從星巴克到漢堡王，從迪卡儂到哈根達(dá)斯，在供給極為豐富、競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈的時(shí)代，面對(duì)更加挑剔的消費(fèi)者，開(kāi)放懷抱與中國(guó)合伙人聯(lián)手，成為了外資品牌們的集體選擇。

2025年末，外資品牌的“賣身潮”再添新案例——薈聚購(gòu)物中心的交易正式落下帷幕。

近日，英格卡購(gòu)物中心宣布與高和資本達(dá)成戰(zhàn)略合作，共同成立一只專項(xiàng)不動(dòng)產(chǎn)基金，共同持有無(wú)錫薈聚、北京薈聚和武漢薈聚三座聚會(huì)體驗(yàn)中心。此外，宜家無(wú)錫商場(chǎng)現(xiàn)有物業(yè)資產(chǎn)將作為交易的一部分，改造為無(wú)錫薈聚全新租賃空間。

在這一新合作模式下，英格卡購(gòu)物中心將繼續(xù)持有薈聚品牌，并繼續(xù)以薈聚品牌獨(dú)家管理和運(yùn)營(yíng)所有聚會(huì)體驗(yàn)中心。英格卡購(gòu)物中心方面表示，此項(xiàng)合作將在獲得中國(guó)相關(guān)主管部門的批準(zhǔn)后正式生效。

宜家零售和英格卡購(gòu)物中心同屬于英格卡集團(tuán)。其中，英格卡購(gòu)物中心自2009年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，共擁有十座聚會(huì)體驗(yàn)中心和三個(gè)薈聚辦公項(xiàng)目，累計(jì)投資超過(guò)270億元。

宜家方面表示，涉及宜家的唯一調(diào)整是：宜家中國(guó)將于無(wú)錫薈聚內(nèi)開(kāi)設(shè)并運(yùn)營(yíng)一家新的門店，宜家無(wú)錫商場(chǎng)現(xiàn)有物業(yè)資產(chǎn)將作為交易的一部分，改造為無(wú)錫薈聚全新租賃空間。北京、武漢和無(wú)錫的宜家商場(chǎng)仍然歸宜家中國(guó)完全持有，并保持正常運(yùn)營(yíng)。

作為近年來(lái)外資品牌“賣身”浪潮中的又一案例，薈聚主動(dòng)尋求變化的過(guò)程，不僅是英格卡從重資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式向輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型的嘗試，也是各大外資品牌進(jìn)行“再中國(guó)化”進(jìn)程中的一個(gè)典型縮影。

從星巴克到漢堡王，從迪卡儂到哈根達(dá)斯，在供給極為豐富、競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈的時(shí)代，面對(duì)更加挑剔的消費(fèi)者，開(kāi)放懷抱與中國(guó)合伙人聯(lián)手，成為了外資品牌們的集體選擇。

三十年河?xùn)|，三十年河西

回顧2025年，外資品牌們“賣身”的消息，可謂數(shù)不勝數(shù)。

近日，漢堡王母公司餐飲品牌國(guó)際集團(tuán)（Restaurant Brands International，RBI）宣布與CPE源峰成立合資企業(yè)漢堡王中國(guó)，CPE源峰將向漢堡王中國(guó)注入3.5億美元的初始資金，用于支持其餐廳門店擴(kuò)張、市場(chǎng)營(yíng)銷、菜單創(chuàng)新以及運(yùn)營(yíng)能力提升。交易完成后，CPE源峰將持有漢堡王中國(guó)約83%的股權(quán)。

今年6月，有消息稱，通用磨坊正考慮以數(shù)億美元的價(jià)格出售其在中國(guó)的哈根達(dá)斯冰淇淋門店，目前已與顧問(wèn)進(jìn)行合作，流程或于今年啟動(dòng)。目前談判尚處于初級(jí)階段，超市和便利店的哈根達(dá)斯零售業(yè)務(wù)不在考慮出售范圍內(nèi)。

法國(guó)運(yùn)動(dòng)零售巨頭迪卡儂也正計(jì)劃出售中國(guó)子公司約30%的股權(quán)，初步估值在10-15億歐元之間（折合人民幣約100億元）。

