文 | 華商韜略 方樂迪

“參數(shù)競爭、流量為王、規(guī)模至上”，在市場紅利期，這是一條曾指引無數(shù)品牌從0到1，獲得生意增量的確鑿路徑。

但低垂的果子已經(jīng)摘完，消費和需求的分化，讓企業(yè)的經(jīng)營有了具體且尖銳的選擇困境：用戶需求要迎合還是引領？生意經(jīng)營要規(guī)模還是利潤？做品牌、營銷要理性還是感性？

這些難以抉擇的問題背后，是在如今的市場環(huán)境下，越來越多企業(yè)要用有限的資源，在生存與增長、短期與長期、效率和創(chuàng)新之間不斷找到經(jīng)營的動態(tài)平衡。而這幾乎很難有一套標準的答案。

幾天前，小紅書在WILL大會上提出“種草，進入效果化時代”。這個命題背后，不單單是關于“種草”有了營銷之外的價值衍生，而是一批企業(yè)的經(jīng)營思路已經(jīng)圍繞種草發(fā)生變化。

舊地圖上的“流量地標”早已被紅海淹沒，企業(yè)需要駛向“新大陸”，航向恰恰就藏在對困境的破解中。

【01 賭未來，搶流量不如「養(yǎng)」 用戶】

流量紅利時代，無數(shù)企業(yè)將“找流量”等同于“找未來”。

但追逐“雙微一抖”“一抖一紅”的企業(yè)，常陷入“用戶留存低、復購率差”的困境——只盯住短期流量入口，卻忽視了用戶生命周期的價值。

“缺流量”的背后，有著更復雜的成因。有的品牌定位的“目標人群”與“實際購買人群”有所錯位，產(chǎn)品種草去向了錯誤的方向；有的品牌受困于地域壁壘，在優(yōu)勢市場站穩(wěn)腳跟后，向其他區(qū)域擴張時屢屢碰壁，卻找不到地域差異背后的需求分野；還有的品牌產(chǎn)品功能過硬，卻因無法適配用戶真實生活場景，始終難以打開市場。

如今，越來越多企業(yè)意識到：真正的增長不是“哪里有流量就去哪里”，而是“在哪里能扎下根、養(yǎng)用戶”。

比起四處撒網(wǎng)式引流，在單一平臺深耕用戶運營，構建從觸達、轉化到留存的全鏈路能力，才是破局關鍵。當流量紅利退潮，沉淀真實用戶資產(chǎn)的品牌，才具備穿越周期的韌性。

海爾的案例，印證了其中一條路徑：從用戶需求出發(fā)，用“聽勸”與“共創(chuàng)”構建真實連接。

通過深度挖掘小紅書社區(qū)的用戶反饋，海爾捕捉到各類“懶人需求”：內(nèi)衣、外衣、寶寶衣物要分區(qū)洗護，卻不想手洗也不愿分批等。“聽勸式上新”三筒洗衣機后，上線僅16小時銷售額便破1億。此后，海爾將“聽勸式上新”定為長期策略，好的種草不僅讓用戶建立了“有需求找海爾”的購買心智，更在品牌與用戶間搭建起超越買賣的信任連接。

品牌的生命力源于其作為“共同想象”的社會屬性——它并非自然存在，而是依賴于消費者集體認可而賦予價值。無論是“聽勸式上新”還是“用戶共創(chuàng)”，本質(zhì)都是在用戶心智中建立真實共鳴，讓品牌成為用戶生活問題的解決者，獲得認可，延續(xù)品牌生命力。

尤其是，當下市場環(huán)境下，小紅書種草效果化已超越營銷部門的“單點動作”，已經(jīng)介入到電商交易、用戶增長、產(chǎn)品研發(fā)、技術迭代等多個環(huán)節(jié)，這更加考驗企業(yè)的整體經(jīng)營思維。

只有對用戶的理解能脫離于“流量標簽”，而且看到真實的需求洞察，才能從種草效果化的模式中找到自己的適配路徑，通過不同的種草舉措，找到企業(yè)在當下的經(jīng)營思路。

