編者按：2025年，經(jīng)濟觀察報以“我們的四分之一世紀”為年終特刊主題，旨在通過數(shù)十位時代親歷者的故事，共繪一幅屬于這段歲月的集體記憶圖譜。

2025年11月22日，小紅書上一條標題為“北京最后的真維斯”的帖子引發(fā)了大量關(guān)注。定位在東四的門店照片中，藍底白字的“JEANSWEST 真維斯”招牌仍然懸掛著，櫥窗里卻貼著一張紅色告示，“31 年時光相伴，感恩一路有您支持。撤店清貨”。

評論區(qū)迅速聚集了近千條留言，“懷念”成為被反復(fù)觸發(fā)的關(guān)鍵詞。有人回憶起學(xué)生時代“咬著牙買的第一條牛仔褲”，有人說這是工作、結(jié)婚后為自己和伴侶添置衣服的地方。越來越少的線下門店，讓不少人感嘆，正在消失的似乎不只是一個品牌，而是“那時候朝氣蓬勃的日子”。

在這些被喚起的記憶之外，人們較少追問的是：這個進入中國已三十多年的品牌，這些年發(fā)生了什么——包括近十年來把生意一點點轉(zhuǎn)到線上，重新找位置。

“我們不到四十歲，已經(jīng)把我們這一輩子要用的錢都賺足夠了?！?3歲的楊勛，中氣十足地說出了這句話。在他身后，旭日集團會客室的陳列墻上，擺放著一組組數(shù)據(jù)、照片和慈善事業(yè)的榮譽證書——那是他與兄長楊釗在商海浮沉 51 年間留下的痕跡。

1952 年，楊勛出生于廣東惠州。20歲時，他移居香港。20 世紀 70 年代，內(nèi)地仍處在計劃經(jīng)濟體系之中，而香港，正處在全球制造業(yè)向亞洲轉(zhuǎn)移的關(guān)鍵節(jié)點。

1974 年，楊勛和楊釗在香港創(chuàng)辦旭日制衣廠，從來料加工做起。彼時，歐美制造業(yè)正大規(guī)模向亞洲轉(zhuǎn)移，香港既是資本、制度與國際訂單的交匯點，也是華人企業(yè)家最早接住全球產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移紅利的窗口。對楊氏兄弟而言，這是一種順勢而為的選擇。

隨后十多年里，旭日制衣在穩(wěn)定的外貿(mào)訂單中完成了第一輪財富積累。1980 年代中期起，香港房地產(chǎn)進入低潮時，楊氏兄弟開始將大量利潤投向?qū)懽謽?、商鋪與長期出租物業(yè)，逐步構(gòu)建起穩(wěn)定的資產(chǎn)池。在那一階段，地產(chǎn)與金融資產(chǎn)已成為旭日集團最主要的利潤來源，財富規(guī)模迅速擴展至數(shù)十億港元。

真正讓楊氏兄弟走入更廣泛公眾視野的，是服裝品牌真維斯。

一、從一條牛仔褲開始的擴張

1990年，38歲的楊勛完成了對澳大利亞休閑品牌真維斯的收購。當他將品牌引入中國內(nèi)地時，一個關(guān)鍵的結(jié)構(gòu)性變化正悄然發(fā)生：服裝不再只是耐穿實用品，而成為年輕人彰顯自我的表達。三年后，真維斯在上海南京東路開出首家門店。

當時，大多數(shù)城市消費者仍習(xí)慣于百貨商場里“柜臺取貨”的購物方式。真維斯將澳洲成熟的休閑連鎖模式直接引入內(nèi)地，實行開放式陳列、自由試穿、導(dǎo)購不打擾。牛仔褲、T恤、衛(wèi)衣、外套被按搭配方式呈現(xiàn)，門店也承擔起了教顧客穿搭的功能。

真維斯把成套的休閑搭配帶進大眾市場，門店選址也傾向于高校周邊，在年輕人中迅速打開市場。為了適應(yīng)更快的動銷速度，真維斯團隊從一開始就建立了嚴格的周轉(zhuǎn)機制——每個款式的生命周期被壓縮在 8 到 12 周內(nèi)，上市前設(shè)定銷售目標，之后密切跟蹤表現(xiàn)。