而這其中，最受矚目的當(dāng)屬星巴克中國(guó)與博裕投資達(dá)成戰(zhàn)略合作，這個(gè)歷時(shí)一年多的傳聞終于落地，也意味著星巴克中國(guó)即將開(kāi)啟全新的擴(kuò)張戰(zhàn)略。

而星巴克中國(guó)被后浪追逐的故事，也可以被視為眾多外資品牌在中國(guó)市場(chǎng)遭遇挑戰(zhàn)的集中縮影。

1999年，星巴克首次進(jìn)入中國(guó)。時(shí)任星巴克董事長(zhǎng)的霍華德·舒爾茨后來(lái)在回憶錄中提到，當(dāng)時(shí)公司內(nèi)部對(duì)于能否在中國(guó)成功，心里完全沒(méi)底，甚至被視為一場(chǎng)“豪賭”。

在當(dāng)時(shí)仍以茶文化為主流的中國(guó)市場(chǎng)，星巴克作為咖啡文化的代表，憑借“第三空間”的概念，引領(lǐng)著全新的社交方式和消費(fèi)體驗(yàn)。這也讓星巴克曾一度拿下了中國(guó)咖啡市場(chǎng)34%的份額。

而在高速發(fā)展了十余年之后，2017年瑞幸的成立，讓中國(guó)咖啡市場(chǎng)迎來(lái)了翻天覆地的變化?？Х任幕辉偈侵髁鲾⑹?，充滿變化的產(chǎn)品形式，更高的性價(jià)比，力度越來(lái)越大的外賣補(bǔ)貼，從根本上顛覆了消費(fèi)者的價(jià)格預(yù)期，更改寫了市場(chǎng)格局。

截至2025年第三季度末，瑞幸全球門店總數(shù)為29214家，穩(wěn)居國(guó)內(nèi)咖啡連鎖品牌門店數(shù)量榜首。體量為星巴克中國(guó)門店數(shù)量的數(shù)倍之多，不管是年銷售額還是總營(yíng)收都在超越星巴克中國(guó)。

除了瑞幸，星巴克中國(guó)的對(duì)手還有M Stand、Manner、庫(kù)迪、幸運(yùn)咖等一批新興連鎖品牌。與此同時(shí)，三頓半、永璞等線上網(wǎng)紅品牌也分走了大量星巴克用戶，還有茶百道、滬上阿姨、茶顏悅色等新茶飲品牌紛紛推出咖啡品牌，硝煙彌漫。

競(jìng)爭(zhēng)之下，星巴克焦慮起來(lái)。公開(kāi)資料顯示，受瑞幸咖啡、庫(kù)迪咖啡以及新茶飲品牌的大幅擴(kuò)張、低價(jià)策略等因素影響，星巴克中國(guó)業(yè)務(wù)面臨挑戰(zhàn)——2025第一季度星巴克中國(guó)同店銷售額下降了6%，并宣布了入華25年以來(lái)的首次降價(jià)。

星巴克的故事，印證了消費(fèi)市場(chǎng)“三十年河?xùn)|、三十年河西”的周期性輪回。

三十年前，一度代表著先進(jìn)生產(chǎn)力的外資品牌通過(guò)收購(gòu)本土品牌，實(shí)現(xiàn)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)、供應(yīng)鏈和渠道的全面滲透；而三十年后，當(dāng)國(guó)產(chǎn)品牌憑借著靈活多變的打法和極強(qiáng)的成本優(yōu)勢(shì)，快速超越了外資品牌，讓外資品牌開(kāi)始主動(dòng)選擇與中國(guó)本土力量合作，通過(guò)進(jìn)一步的本土化，應(yīng)對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)格局。

再本土化焦慮

不過(guò)，對(duì)于想要通過(guò)與中方合作伙伴聯(lián)手，共同重整旗鼓的外資品牌來(lái)說(shuō)，新的挑戰(zhàn)才剛剛開(kāi)始。

對(duì)于此次合作，星巴克咖啡公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官倪睿安（Brian Niccol）表示，博裕在本地市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)與專長(zhǎng)，將有力加速星巴克在中國(guó)市場(chǎng)、特別是中小城市及新興區(qū)域的拓展。

