三天前(12月27日)，IBM前董事長兼CEO郭士納去世了。享年83歲。

看到這個消息的時候，我心里咯噔一下。

對今天很多00后，甚至90后來說，郭士納這個名字，可能有點陌生。但，對于每個在商業(yè)世界摸爬滾打過的人來說，這個名字，就是一個圖騰。他為這個世界，留下了十分寶貴的遺產。

有人說，是那家起死回生的IBM。也有人說，是他那本被很多人看作管理學圣經的《誰說大象不能跳舞？》。

在我看來，他留給世界最重要的遺產，是一個奇跡。一個教科書級別的奇跡。

這個奇跡，像一面鏡子。一面，既能照出“大公司”最真實的樣子，也照出治愈“大廠病”的唯一解藥。

尤其在今天，當我們的很多企業(yè)也變得步履蹣跚，甚至舉步維艱時，郭士納的成就，比以往任何時候都要閃亮。

今天，我想和你好好聊聊他。就從，那個奇跡開始。

01

大象跳舞：最深的絕望，最大的奇跡

那個奇跡的名字，叫“郭士納拯救IBM”。

我們先把時間撥回上世紀90年代初。在微軟、蘋果等新一代公司的沖擊下，IBM這位傳統(tǒng)計算機行業(yè)霸主，幾乎年年虧損。

虧損到什么程度？說出來可能驚掉你的下巴。

1991年，IBM出現了四十多年來的第一次虧損，高達28.3億美元。

這還只是開始。一年之后，IBM創(chuàng)造了一項商業(yè)史記錄。以49.7億美元，成為美國歷史上單年度虧損最多的公司。

就在大家嘆為觀止的時候，一年之后，IBM自己刷新了這項記錄：81億美元虧損。

3年合計虧損近160億美元，什么概念？給你個參考，1993年時，全球有超過130個國家，全年GDP不到160億美元。

公司虧損不罕見，但能在3年里虧出全球三分之二國家的GDP，或是虧出16個獨角獸的公司，只能用“極其罕見”來形容。

當時，不少人覺得，IBM這家公司，就是正在沉沒的“泰坦尼克號”，離“死”不遠了。

直到1993年4月1日，一位叫路易斯·郭士納的職業(yè)經理人，出任了IBM的CEO。

大家一聽他的履歷，都笑了。竟然讓一個賣奧利奧和蘇打餅干的人，來救一家科技公司？辦“后事”還差不多。

結果，只過了8個月，商業(yè)史上的一段傳奇經歷出現了。郭士納讓IBM扭虧為盈。

他都做了什么？

當時，不光是外界，連IBM都充滿一種聲音：拆分。

把IBM拆成一堆小公司。做磁盤的只做磁盤、做軟件的只做軟件。與其大家綁在一起團滅，大家各自為戰(zhàn)，自求多福，不是更好？

但郭士納的決定是：不拆。

沒有客戶愿意同時跟幾十個零部件供應商打交道，真正需要的，是一個完整、系統(tǒng)的全套解決方案。而IBM的最大優(yōu)勢，就是“整合能力”。

郭士納原話是這么說的：我們，是唯一一個能為客戶提供全方位解決方案的公司。

哪怕今天回頭再看，這個決策不僅是“正確”，簡直是“英明神武”。

之后，郭士納開始了一系列大刀闊斧的“止血”。

比如，削減成本。

上任半年，郭士納裁員4.5萬人，出售不賺錢的業(yè)務，賣掉了大量藝術品收藏和房地產等非核心資產，減少給股東的分紅。這些手段，讓郭士納有了“鐵血宰相”的外號。

比如，組織調整。

接著，郭士納決定調整組織架構。他把董事會從18人減到12人，用“執(zhí)行委員會”取代“管理委員會”，把全球128個首席信息官（CIO）減到1個。

比如，改變營收。

IBM原本的核心收入，來自賣大型機，價格非常貴。但隨著個人電腦時代的到來，導致大型機市場被嚴重擠壓。郭士納決定，從賣大型機，轉成以賣服務為核心。

今天，IBM的服務收入占超過總營收的40%。但你要說，1993年的郭士納，真能確定未來是“服務為主”嗎？我相信，他也沒有把握。但是，猶豫不決，比原地不動更危險。

這一套“止血”手段下來，我們看到的，不僅是郭士納審時度勢的遠見，更是壯士斷腕的勇氣。

最終，奇跡發(fā)生了。

郭士納在任十年，IBM的市值從290億美元，漲到1680億美元，一度升到財富500前10。這樣的傳奇經歷，后來也被他寫進了個人傳記《誰說大象不能跳舞？》里。