【02 消費競爭變平，從功能參數(shù)到場景情緒】

1978年的中國，東南沿海消費者第一批穿上了港臺風“喇叭褲”。在成衣樣式供給匱乏的年代，喇叭褲不只是時尚單品，更是身份符號——它無法在普通商店買到，往往要托沿海親友“代購”，或攢錢，請裁縫照著港臺畫報上的樣子仿制?！捌尕洝笨删?，自然不愁生意，更無需花費量體裁衣的心思。

將近五十年過去，消費市場早已天翻地覆。光是在小紅書上搜索“喇叭褲”，就能看到超過300萬件相關商品。比起“買得到”，消費者的需求多了很多維度，如“秋冬小個子穿搭”“瑜伽”“黑色”“梨形身材”。

中國消費者的穿衣邏輯已經(jīng)進階到按場景、風格、理念精細分化。服裝不再只是功能需求，更成為生活方式的表達，推動競爭升級為對多元需求的精準滿足。

這只是消費變局的一個小的切面。

消費競爭變平了，用戶拿到了更多的主動權——更加重視實際使用的價值與感受，功能、參數(shù)已不足以構成用戶直接的購買理由。

電視機行業(yè)的競爭，正是這一趨勢的縮影。傳統(tǒng)家電賽道長期陷于“分辨率”“刷新率”“芯片性能”的參數(shù)內(nèi)卷，但面對用戶平均7年才換一臺電視的低頻消費現(xiàn)實，硬件升級已難撬動增量。行業(yè)亟需跳出參數(shù)競賽，找到“新大陸”。

在小紅書上，海信通過種草找到了破局之路：鎖定“電競人群”，將理科參數(shù)結合人群需求逐一“轉譯”。

比如，色彩的還原度會具體為“影視劇中的夕陽戲，橙紅漸變自然到像曬真太陽”，畫質(zhì)好的體現(xiàn)是能看清《黑神話：悟空》游戲中孫悟空毛發(fā)的抖動”。這些場景表達，為海信打開的，是小紅書上潛藏的7000萬電競人群增量。

消費競爭變“平”的本質(zhì)，是用戶決策邏輯的重構。當“參數(shù)對比”“技術說明”這類理性溝通逐漸失效，企業(yè)必須完成從品牌視角到用戶視角的關鍵切換：

從舊地圖上“講產(chǎn)品有多強”，轉向到新大陸——“懂用戶真正需要什么”。

戶外品牌伯希和正是這一轉變的典型代表。它在小紅書沒有強調(diào)“防水等級”或“面料科技”，而是聚焦一個樸素卻深刻的問題做種草：“人為何需要一件沖鋒衣？”

圍繞這個問題，品牌結合季節(jié)、場景、身材、風格等維度，系統(tǒng)拆解出1400個“超級小需求”——比如“通勤路上突遇暴雨怎么辦”“夜爬時如何兼顧功能與體面”“155cm、145斤、蘋果型身材怎么選才不顯臃腫”。

針對“超級小需求”，伯希和產(chǎn)出一篇篇對應的“超級小內(nèi)容”，用試穿體驗、穿搭建議、生活故事代替產(chǎn)品說明書。這些內(nèi)容不是推銷，而是共情；不是告知，而是陪伴。

海信與伯希和為代表的品牌破局，都離不開種草背后對“人”的拆解。品牌不再靠參數(shù)說服用戶，而是用“人感”贏得信任——在無數(shù)具體而微的場景中，讓產(chǎn)品轉化為生活場景里的解決方案。

正如小紅書CMO之恒在WILL大會上所總結的，理解人的刻度，決定了生意增長的厚度。基于人去做產(chǎn)品細分賽道、人群定向、內(nèi)容、渠道的選擇，產(chǎn)品成功概率更高。洞察越具體，生意就越確定。

這就要求企業(yè)，不是把用戶看作流量工具，而是承認：當競爭全面拉平，企業(yè)真正的機會，不在于選擇“迎合”還是“引領”用戶，而在于穿透消費行為的表層，去追問——不同人群的需求從何而來？又該通過什么產(chǎn)品、以什么方式去滿足？