這意味著，“中小城市及新興區(qū)域”或?qū)⒊蔀樾前涂讼乱徊酵卣沟闹攸c(diǎn)。而這對(duì)于一直以中高端形象示人的星巴克來(lái)說(shuō)，是個(gè)艱巨卻又必須要邁出的一步。

在星巴克10月30日發(fā)布的2025財(cái)年第四季度及全年業(yè)績(jī)報(bào)告中，特別強(qiáng)調(diào)了其在下沉市場(chǎng)的發(fā)展成績(jī)，財(cái)報(bào)顯示，截至2025財(cái)年末，星巴克在全國(guó)1091個(gè)縣級(jí)城市開(kāi)出了8011家門店。

不過(guò)，這種基于中國(guó)本土市場(chǎng)的擴(kuò)張策略與星巴克原本的企業(yè)文化之間，是否能夠兼容，仍要打一個(gè)問(wèn)題。

而在星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨的只言片語(yǔ)中，似乎也能細(xì)微的看到總部與各國(guó)分部之間在企業(yè)文化和管理話語(yǔ)權(quán)上的爭(zhēng)奪，以及糾結(jié)。

在2024年3月到訪復(fù)旦大學(xué)的演講中，星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨表示，“我從過(guò)去學(xué)到了一個(gè)很好的教訓(xùn)。你能找到一位偉大的戰(zhàn)略家或是運(yùn)營(yíng)熟手（作為繼任者）。但是，如果他們不夠尊重過(guò)去、歷史、傳承、傳統(tǒng)，你會(huì)得到一個(gè)教訓(xùn)：文化高于戰(zhàn)略。每一次回歸，都是因?yàn)槲乙庾R(shí)到，當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)并沒(méi)有尊重星巴克文化的傳承與價(jià)值觀，并且正在侵蝕我們的文化。這一點(diǎn)就會(huì)體現(xiàn)在我們的財(cái)務(wù)表現(xiàn)上。因此，我的回歸是為了讓公司重新認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)：為了在這個(gè)不斷變化的市場(chǎng)中生存和取得成功，你就要確保這座百層建筑的基礎(chǔ)足夠牢固?！?/p>

如何能夠在保持企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的快速變化，或?qū)⒊蔀樗型赓Y品牌需要面對(duì)的一大難題。

“世界瞬息萬(wàn)變的背景下，本地化是非常重要的。我們需要讓本土團(tuán)隊(duì)做決定，我非常堅(jiān)定地相信，你需要貼近你的消費(fèi)者、了解你的消費(fèi)者想要什么，才可以做出正確的決定?！?/p>

經(jīng)歷了2021年至2023年連續(xù)8個(gè)季度的衰退，再到如今連續(xù)10個(gè)季度的增長(zhǎng)，阿迪達(dá)斯大中華區(qū)業(yè)績(jī)經(jīng)歷了如過(guò)山車一般的起伏和考驗(yàn)。在公司全球CEO古爾登看來(lái)，全面的本地化，或許正是應(yīng)對(duì)當(dāng)前中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境變化的一劑良藥。

自2021年第二季度開(kāi)始，阿迪達(dá)斯在大中華區(qū)的業(yè)績(jī)就開(kāi)始了長(zhǎng)達(dá)八個(gè)季度的衰退期。從最高11.55億歐元，最低一度達(dá)到了5.2億歐元。對(duì)此，前任阿迪達(dá)斯CEO羅思德曾坦言，“我們不夠了解消費(fèi)者，所以我們?yōu)槟切┳龅酶玫闹袊?guó)競(jìng)爭(zhēng)商家們留下了空間……”

也正是在這個(gè)時(shí)候，蕭家樂(lè)臨危受命，自從2022年4月開(kāi)始擔(dān)任阿迪達(dá)斯大中華區(qū)董事總經(jīng)理，成為了首位在阿迪達(dá)斯任職區(qū)域董事總經(jīng)理的中國(guó)人。

從內(nèi)部會(huì)議由英文改為中文開(kāi)始，阿迪達(dá)斯大中華區(qū)進(jìn)行了從供應(yīng)鏈、產(chǎn)品類型到消費(fèi)溝通等全方位的本土化調(diào)整。