不過，止血只能救命，想讓大象跳舞，需要“換血”。

如果只是裁員、賣樓、換戰(zhàn)略，很多CEO都能做。但郭士納真正厲害的地方，在于他在這些表面動作下，給這頭大象，做了一場“大手術”。

這，才是他最關鍵的勝負手。

02

企業(yè)文化：關掉投影儀，穿上藍襯衫

如果你想了解郭士納和IBM的奇跡，除了那本《誰說大象不能跳舞》，我還要向你推薦一本書：《逆風飛飏》。她的作者吳士宏老師，一位沒上過大學的小護士，從IBM的一位外派勤雜人員做起，一步步成為IBM中國渠道總經理。對我們70后這代人來說，她就是我們的人生偶像。

而IBM最至暗的那幾年，吳老師就在IBM。郭士納，是她的全球總部老板。她告訴我，她親眼見到郭士納是怎么一步步創(chuàng)造奇跡。這本書相當于是從一個中國本土員工的視角，記錄那段波瀾壯闊的歷史。非常有意義。

去年我和吳士宏老師在“劉潤·進化者”欄目有過對談。她告訴我，郭士納最厲害的一招，是對IBM企業(yè)文化的變革。他有一句被管理學界奉為圭臬的名言：

“企業(yè)文化不僅是游戲的一個方面，它就是游戲本身?！?/strong>

什么意思？

很多公司覺得，企業(yè)文化就是貼在墻上的標語，每天喊喊口號，就夠了。

但在郭士納看來，企業(yè)文化，就是經營企業(yè)本身。是你怎么做事，怎么思考，怎么決策。

郭士納剛到IBM時，整個公司還堅守著三條祖訓：

追求完美，服務客戶，尊重個人。

聽起來很簡單，每個公司都會說，對不對？但在郭士納眼里，這三句話，全都變了味。

“追求完美”，是產品研發(fā)無限拖延，一句“追求完美”，可以延誤交期，甚至錯過最好的市場機會。“服務客戶”，是忽視客戶的真實需求，為了保持產品利潤率，堅持不降價，寧可客戶跑掉?！白鹬貍€人”，IBM靠高薪、高福利、終身雇用等，贏得了員工的高度忠誠，但在郭士納看來，這反而讓員工覺得一切是理所應當。

這種企業(yè)文化，就像癌細胞，正在IBM這頭大象體內四處蔓延。

郭士納心里清楚，常規(guī)的溫補藥方已經沒用了。必須徹底改變。

在1993年，上任后的第一場新聞發(fā)布會上，他說了一句“叛逆之言”：

“IBM現在最不需要的就是愿景?！?/strong>

在外界一片嘩然和唱衰聲中，他直接砍出三刀。

第一刀，砍掉“官僚主義”。

當時的IBM，每次開會，高管不比業(yè)務，而比誰做的膠片（那個年代的PPT）更精美。

在一次高層會議上，主機部門負責人剛放上膠片，郭士納走過去關掉了投影儀。房間瞬間陷入死寂。郭士納說，直接說你的業(yè)務吧。

那個關閉投影儀的“咔嚓”一聲，向整個IBM傳遞了一個非常明確的信號：別搞形式主義，我要聽干貨。

從那以后，“膠片”成了IBM內部會議里的禁品，甚至禁詞，所有高管的匯報，都必須脫稿。

另外，郭士納在1995年，取消了“深色西裝、白襯衫”的服裝要求。在他自己上任的第一天，就故意穿了一件藍色襯衫。

這是在告訴員工，不要墨守陳規(guī)。你的衣服是穿給客戶看的，而不是老板。如果客戶穿牛仔褲，那你也該穿牛仔褲。

第二刀，砍向“傲慢心”。

對于IBM這樣的大公司，一般通過麥肯錫的咨詢報告來了解客戶。但是，郭士納沒有坐在辦公室指揮，否則只會像過去那樣，聽不到客戶真實的聲音。

于是，他親自帶頭，要求頂層的50名高管，和下屬的200多名高級經理，三個月內，每人至少拜訪5個大客戶。當時，吳士宏老師也參與其中。

不是去推銷，而是去傾聽。聽客戶的抱怨，聽他們對IBM的失望，聽他們真正的需求。每次拜訪完，高管必須報告上交郭士納，詳細說出客戶的問題，和解決方案。

這是強迫公司從“我生產的東西最完美”的自嗨中走出來，而去關心“客戶需要解決什么”。

無論你做產品，還是賣服務，永遠不要在辦公室自嗨。能定義你的價值的，只有買單的人。

第三刀，砍掉“鐵飯碗文化”。

在郭士納來之前，IBM有著非常冗雜的內部流程。比如，開會。產品研發(fā)，先開會；市場決策，先開會；拜訪客戶，先開會。要是問為什么總在開會，會告訴你“這是流程”。

