文：候煜、陳昊

編輯：cc孫聰穎

多年前，中國(guó)入世談判首席代表龍永圖在接受《華爾街科技眼》創(chuàng)始人采訪時(shí)曾拋出一個(gè)鮮明觀點(diǎn)：家電行業(yè)是國(guó)內(nèi)“最皮實(shí)”的行業(yè)。

在入世初期各領(lǐng)域普遍需要政策保護(hù)，唯獨(dú)家電行業(yè)未受特殊庇護(hù)，卻走出了相對(duì)穩(wěn)健的發(fā)展路徑。

無(wú)論是全球市場(chǎng)知名度，還是行業(yè)整體營(yíng)收規(guī)模，家電行業(yè)長(zhǎng)期保持著穩(wěn)固態(tài)勢(shì)。而且，相較于始終站在風(fēng)口、聚焦聚光燈下的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，家電行業(yè)始終略顯低調(diào)。

“穩(wěn)”意味著行業(yè)變數(shù)少，也意味著從業(yè)者可以有一定的路徑依賴。

曝光度低意味著相對(duì)較少的關(guān)注和解讀，于職業(yè)經(jīng)理人而言，反而提供了相對(duì)寬松的決策環(huán)境，不用時(shí)刻緊繃神經(jīng)應(yīng)對(duì)輿論審視，即便推進(jìn)短期戰(zhàn)略性調(diào)整，也能有更充足的時(shí)間打磨細(xì)節(jié)，顯得更加從容。

但進(jìn)入2025年，家電圈的管理層很難再沿襲這份路徑依賴，過(guò)往的從容早已不復(fù)存在。

一方面，房地產(chǎn)紅利退潮的影響仍在持續(xù)滲透；另一方面，AI技術(shù)重構(gòu)產(chǎn)業(yè)生態(tài)的進(jìn)程不斷加速。政策層面明確錨定以舊換新與綠色低碳兩大方向，這一導(dǎo)向直接重塑了外界對(duì)行業(yè)基本面紅利的基本判斷。

資本在這場(chǎng)紅利重構(gòu)的浪潮中態(tài)度愈發(fā)審慎，開(kāi)始重新定義過(guò)往的利好因素，對(duì)投資標(biāo)的重新考量。

曾經(jīng)“躺著賺錢”的行業(yè)紅利消失殆盡，每一位身處其中的高管都能清晰感受到：市場(chǎng)留給試錯(cuò)的空間越來(lái)越小，決策的容錯(cuò)率越來(lái)越低。

也正因此，昔日備受青睞的家電白馬股境遇已然改變，行業(yè)原有格局也隨之被打破。

在這樣的行業(yè)巨變之下，家電行業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人正遭遇前所未有的挑戰(zhàn)。

這種挑戰(zhàn)對(duì)應(yīng)的，是職業(yè)經(jīng)理人戰(zhàn)略選擇、能力半徑及管理心智的迭代升級(jí)，而這輪迭代絕非溫和的過(guò)渡，而是一場(chǎng)前所未有的殘酷淘汰。

家電行業(yè)核心高管，在外界眼中看似手握“鐵飯碗”的角色，如今也同樣面臨著嚴(yán)峻的生存考驗(yàn)。

《華爾街科技眼》將重磅推出“家電業(yè)核心高管生存圖鑒：誰(shuí)在裸泳？誰(shuí)在突圍？誰(shuí)在傳承？誰(shuí)在守江山？”系列深度報(bào)道，以“上、中、下”三期連載形式，全景式盤點(diǎn)行業(yè)巨變下核心高管的生存圖景，探尋他們的破局之道與生存智慧。

本系列報(bào)道將以高管生存實(shí)踐為切口，拆解家電行業(yè)在紅利消失、技術(shù)裹挾、資本洗牌等多重壓力下的發(fā)展邏輯，挖掘其企業(yè)發(fā)展與個(gè)人職業(yè)成長(zhǎng)的核心密碼，最終為家電業(yè)及制造業(yè)管理者提供兼具現(xiàn)實(shí)鏡鑒與前瞻指引的生存啟示。