蕭家樂(lè)則認(rèn)為，中國(guó)人更多將運(yùn)動(dòng)作為一種生活方式，而非以競(jìng)技為主。而公司在過(guò)去很長(zhǎng)時(shí)間都忽視了這一點(diǎn)。年輕的消費(fèi)者對(duì)登山、滑雪、潛水等小眾運(yùn)動(dòng)的愛(ài)好在增長(zhǎng)，對(duì)相應(yīng)產(chǎn)品的專業(yè)度和時(shí)尚感也都有很高的要求。

從上海創(chuàng)意中心能夠在“數(shù)周到3個(gè)月”的時(shí)間周期內(nèi)將中國(guó)消費(fèi)者的口味變?yōu)楫a(chǎn)品，到最快能夠在“24小時(shí)出產(chǎn)品”的本土化的供應(yīng)鏈能力升級(jí)，再到在一二線城市開(kāi)設(shè)品牌中心、品牌旗艦店，也同步拓展三線及以下的新興城市銷售渠道，并且還加大了與中國(guó)設(shè)計(jì)師聯(lián)名的頻率……

種種努力之下，讓阿迪達(dá)斯實(shí)現(xiàn)了從鞋到服裝，從面料選用、功能提升、設(shè)計(jì)創(chuàng)新，再到版型、碼數(shù)以及與本土消費(fèi)者互動(dòng)模式的全面轉(zhuǎn)型。

根據(jù)最新財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，截至9月30日的2025財(cái)年第三季度，阿迪達(dá)斯（adidas）同比實(shí)現(xiàn)12%的增長(zhǎng)，營(yíng)收達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的 66.3億歐元。其中，大中華區(qū)營(yíng)收同比增長(zhǎng)10%。繼上半年貢獻(xiàn)營(yíng)收18.27億歐元，同比增長(zhǎng)13%之后，阿迪達(dá)斯大中華區(qū)已經(jīng)連續(xù)第十個(gè)季度保持增長(zhǎng)。

而這背后，中國(guó)區(qū)作為自主權(quán)最大的市場(chǎng)，阿迪達(dá)斯大中華區(qū)獲得了全球總部的全面支持。這個(gè)過(guò)程中，阿迪達(dá)斯全球首席執(zhí)行官古爾登也是對(duì)“本土化”策略最主要的推動(dòng)著：“全球市場(chǎng)來(lái)說(shuō)并不是鐵板一塊的單一市場(chǎng)，是很多不同市場(chǎng)的消費(fèi)者集群，他們需要我們非常具體、特殊的關(guān)注。這就是為什么我一直說(shuō)蕭總和他的團(tuán)隊(duì)是為中國(guó)市場(chǎng)最好的決策者。而我的角色，就是要為本土團(tuán)隊(duì)提供來(lái)自總部的資源支持?！?/p>

趨勢(shì)的力量

“這已經(jīng)成為一股趨勢(shì)性的力量?！痹谔靾D投資創(chuàng)始合伙人馮衛(wèi)東看來(lái)，外資品牌開(kāi)始逐步開(kāi)啟與本土資本的合作，許多國(guó)際品牌早期進(jìn)入中國(guó)時(shí)，都帶著光環(huán)與勢(shì)能，因此當(dāng)時(shí)它們能按照全球打法在中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制，中國(guó)消費(fèi)者也買賬。

但隨著中國(guó)制造業(yè)崛起與重拾文化自信，國(guó)產(chǎn)品牌快速崛起，以更快的創(chuàng)新速度與國(guó)際品牌競(jìng)爭(zhēng)。反觀跨國(guó)品牌，過(guò)去本地化速度慢，決策鏈條冗長(zhǎng)，反應(yīng)遲緩；面對(duì)創(chuàng)新頻出、競(jìng)爭(zhēng)激烈的新品牌崛起，它們?cè)谑袌?chǎng)上逐漸采取守勢(shì)。

剛剛披露交易的優(yōu)諾乳業(yè)也曾面臨相似的問(wèn)題。優(yōu)諾中國(guó)作為全球第二大酸奶品牌“優(yōu)諾Yoplait”在中國(guó)大陸地區(qū)的業(yè)務(wù)實(shí)體在2019年向天圖出售經(jīng)營(yíng)權(quán)與品牌授權(quán)，天圖接手后本土化的團(tuán)隊(duì)以靈活的決策、激勵(lì)及治理機(jī)制加快策略迭代。