對啊，走流程、討論概念，沒錯。但最后結果不好，到底誰負責呢？不知道。

郭士納最恨的就是這套冗余，但完全沒有結果導向的流程，他只相信具體的執(zhí)行。

這是砸碎了IBM過去那套“不犯錯就能拿高薪”的邏輯。他要讓員工明白，與其討論十個宏大概念，不如把手弄臟去解決一個具體的問題，體現自己的價值。

這三刀，刀刀見血：砍掉形式，回歸實干；砍掉傲慢，回歸客戶；砍掉流程，回歸結果。

這一系列手段下來，郭士納搖醒了這頭昏睡的大象。

那么，該怎么保證這頭大象不會再倒下，而是起來跳舞？

吳士宏老師說，郭士納把變革后的文化，融進了IBM的血液。

03

每年只做一件事：忘掉口號，認真干事

1993年8月，郭士納上任4個月后，起草了8個原則，他相信，這8個原則能成為IBM新文化的核心。吳士宏老師分享了一個簡化的版本：

1、關注客戶與市場 2、我們的本質是追求高品質的科技公司 3、成功標準是客戶滿意與股東價值 4、減少官僚，要創(chuàng)新，關注生產力 5、絕不忽視戰(zhàn)略遠景 6、思想與行動合一的緊迫感 7、團隊協作 8、關注員工與社區(qū)

吳士宏老師說，這8條，在當時估計沒幾個IBM員工能記全。但有件事，她至今都印象很深。

每年，郭士納都會提出一個年度主題語。

全公司上下，一年就做好一個小改進就好。沒錯，不貪多，就一件事。

大概在1993年年中，第一年的主題詞，叫Direct Talk，有話直說。

當時的IBM，已經有非常嚴重的“大公司病”，內部溝通有各種黑話、術語、簡稱，繞繞彎彎，以及各種不配合，好像不這么溝通，就顯得你這人沒教養(yǎng)，格格不入。

郭士納給惹毛了，就想出了“有話直說”這么個非?！安籌BM”的小要求。放過去，大家想對某人某事提不同看法，可能要先疊個甲，表示尊敬，再開始發(fā)難?，F在，不啰嗦，直接說。

第二年的主題語，叫Customer First，客戶第一。

有一回，郭士納發(fā)現歐洲區(qū)的員工，收不到他發(fā)給全球IBM員工的郵件。后來一追查發(fā)現，原來是歐洲區(qū)的總負責人攔截了郵件。追問原因時，他說：“那封郵件對我的員工不合適”。

這是IBM當時內部臃腫體系的一個小縮影。部門利益高于客戶利益。實際上，部門之間各種小團體、小組織，屢見不鮮。內部爭斗、相互對抗，更是常見。所以，郭士納提出，這一年，我們就一起努力，真正回歸客戶。

這讓我非常感慨，每隔一段時間，就會有大公司說要“重回客戶”。為什么要反復強調呢？因為他們走著走著就把客戶忘了。既然把客戶忘了，那客戶不就不是第一了嗎？

我曾請教吳士宏老師，為什么很多成功的大公司，到一定程度后，好像總會忘了客戶呢？

吳士宏老師說，就是內部利益關系太復雜了。真正想要完全以用戶為中心，滿足客戶的要求，哪怕代價是損壞自己部門的利益。

但這種事，往往說起來簡單，真正做起來，真的很難。所以那些大公司就像開船一樣，每當發(fā)現有點偏離“客戶第一”，就使勁往回拽一點。不一定能完全重疊，但也努力不偏差太多。