一、裸泳之后的救贖：任富佳和老板電器在調(diào)整

所謂裸泳，即企業(yè)在行業(yè)上行期依賴紅利掩蓋核心能力短板，彼時(shí)的行業(yè)景氣度，讓不少高管無(wú)需過(guò)多糾結(jié)戰(zhàn)略創(chuàng)新，緊跟風(fēng)口就能收獲增長(zhǎng)。潮水退去后問(wèn)題全面暴露，這種 “順勢(shì)而為”的輕松，如今再難重現(xiàn)。

廚電業(yè)是房地產(chǎn)的后周期產(chǎn)業(yè)，是典型的紅利產(chǎn)業(yè)。房地產(chǎn)紅利退潮后，廚電業(yè)所依賴的行業(yè)風(fēng)口不再。

早年間房地產(chǎn)市場(chǎng)高速發(fā)展，2013 年 12 月接過(guò)老板電器（002508.SZ）核心管理權(quán)的任富佳，精準(zhǔn)抓住精裝房普及的風(fēng)口，將工程渠道鋪設(shè)得極為完善，恒大、碧桂園等頭部房企均是其核心合作方，工程渠道營(yíng)收占比最高達(dá)到 22.73%。

踩著這波行業(yè)紅利，老板電器凈利潤(rùn)連續(xù)多年保持 40% 以上的高增速，穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)廚電賽道頭部位置。地產(chǎn)聯(lián)姻廚電業(yè)的渠道策略被內(nèi)外部追捧。這從核心財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)就可見(jiàn)一斑，以復(fù)合年增長(zhǎng)率 CAGR（Compound Annual Growth Rate）為例。

圖：老板電器副董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理

該指標(biāo)能拉平企業(yè)營(yíng)收、利潤(rùn)等指標(biāo)的短期波動(dòng)，直觀反映其長(zhǎng)期增長(zhǎng)趨勢(shì)，是判斷企業(yè)成長(zhǎng)性和發(fā)展穩(wěn)定性的核心指標(biāo)。

2010-2017 年，公司營(yíng)收復(fù)合年均增長(zhǎng)率（CAGR）高達(dá) 28%，歸母凈利潤(rùn) CAGR 更是飆升至 41%，風(fēng)口加持下的增長(zhǎng)顯得順理成章。

潮水總有退去的一天。隨著房地產(chǎn)紅利逐漸消退，老板電器的增長(zhǎng)困境開(kāi)始顯現(xiàn)。2017-2023 年，公司增速顯著回落，營(yíng)收 CAGR 降至 8%，歸母凈利潤(rùn) CAGR 僅余 3%，增長(zhǎng)動(dòng)力明顯衰減。2023 年前三季度營(yíng)收同比增速已降至 - 0.1%。

2024 年對(duì)老板電器來(lái)說(shuō)是極具挑戰(zhàn)性的一年，全國(guó)新建商品房銷售面積同比下降 12.9%，精裝房廚電配置率大幅下滑，疊加恒大等合作房企經(jīng)營(yíng)暴雷，直接轉(zhuǎn)化為企業(yè)的巨額壞賬。（詳情見(jiàn)：恒大給老板電器挖的坑到底有多大？）

截至 2024 年末，老板電器壞賬準(zhǔn)備高達(dá) 10.55 億元，僅恒大相關(guān)應(yīng)收款的減值計(jì)提就對(duì)業(yè)績(jī)?cè)斐芍貏?chuàng)，2024 年前三季度營(yíng)收同比增速進(jìn)一步跌至- 6.78%。

除了地產(chǎn)退潮的沖擊，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇與消費(fèi)者需求向性價(jià)比傾斜，也對(duì)高端定位的老板電器形成制約。此前依賴行業(yè)紅利的增長(zhǎng)模式，在潮水退去后暴露了核心能力的短板。（詳情見(jiàn)：除了恒大，老板電器還有多少個(gè)最坑損友？）

不過(guò)，近兩年的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)顯示，任富佳已帶著企業(yè)開(kāi)啟自我救贖，完成關(guān)鍵調(diào)整，逐步走出困境。

具體來(lái)看，在產(chǎn)品端借力 AI 升級(jí)迭代，在渠道端擺脫對(duì)工程渠道的過(guò)度依賴，通過(guò)名氣等子品牌加速下沉市場(chǎng)滲透，同時(shí)在海外通過(guò)子公司與合伙人制度拓展市場(chǎng)，形成層次清晰的增長(zhǎng)矩陣。