基礎(chǔ)款是支撐門店銷售規(guī)模的核心。以 T 恤為例，真維斯會先判斷當季流行的版型——比如修身或?qū)捤伞倩陬伾蛨D案拆出幾十種變體。由于工藝簡單、補貨快，熱門款可在旺季賣出百萬件，甚至在一個季節(jié)內(nèi)多次翻單。這一策略后來推廣到牛仔褲、格子襯衫、毛衣等多個品類。

更大的挑戰(zhàn)來自供給端。旭日集團長期以出口為主，工廠習(xí)慣于大批量、長周期訂單。隨著門店快速擴張，真維斯不得不將原有產(chǎn)線拆分，轉(zhuǎn)向更適合內(nèi)銷的“小單快反”模式。依托全國 200 多家合作工廠，真維斯短短幾年內(nèi)完成從北上廣到山東、成都、華北地區(qū)的“百市千店”布局。

但快速擴張帶來了隱憂。隨著門店向三四線城市下沉，部分區(qū)域銷售乏力，庫存積壓加??；疊加外部經(jīng)濟變化，經(jīng)營壓力集中爆發(fā)。“1996、1997 兩年，業(yè)績基本停了下來。企業(yè)高速增長時突然停止，是危險信號?！睏顒谆貞?。

這是真維斯四次重大轉(zhuǎn)型之一。問題的根源在于，它既想維持“高端”品牌形象，又不想放棄規(guī)?；鲁翑U張——試圖兩頭兼顧，最終失衡。楊勛提到，當時他們貪心地想同時得到“魚”和“熊掌”。

之后，真維斯下調(diào)售價。180 元的牛仔褲降到百元以內(nèi)，T 恤降到 40 元。到 2002 年，全品類平均售價下調(diào) 41.5%。楊勛稱這為“名牌大眾化”的路線，但強調(diào)要做到“物超所值”：價值 100 塊的衣服，就賣 100 塊，甚至 95 塊，不能讓人覺得降價就等于質(zhì)量變差。

“薄利多銷”成為那輪調(diào)整的核心策略。到 2013 年，真維斯在內(nèi)地開出近 3000 家門店，年銷售額近 50 億元。這套覆蓋廣泛的線下網(wǎng)絡(luò)，一度支撐起品牌的主體營收。

二、電商崛起 線下退潮

進入 2010 年代，真維斯站在了一個越來越擁擠的十字路口。

ZARA、H&M 帶著更快的上新節(jié)奏與激進的定價進入中國，本土品牌如森馬、美特斯邦威也在加速擴張、渠道下沉。曾經(jīng)依賴標準化門店建立的先發(fā)優(yōu)勢，開始在高頻競爭中顯得遲緩。

自 2013 年前后，“庫存”成為真維斯管理層最關(guān)注的問題之一。商品動銷減慢，利潤被不斷壓縮。與此同時，租金上漲、導(dǎo)購頻繁流失，消費者的注意力也在更多品牌與渠道中被分散。到 2017 年，公司門店數(shù)量從巔峰的 3000 多家減少至 1219 家，舊有的增長路徑難以為繼。

從 2014 年起，真維斯設(shè)立了門店盈利紅線。業(yè)績連續(xù)數(shù)月未達標，就被列入關(guān)店名單，將資源抽離回收，集中投入更具增長潛力的方向。這也是電商渠道真正走向核心的起點。

真維斯最初于 2009 年上線淘寶，但多年間一直承擔“尾貨處理”功能。隨著線下增長見頂，庫存壓力倒逼其進行系統(tǒng)調(diào)整。真維斯開始將分散在門店的貨品集中回倉，由線上統(tǒng)一調(diào)配，實現(xiàn)庫存的全國范圍匹配，也大幅減少了斷碼情況。

