映在成交效率上。

據(jù)多家汽車平臺2025年用戶調(diào)研及車企披露信息，在有現(xiàn)車的情況下，比亞迪、吉利主力車型通�？稍谝恢軆�(nèi)完成交付；而‘蔚小理’受直營模式、區(qū)域庫存有限及定制化配置影響，即使常規(guī)車型也常需2–4周，部分新上市或高配版本等待時間更長。這種交付效率的差距，在競爭如此激烈的今天，時間就是生命，多等就意味著訂單流向別處。

和年銷百萬的大廠相比，蔚小理沒啥可比性。面對零跑和鴻蒙智行，蔚小理的渠道短板仍然明顯。比如零跑汽車在三線以下城市覆蓋極廣，鴻蒙智行的案例較為特殊，它既有直營門店，還在大力招募經(jīng)銷商，像尚界和智界還獨立建網(wǎng)，渠道多元化。而蔚小理守著一二線城市的核心商圈，這在市場下沉?xí)r尤為致命。

當(dāng)然，以蔚小理現(xiàn)在的產(chǎn)能交付情況，就算渠道鋪開了，沒米下鍋更讓人頭疼。但是觸達(dá)方式可以更靈活。比如說問界此前搞的那個野蠻銷售員的思路就很值得借鑒。

更麻煩的是，蔚小理試圖用“多品牌、多車型”來彌補增長缺口，結(jié)果反而加劇了內(nèi)部消耗。蔚來同時推三個品牌,理想推出i6和i8，卻因此抽調(diào)了增程團隊資源，導(dǎo)致L7/L8/L9全年無實質(zhì)性升級。其組織架構(gòu)也頻繁調(diào)整，這事有利有弊。利端顯而易見，更能適應(yīng)市場變化趨勢。弊端則是朝令夕改、內(nèi)耗嚴(yán)重，中下層員工不知道該如何發(fā)力了。

說到底，在年銷三四十萬輛的產(chǎn)銷下，新勢力品牌既想要分兵作戰(zhàn)擴大戰(zhàn)果，又要面臨資源內(nèi)耗，這是中小規(guī)模企業(yè)最大的痛點。

進(jìn)退兩難的市場困局

蔚小理的真正危機不是銷量，而是毛利率持續(xù)塌陷，原有的盈利模型正在崩塌。

以理想汽車為例，其毛利率在2024年Q4為22.5%，到2025年Q3已經(jīng)降至16.3%，主因是L系列降價保量和i系列初期產(chǎn)能爬坡成本高。小鵬2025年Q3毛利率為13%。相對來說，比亞迪2025年Q3整車毛利率仍達(dá)19.3%，靠規(guī)�；�+垂直整合（電池、電機、半導(dǎo)體自供）守住利潤。

這充分說明了一件事，蔚小理的盈利模式并不穩(wěn)固。一個基本邏輯是，為保銷量被迫降價，但成本又難以控制，利潤下滑不可避免。如果2026年繼續(xù)這樣的情況，它們的現(xiàn)金流將承壓。

常規(guī)判斷，這款車型銷量下滑，或者說這個細(xì)分市場增速變緩，勢必要換個賽道。于是，蔚小理在過去一年多的時間里不約而同地推出子品牌或新系列。小鵬押注MONA，蔚來推出樂道與螢火蟲兩個品牌，理想全力轉(zhuǎn)向純電i系列。規(guī)劃很美好，但現(xiàn)實很骨感：上述新增品牌，并沒有達(dá)到預(yù)期效果。據(jù)了解，理想i6和i8近八成訂單來自老車主增換購，本質(zhì)還是自家用戶的左手倒右手；小鵬MONA雖走量，卻因價格下探拉低了整體品牌溢價，可謂是有得有失；蔚來三個品牌共用平臺和供應(yīng)鏈，看似協(xié)同，實則是用新品牌分?jǐn)傊髌放聘甙旱墓潭ǔ杀荆莿?chuàng)造獨立增長引擎。

更關(guān)鍵的是，當(dāng)前產(chǎn)品高度同質(zhì)化、冰箱彩電大沙發(fā)變成標(biāo)配，主機廠對于主銷車型或品牌，新車型或品牌的劃分早已失去意義。當(dāng)用戶不再為故事買單，對花樣百出的營銷套路開始免疫的時候，他們只關(guān)心價格、交付速度和售后便利性。

于是我們看到一個市場悖論：不推新品不擴大規(guī)模，會被對手?jǐn)D壓生存空間；開辟了新戰(zhàn)線，又因資源分散導(dǎo)致公司失血、組織內(nèi)耗加劇、成本結(jié)構(gòu)惡化。這種“擴張即虧損、收縮即失速”的困局，才是蔚小理最真實的處境。

此前，我們聊傳統(tǒng)汽車大廠都有決策鏈條長、反應(yīng)遲緩、組織僵化的大企業(yè)病，如今看來，蔚小理這些曾以敏捷、創(chuàng)新自居的新勢力，也正陷入另一種結(jié)構(gòu)性困境——產(chǎn)品線越拉越長，爆款越來越少；團隊越擴越大，效率反而下降。

不說方法論（因為每家的具體情況不一樣，別人的經(jīng)驗不能完全照搬），只說價值觀。在存量博弈時代，真正的靈活性不在于推新速度，而在于戰(zhàn)略定力，能否真的在自己的主場站穩(wěn)腳跟，立于不敗之地。

百姓評車

對蔚小理而言，2026年開辟新戰(zhàn)線也好，果斷收縮、砍掉冗余也罷，最核心的是知道自己的優(yōu)勢是什么。在這場存量戰(zhàn)爭里，想要活下去，碗里的飯要吃，鍋里的菜也得盯著。