2025 年前三季度，公司營(yíng)收同比僅微降 1.14%，雖仍為負(fù)增長(zhǎng)，但降幅明顯收窄，且第三季度實(shí)現(xiàn) 1.42% 的正增長(zhǎng)，呈現(xiàn)出清晰的止跌回暖態(tài)勢(shì)。

在 2025 年廚電行業(yè)整體零售額同比下滑 0.6% 的背景下，這樣的表現(xiàn)已優(yōu)于行業(yè)平均水平，尤其第三季度在國(guó)補(bǔ)退坡壓力下仍實(shí)現(xiàn)收入正增長(zhǎng)，企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)韌性在一定程度上有所展現(xiàn)。

顯然，從紅利加持到浪潮退去，這一過(guò)程讓任富佳清醒認(rèn)識(shí)到，如今的老板電器，正以從 “依賴周期” 到 “穿越周期” 的心態(tài)主動(dòng)求變。這場(chǎng)救贖讓企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力逐步增強(qiáng)，也為家電圈其他 “裸泳者” 提供了轉(zhuǎn)型參考。

二、海信突圍：藍(lán)色大象要跳舞

2025 年年末，前 IBM CEO 郭士納逝世的消息引發(fā)業(yè)界追憶。

這位曾挽救 IBM 于危難的傳奇管理者，不僅將體量龐大、組織僵化的 IBM 比作 “大象”，更在親筆著作《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》中，寫下了 “這不是大象能否戰(zhàn)勝螞蟻的問(wèn)題，這是一只大象是否能夠跳舞的問(wèn)題” 的管理箴言，為大企業(yè)轉(zhuǎn)型提供了經(jīng)典范本。

從企業(yè)體量來(lái)看，IBM 作為全球科技巨頭，2024 年?duì)I收規(guī)模達(dá) 478.49 億美元（約合人民幣 3450 億元）、總市值超 2800 億美元，仍領(lǐng)先于海信，但海信的 “大象” 屬性已然凸顯。

成立于 1969 年的海信，至今已走過(guò) 56 年發(fā)展歷程，2024 年?duì)I業(yè)收入達(dá) 2153 億元人民幣，業(yè)務(wù)覆蓋 160 多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，在全球布局 31 個(gè)研發(fā)中心、36 個(gè)工業(yè)園區(qū)，形成了多元化的產(chǎn)業(yè)集群。這樣一家兼具深厚歷史積淀與龐大全球布局的企業(yè)，被稱作 “大象” 并不為過(guò)。

圖：原海信家電總裁胡劍涌

這頭 “藍(lán)色大象” 在 2025 年的核心旋律，正是 “變”。正如海信核心管理領(lǐng)域的共識(shí) —— 唯一不變的就是變化。

2025 年 3 月，AWE 家電展期間的一部電梯里，上演了極具標(biāo)志性的一幕：海信家電（000921.SZ）總裁胡劍涌與秘書(shū)同乘，年輕男秘書(shū)正忙著敲定展會(huì)會(huì)務(wù)細(xì)節(jié)，繁瑣的流程讓胡劍涌當(dāng)場(chǎng)皺起眉頭，對(duì)秘書(shū)流露出毫不掩飾的不耐煩。這一不經(jīng)意的細(xì)節(jié)，將他 “說(shuō)一不二” 的霸道特質(zhì)盡顯無(wú)遺。

出生于 1974 年的胡劍涌，是海信集團(tuán)的30年老臣，曾先后執(zhí)掌海信視像、海信營(yíng)銷公司等關(guān)鍵崗位，在家電行業(yè)積累了深厚的人脈與資源。

對(duì)職業(yè)經(jīng)理人而言，50 歲出頭本就是大展拳腳的當(dāng)打之年，彼時(shí)的他仍是大權(quán)在握的核心高管，氣場(chǎng)強(qiáng)勢(shì)。但誰(shuí)也沒(méi)料到，這份霸氣十足的掌控光景，已然時(shí)日無(wú)多。