商品結(jié)構(gòu)也隨之重組。暢銷款滾動補貨，滯銷款中期處理不再壓倉到底；SKU 被按照品類、價格帶、基礎(chǔ)款與主推款重新劃分。線下門店維持精簡陳列，線上則利用平臺差異擴展更豐富的組合。補貨與定價開始與流量與用戶行為數(shù)據(jù)聯(lián)動。

到 2018 年，這套體系被內(nèi)部稱為“品牌生態(tài)圈”——不再只是賣貨，更是一種以品牌為核心的多平臺運營系統(tǒng)。在他的理解中，以真維斯品牌為中心，基于校企合作，把高校、研究機構(gòu)、制造商和渠道方組織到一起，由供應(yīng)鏈和品控體系提供支撐。

與此同時，消費邏輯的變化也在同步發(fā)生。過去，品牌通過門頭、廣告影響顧客。如今，在淘寶、抖音、小紅書等平臺上，用戶搜索“牛仔褲”或“T 恤”時，排序由算法決定，評論與買家曬圖成為主要參考依據(jù)。品牌不再是信息主導(dǎo)者，消費者擁有更高的信息對稱權(quán)。

在這種環(huán)境下，真維斯主動調(diào)整定位：不再主張“引領(lǐng)潮流”，而是試圖更快、更準地響應(yīng)它。

這場轉(zhuǎn)向落在了供應(yīng)鏈上。以印花 T 恤為例，過去從設(shè)計到上架需一月以上，現(xiàn)在可根據(jù)平臺反饋迅速反應(yīng)——真維斯團隊在一兩天內(nèi)完成圖案設(shè)計、數(shù)碼印花、發(fā)貨，常備各類版型與尺碼的純色T恤，新圖案按需打印，這成為制造“快爆款”的重要方式。

真維斯的產(chǎn)品邏輯也發(fā)生變化。主品牌商品不再試圖統(tǒng)一風(fēng)格，而是以“基礎(chǔ)款—主推款—潮流款”三層結(jié)構(gòu)滿足不同用戶?；A(chǔ)款撐起銷量，主推款承載流行趨勢，潮流款則以吸引點擊與引流為主。很多消費者可能被“新奇”的設(shè)計吸引點進頁面，最后買的卻是更安全的那一件。

多平臺運營讓真維斯呈現(xiàn)出更多面貌。目前品牌在各大電商、直播渠道運營近千家線上店鋪，每家店面向的人群與主打款式各不相同。抖音上的爆款在拼多多可能并不適用，小紅書上流行的設(shè)計也未必適配快手直播的節(jié)奏。

隨著實踐深入，“一個品牌服務(wù)所有人”的傳統(tǒng)邏輯被打破，取而代之的是 SKU 與細分客群的匹配策略。理解平臺規(guī)則、快速反應(yīng)，成為品牌新的基本能力。

這場長達十年的轉(zhuǎn)型最終讓真維斯門店數(shù)量縮減至300 家。但在真維斯管理層看來，這是為未來調(diào)整留下空間的主動止損。與此同時，電商逐步成為真維斯增長主力。從 2009 年起步至 2019年，線上銷售額才慢慢爬升至 4.6 億元。2019年至2024年，從4.6億到60億，增長超過13倍。

這個過程中，楊勛親自參與關(guān)鍵會議與方向調(diào)整，并不避諱收縮：“門店經(jīng)營不好當然要關(guān)。關(guān)了兩千多家，不是照樣活得挺好嗎？”

他強調(diào)，這不是“關(guān)店轉(zhuǎn)線上”那么簡單，而是一種分工轉(zhuǎn)變。品牌成了資產(chǎn)，由聯(lián)營商負責(zé)銷售執(zhí)行。不少原本只做代工的工廠，開始在真維斯名下試水線上零售。其中一家合作方年銷售額已超過 20 億元。

“我不鼓勵做賠錢的買賣，”他說，“雙十一這種，我不支持。虧本賺吆喝有什么意義？我想要的是盈利的公司。”

三、漫長的“守業(yè)”