根據(jù)天圖2020年4月披露的交易信息，優(yōu)諾中國(guó)仍處于虧損狀態(tài)。而根據(jù)天圖最新公告顯示，優(yōu)諾中國(guó)“自2023年起實(shí)現(xiàn)盈利的歷史性轉(zhuǎn)折，且盈利能力于2024年迅速提升”。在2023、2024年，優(yōu)諾中國(guó)的收入分別為4.54億元、8.1億元；除稅前凈利潤(rùn)分別為851.5萬(wàn)元、9545.7萬(wàn)元，除稅后凈利潤(rùn)分別為839.4萬(wàn)元、9545.4萬(wàn)元。

近幾年來(lái)，優(yōu)諾中國(guó)已逐步將核心業(yè)務(wù)低溫酸奶產(chǎn)品線，從經(jīng)典優(yōu)絲系列創(chuàng)新拓展至希臘酸奶、冰島式酸奶、兒童酸奶等產(chǎn)品系列，并將產(chǎn)品品類從低溫酸奶延伸至低溫鮮奶、酸奶冰淇淋、酸奶奶昔等多個(gè)品類。

在馮衛(wèi)東看來(lái)，如今眾多外資品牌均選擇引入本土資本，也大都基于類似的考量——出售中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)并附帶長(zhǎng)期品牌授權(quán)，以此獲取收益。這既能享受品牌持續(xù)增值的收益，也能獲得穩(wěn)定的品牌授權(quán)收入，是一種多贏局面。

不過(guò)，即便有了本土力量的加持，想要在競(jìng)爭(zhēng)激烈的中國(guó)市場(chǎng)重新獲得增長(zhǎng)，仍有很多關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)需要跨越。

“從中國(guó)本土市場(chǎng)成長(zhǎng)起來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人簡(jiǎn)直是鳳毛麟角。從這個(gè)角度上來(lái)講，歐美外資企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的中國(guó)化轉(zhuǎn)型，特別困難。中國(guó)市場(chǎng)掌舵人的綜合能力，決定了轉(zhuǎn)型的成功與否?！睋?jù)和君咨詢合伙人、連鎖經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)人文志宏分析，除了中國(guó)市場(chǎng)掌舵人的綜合實(shí)力外，股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化也嚴(yán)重影響著企業(yè)內(nèi)部的決策機(jī)制。

中國(guó)市場(chǎng)變化莫測(cè)，過(guò)去一飛沖天的銷售業(yè)績(jī)并不能完全代表其管理能力。而對(duì)企業(yè)核心文化的融入和理解程度，以及對(duì)本地文化是否有足夠的認(rèn)識(shí)，才是評(píng)判一個(gè)管理者是否具備成為中國(guó)市場(chǎng)“話事人”的關(guān)鍵所在。

如果說(shuō)，十余年前的外資本土化，是一場(chǎng)關(guān)于中國(guó)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、供應(yīng)鏈遷移、經(jīng)營(yíng)策略和產(chǎn)品研發(fā)從0到1的調(diào)整，那么今天這場(chǎng)“再本土化”變革，則意味著建立具有獨(dú)立話語(yǔ)權(quán)的中國(guó)團(tuán)隊(duì)、細(xì)致入微的中國(guó)消費(fèi)人群洞察、相對(duì)獨(dú)立的本土研發(fā)生產(chǎn)模式，以及對(duì)外資企業(yè)文化有著深入理解的中國(guó)團(tuán)隊(duì)帶頭人。

這是一次系統(tǒng)性的調(diào)整，更是一個(gè)全新的議題。當(dāng)大量早年的市場(chǎng)增長(zhǎng)紅利耗盡后，外資品牌將如何在不丟掉原本內(nèi)核的同時(shí)，全面適應(yīng)靈活多變的中國(guó)市場(chǎng)，保持市場(chǎng)地位，應(yīng)對(duì)來(lái)自本土品牌的內(nèi)卷沖擊？

這是一場(chǎng)外資品牌所需要面對(duì)的集體考驗(yàn)。

（作者謝璇，編輯房煜）

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