未來的企業(yè)經(jīng)營的增長，就藏在這些答案里。

【03 增長不再速成，從追規(guī)模到求質(zhì)量】

一度，市場從不缺“規(guī)模速成”的神話。直播電商巔峰期，邏輯單一：先證明“能增長”，再考慮“是否健康”。熱錢涌動下，規(guī)模就是通行證，GMV和ROI是唯一標準，甚至由此衍生了一系列速成增長的買量公式，去迷惑投資人。

但當資本回歸理性、消費者趨于審慎時，這場“速成游戲”逐漸顯露出脆弱性。許多企業(yè)掉過頭來，把重心錨定在高質(zhì)量增長上——不只是GMV的穩(wěn)定提升或ROI的優(yōu)化，而是在復雜市場中錨定真實需求，在不確定中夯實確定性。讓每一次種草的投入都成為品牌護城河的磚石，構建起難以復制的競爭力。

國產(chǎn)番茄品牌“一顆大”的成長，正是高質(zhì)量增長的典型樣本。

品牌早期面臨兩難：種植與流通的高成本，讓它無法卷入行業(yè)低價競爭；作為新興品牌，消費者認知幾乎為零，生意難以破局。轉向小紅書做種草后，一顆大市場部負責人楊澤利決定先放棄“規(guī)模擴張”的執(zhí)念，借助平臺洞察鎖定“精致媽媽”“新銳白領”等核心人群，以“小時候的番茄味道”為核心種草點，通過場景化內(nèi)容傳遞品質(zhì)價值。

這份精準種草的積累，不僅讓品牌建立了清晰的用戶認知，更成為打通線下渠道的關鍵籌碼。此前多次申請進駐盒馬未果的“一顆大”，憑借小紅書上明確的人群基礎和產(chǎn)品口碑，成功與盒馬等多家線下商超達成合作。

小紅書WILL商業(yè)大會提出的“種草效果化”，也是對這一類企業(yè)困境的精準回應，它跳出了“流量收割”的短期邏輯，轉向長期主義、可量化投入產(chǎn)出、數(shù)據(jù)驅(qū)動持續(xù)優(yōu)化的增長模型。

平臺型企業(yè)也在用“種草效果化”，在小紅書找到新的增長機會。

閑魚通過精準種草，讓露營愛好者購買停車券、約會人群搶購美甲券，卡券訂單實現(xiàn)激增；愛彼迎則鎖定韓國K-POP追星、東南亞海島游等細分人群，用內(nèi)容驅(qū)動實現(xiàn)高質(zhì)量觸達——它們不再依賴粗放流量，而是用數(shù)據(jù)和場景洞察，將資源轉化為可衡量的用戶價值。

當“規(guī)模崇拜”褪去，企業(yè)必須直面兩個現(xiàn)實：

一是用戶需求早已從“有沒有”升級為“好不好”，只有精準滿足價值訴求，才能贏得“真金白銀”的投票；二是脫離質(zhì)量的規(guī)模注定脆弱——要么陷入無利的價格戰(zhàn)，要么因人群模糊、品牌力薄弱而被淘汰。

增長的本質(zhì)，正在從“跑得快”轉向“站得穩(wěn)”。它要求企業(yè)用“精準、長效”的策略，在紅海市場中建立“顯著性”的能力——不是靠堆砌規(guī)模，而是靠對用戶需求的深度理解和不可替代的價值供給。

【04 未完的答卷】

在不確定的市場環(huán)境中，以“全鏈路用戶經(jīng)營、場景情緒溝通、高質(zhì)量增長”為特色的種草經(jīng)營，為不少企業(yè)開辟了增長的新大陸。

這背后的本質(zhì)變化是，當企業(yè)把目光放在種草效果化上，管理者就需要變換看待事情的眼光——把種草當作經(jīng)營思維，而不單單是營銷方式；不是追逐短效的流量，而是圍繞“人”重構增長鏈條。這需要打破部門墻，讓不同的部門能為效果服務，同下一盤棋，甚至需要靈活分配預算，讓預算流向能帶來最好效果的地方。

掌握這張“人為核心”的種草新地圖，就構建起品牌的核心競爭力。從產(chǎn)品到戰(zhàn)略，從認知到行動，真正將用戶需求轉化為可持續(xù)的增長引擎，滾滾駛向“新大陸”。

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