時(shí)間推進(jìn)到 2025 年 4 月，海信集團(tuán)迎來(lái)關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)：董事會(huì)成員正式調(diào)整，新增 3 位具有資本背景的核心成員：鼎暉投資董事總經(jīng)理焦樹(shù)閣、私募基金背景的王新宇及青島啤酒前董事長(zhǎng)金志國(guó)。

資本的正式入局，核心訴求是讓海信講好新的增長(zhǎng)故事。在此驅(qū)動(dòng)下，海信迅速開(kāi)啟 “合久必分” 的組織變革：果斷拆分原有的集中式架構(gòu)，讓空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)等核心品類板塊各自為政、獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。尤其是原美的高管殷必彤負(fù)責(zé)的空調(diào)板塊，更得到了資方管理層的重點(diǎn)關(guān)注與資源傾斜。

這種分散式的運(yùn)營(yíng)模式，直接讓胡劍涌原本統(tǒng)籌全局的管理職位失去了存在價(jià)值。而回溯 3 月電梯里的那一幕就能發(fā)現(xiàn)，胡劍涌性格向來(lái)直接強(qiáng)勢(shì)，擅長(zhǎng)的是集權(quán)式的統(tǒng)籌管控，可能難以適應(yīng)分散架構(gòu)下需要 “向下兼容”、協(xié)同各獨(dú)立板塊的管理要求。

這最終促成了 2025 年 7 月 30 日的人事變動(dòng)：胡劍涌以 “個(gè)人原因” 辭去公司董事、總裁等核心職務(wù)；幾乎在同一時(shí)間，公司正式聘任 80 后財(cái)務(wù)背景的現(xiàn)任董事長(zhǎng)高玉玲兼任總裁，完成新管理層的核心搭建。（詳情見(jiàn)：董事長(zhǎng)高玉玲兼任總裁，欽點(diǎn)左膀右臂，海信家電能重回一線么？）

事實(shí)上，這場(chǎng)人事調(diào)整絕非偶然，核心是海信對(duì)新發(fā)展階段核心能力需求的迭代 —— 從過(guò)去 “統(tǒng)籌全局的全能型管理”，轉(zhuǎn)向如今 “精準(zhǔn)聚焦的專業(yè)型管理”。

最新來(lái)自內(nèi)部消息顯示，剛在 7 月份擢升的高玉玲重點(diǎn)聚焦冰箱業(yè)務(wù)，與從外部挖來(lái)的殷必彤主導(dǎo)的空調(diào)業(yè)務(wù)形成并行發(fā)展格局，這正是分散式運(yùn)營(yíng)模式的具體落地。

企業(yè)對(duì)高管角色的重新定義，更考驗(yàn)著管理者的心態(tài)調(diào)整與適應(yīng)能力。胡劍涌的經(jīng)歷尤為值得行業(yè)深思：從 3 月電梯里的霸氣亮相，到 4 月資本入局帶來(lái)的新要求，再到 7 月黯然離任，短短四個(gè)月的起伏，清晰印證了一個(gè)核心命題：當(dāng)企業(yè)組織架構(gòu)從“集權(quán)” 走向“分散”，當(dāng)發(fā)展邏輯在一定程度上受資本主導(dǎo)，高管的管理模式能否同步迭代、能否放下過(guò)往的權(quán)威身段適應(yīng) “向下兼容”，直接決定了其能否繼續(xù)在企業(yè)立足。

進(jìn)入 2025 年 11 月，坊間傳出消息：海信集團(tuán)正在醞釀海信視像與家電業(yè)務(wù)的整合事宜，預(yù)計(jì)未來(lái)推動(dòng)實(shí)現(xiàn)港股上市。盡管此消息在現(xiàn)價(jià)段被海信官方所否認(rèn)。但從產(chǎn)業(yè)邏輯來(lái)看，若整合落地，兩大上市公司將實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)與協(xié)同增效，整合優(yōu)勢(shì)有望進(jìn)一步凸顯，傳聞給了資本市場(chǎng)更大的想象空間。

這意味著，海信的突圍之路才剛剛開(kāi)啟。后續(xù)的架構(gòu)整合與業(yè)務(wù)協(xié)同，將成為考驗(yàn)高玉玲等新管理層的關(guān)鍵硬仗。