到了第三年，主題語叫Symphony，交響樂。

郭士納的初衷，是希望IBM各部門能像交響樂團一般配合好，從而實現他的全球戰(zhàn)略。

那一年，這套促進團隊協作的方向，很大程度上減少了不同業(yè)務部門間的內卷，還提高了一定的協同能力。

吳士宏老師說，盡管很多人記不住郭士納的8項原則，但是所有人都記住了他在1994年提出的三項原則：

“Win（贏）、Execute（執(zhí)行）、Team（團隊）”，英文縮寫是WET。

怎么這個就能記得牢？

因為這里面還有個PBC，換成大家更熟悉的說法，就是“個人績效承諾”。

這就要求每個IBM員工，都要按照WET的格式，寫出自己的年度績效計劃：你今天的目標是什么？你打算怎么做？你要怎么配合別人？

最狠的是，這個承諾直接跟薪資掛鉤。以前那個“不犯錯，就能晉升、拿高薪”的時代過去了，以后全憑結果分錢。

吳士宏老師分享過一段往事。她在1995年的時候，被領導喊到會議室。幾位領導非常嚴肅，當場授予了她幾百股期權。桌上的文件有兩百多頁，只模糊記得說，什么期權分批兌換、最早也要十幾個月后。哎呀，全是英文，懶得看，也看不懂。所以當時也就沒當回事，后來還陸陸續(xù)續(xù)被授予了兩三次。

直到1997年底，她離開IBM時，才突然發(fā)現，原來當時自己沒當回事的期權，竟然一下子把自己的房貸還完了。之所以能值這么多錢，是因為郭士納在IBM的十年，讓IBM市值提升十倍多。

在吳士宏老師看來，郭士納的WET文化，是成功的。

因為他告訴員工，大家越努力，企業(yè)市值越高，每個人賺的錢就越多。

她自己之所以不記得八項原則，卻清楚記得WET、PBC、期權這些，就是因為這跟她本人直接相關。

想要文化設計落地，就一定要跟員工直接相關。

這套績效文化，相信你會覺得很眼熟。郭士納不是發(fā)明PBC的人，但卻是用得最好的。因為后來，華為學走了這套績效考核方法。再后來，被中國其他企業(yè)學去，逐漸成了企業(yè)管理的標配。

好了，郭士納的故事講完了，如果你再看向今天的中國互聯網大廠們，是否有一種脊背發(fā)涼的熟悉感？

最后的話

今年上半年，有一篇“阿里老員工萬字離職感言”，在朋友圈刷屏。那位員工在信里說，阿里的價值觀已經名存實亡，內部各種問題越來越普遍，越來越嚴重。

我相信，看完那封信后，感到心有戚戚焉的，絕對不止阿里人。

當然我們得承認，那封信里提到的很多問題，并不能單純歸咎于“大公司病”。而是公司大了、組織復雜了之后，必須承擔的一系列代價。

但有合理的原因，并不是不改進的借口。你隨便拉住一個大廠員工，大概率都會聽到類似的吐槽和嘆息。對“大公司病”的反感，一直深植在這一代職場人內心。

之所以郭士納的去世，讓我們如此觸動。因為他像一面鏡子。這面鏡子，照出了30年前IBM的遲暮，也照出了今天很多大廠的窘境。

此時此刻，我們身邊，即便沒有大廠人，也許依然有開不完的“顆粒對齊會”，大家滿嘴都是“抓手、賦能、閉環(huán)”這些黑話，以及為了向上管理而精心雕琢的PPT。

你看，歷史總是驚人的相似。今天的很多大廠身上，其實都住著那個1993年，“穿白襯衫、放投影儀、不管客戶需求”的老IBM的影子。

今天，我們懷念郭士納。不只是懷念一位逝去的商業(yè)大佬，更是在懷念一種“正常”的回歸。

因為，我們都渴望像他這樣的領導者：

少開一點冗余的會議，多解決一點實際的問題；

少畫一點空洞的大餅，多聽聽客戶真實的呼聲；

少搞一點無用的內卷，多關注一線員工的處境。

大象再巨大，也可以跳舞。

但是，需要有人敢去狠狠踩他的腳趾，把他從傲慢的酣睡中搖醒。

郭士納雖然走了，但他留下的那盞燈，或許應該掛在每個大廠的會議室里。

時刻提醒每一位管理者：在那張精美PPT之外，才是真實的世界；在那扇緊閉的大門之外，才是真實的眾生。

感謝郭士納先生，為我們留下的珍貴遺產。

一路走好。

參考資料：

1、《誰說大象不能跳舞？》：“外行”CEO郭士納如何拯救瀕死的商業(yè)帝國？

2、目標管理：不但要鎖死目標，更要鎖對目標

3、微軟丨轉型時如何把劣勢變?yōu)閮?yōu)勢

4、An Analysis of Historical Transformation of an IT Giant Based on Sound Strategic Vision

觀點/ 劉潤主筆/ 海鹽編輯/ 歌平版面/ 黃 靜

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