對楊勛來說，“創(chuàng)業(yè)”與“守業(yè)”是兩件不同的事。

在他的表述中，前者是解決“如何活下來”，后者是承擔“怎么負責(zé)到底”。從外界看，真維斯常被視為楊氏兄弟的創(chuàng)業(yè)起點；但對他來說，真維斯成立時，他早已跨過了從零開始、維持生計的階段。在旭日集團內(nèi)部，真維斯并非利潤最高的板塊，卻始終是他最放不下的一部分。

“窮則獨善其身這一步，我已經(jīng)做到了，”他說，“接下來是有了效益以后，怎么長遠?！痹谒磥恚^“長遠”，并不只是盈利穩(wěn)定，而是企業(yè)是否能持續(xù)贏得社會的認可和信任。

服裝零售不是高毛利生意，卻能穩(wěn)定吸納大量就業(yè)，形成長期經(jīng)營關(guān)系。楊勛并不回避這一現(xiàn)實：相比地產(chǎn)等資產(chǎn)型行業(yè)，做服裝苦、慢、累，但能帶來相對穩(wěn)定的崗位和現(xiàn)金流。他更愿意將此視為一種更日常的社會責(zé)任。

這類價值判斷，直接體現(xiàn)在公司治理方式上。真維斯保留了一個早期傳統(tǒng)——楊勛親自主持關(guān)鍵會議，每月各地負責(zé)人要飛往惠州總部，會議往往持續(xù)數(shù)小時，有時長達六小時。他幾乎每次都全程參與，并隨時記錄或追問細節(jié)。

“每個季度從檢討開始”，真維斯電商負責(zé)人劉偉文說。在真維斯，“檢討”不是一句口頭概括，而是一套流程：季度后有季度檢討，季中還有月度審計，每個團隊需提交書面報告，按品類、平臺、門店逐層拆解績效，并解釋未達成目標的原因與應(yīng)對措施。

評價周期被壓縮在“過去幾個月”與“未來幾個月”之間。楊勛不主張事后追責(zé)“當年決策是否錯誤”，他更關(guān)注能否把錯誤停在更早的階段。“不強調(diào)遠見，而是讓糾錯機制更穩(wěn)定”，這是真維斯管理層的解答。

落實到一線的激勵機制中：一線門店員工的提成按月浮動，中高層的年終獎與任務(wù)完成度掛鉤；未完成的事項會被列入下一輪檢討清單，逐條核對。這并非一次性動員，而是組織紀律的一部分。對真維斯來說，差錯難免，但反應(yīng)速度決定結(jié)果。

在門店為主的時代，他把開會之外的大部分時間，都安排給到各地巡場：看陳列、看貨架、聽店員復(fù)述顧客的抱怨與猶豫。他幾乎沒有成功企業(yè)家常見的消遣愛好。如果一定要說愛好，那就是去高校演講——迄今已超過 200 場，每場一到兩個小時，反復(fù)強調(diào)責(zé)任與自立。

這種對責(zé)任的執(zhí)念，與他對貧窮的記憶密切相關(guān)。楊勛講起自己小時候，“七八歲，家里很貧窮”，甚至沒有飯吃。他當時就發(fā)誓，長大以后一定不要讓家里再這樣貧窮。他一直提醒自己，“不是說說而已，是要干出來的”。

“我們那個時候，不能幫家里分擔，是一件恥辱的事情?！彼f。

談起行業(yè)里的“內(nèi)卷”，楊勛并不熱衷這個詞。他更在意的是，大家一味盯著賣不出去的貨，卻很少再回頭看一眼，客戶到底想要什么。“老是說賣不出去，從來不想客戶要什么?！彼f，“還是被問題牽著走?！?/p>

他常會講一個老故事：兩個臺灣鞋商去非洲調(diào)研，發(fā)現(xiàn)當?shù)貛缀鯖]人穿鞋。一個人第二天就離開了——“沒人穿鞋，怎么賣？”另一個卻留了下來——“正因為沒人穿，才有機會?！?/p>

講起這個故事時，他的語氣會明顯抬高。對楊勛而言，危機并不是需要回避的狀態(tài)，而是一個重新排序、重新下注的窗口。在不確定性中，保持進攻姿態(tài)，才是“守業(yè)”的真正含義。

（作者 李佩珊）

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李佩珊

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